一、绩效考核的流程

1.绩效考核的大流程

企业的绩效考核从无到有，即在没有绩效考核系统，准备设计时，采取的步骤及相应注意事项的过程称为绩效考核的大流程。

绩效考核的大流程的步骤为：成立组织、宣传造势、制定规则、由点到面。

成立组织

绩效考核大流程的第一步是成立组织。任何行业、部门做事都要有组织。人力资源更是如此，成立组织、利用组织的力量，才更容易获得成功。

【案例】

人力资源主管的错误执行

某企业有个车间要求无尘，员工要随手关门，但有些基层员工开门后就不关门，后来老板说谁再不关门就罚100元，但是没有张贴出来。员工照样不关门，为此，人力资源的主管想抓典型，向老板交差。

有一天，人力资源主管吃过早饭后，守在车间门口，不到半小时，就抓到一个没有关门的男员工。员工说：“我不知道罚什么钱，我关门了，后面有两个人又推

开了。”由于没有对证，人力资源主管将此时告诉老板，老板不分青红皂白罚了三

个人每人100块钱。

一段时间后，人力资源部准备组织一台中秋文艺晚会，发出通知后，其他部门积极相应，只有这个车间没动静。为此，人力资源主管找车间主任，车间主任说：“几个有文艺细胞的员工辞职后，就找不到有文艺细胞的员工，非要叫谁上去表演

节目，就往前面一站，给大家鞠个躬就下去。要不然，你再找老板，让老板到我们

部门找有文艺细胞的人？”

车间主任的话暗藏杀机。人力资源主管当然不能去找老板，最终，晚会也没举办成功。人力资源主管知道就是抓了三个未关门员工的事情所造成的，但却很是迷

惑，是否抓错了人。

案例中，人力资源主管没有抓错人，而是用的方式不正确。实际上，面对迟迟未解

决的关门问题，应该采取以下几个方式：

第一，召集各部门主管开会讨论，准备成立检查小组；

第二，起草和广播宣传相应文件，让所有员工都知道企业进行严打；第三，通过发出通知和各个部门主管的宣传，员工就会自觉关门。一旦有人不关门，

抓到后再严惩不贷。

需要注意的是，公司成立小组进行检查时，应派两人检查，一旦抓到违反的员工，

应询问他的部门经理、主管处置方式，使其主管和经理不会帮他说话。

在发通知时，注明“抓到哪个部门的人，就扣哪个部门的分”，人力资源部门做事

一定要学会借势，借用组织的力量，才会使绩效考核更有效。

宣传造势

要造势就要先进行培训，培训的对象主要包括：

老板。作为人力资源经理，要让老板了解学习绩效考核知识，懂得应该扮演的角色，来支持人力资源部。人力资源部要成为企业的战略伙伴、专家顾问和员工的服务者，而不能成为日常的行政管理者。

中层干部。人力资源部不仅需要老板的支持，也需要中层干部的支持。如邀请老师进行内训，划清责任，让中层干部了解绩效管理与人力资源无关，而与直线经理有关。

基层员工。对基层员工也要培训，可以不请老师，直接由人力资源部培训。

制定规则

企业在绩效考核时，要做出绩效管理规定，出台绩效管理手册，写清企业的游戏规则。

绩效考核纲领。绩效考核纲领包括：考核对象、考核方法、考核流程、考核主管、考核指标、考核工具等。企业的绩效考核纲领由人力资源部负责撰写，由绩效管理委员会组织发布。

绩效管理委员会。成立绩效管理委员会，人力资源经理总监不能做正组长，要做副组长。正组长一定是老板级别，如小企业由老总任正组长，大企业则可由副总任正组长。并强调副组长是常务副组长，正组长是提升绩效管理委员会的规格，从而得到员工的认可和重视。

由点到面

企业进行绩效考核时，要做到由点到面，先在企业一两个部门做实验，看考核指标是否量化和提炼。

在由点到面考核时，应尽量选择愿意配合的部门，并帮助其完成考核，以树立典型，保证在企业中平稳实施。如果不由点及面，就容易引起员工的反对，不是不考核，而是指标不量化、不科学，从而最终导致绩效考核的失败。

2.绩效考核的小流程

所谓绩效考核的小流程，是指具体的考核过程，其主要职责是直线经理的职责。

绩效考核的小流程包括四个步骤：制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈和运用结果。

制定标准

制定标准是所有流程的必要步骤。

标准的决定因素。制定标准进行考核的内容，应根据企业所强调的内容决定。如考核操作类基层员工，考核产量、质量、效率、成本、5S即可。

考核的注意事项。绩效考核小流程的时候，有三方面的注意事项：

第一，考核一定要做加法，不做减法，基础岗位考两三个指标而不用追求完美。

第二，通过逐步考核，提升员工、管理者的素质，让其接受考核后，进行更多方面的考核。

第三，在标准的制定上，不要追求完美，不要用科学、不实用的标准，而是要简单化、可操作化，尽量避免有争议的指标。能不考核的坚决不考核，非要考核的则要增加管理成本。

记录绩效

在制定标准时，要注意记录绩效，即凡是没有来源的指标一定不考核，绩效太难观察、太难量化的不要考核。

根据标准进行反馈

根据标准进行反馈比记录绩效更重要，具体来书说，进行反馈包括三个方面：

事前沟通。绩效考核讲究事前沟通。事前沟通是直线经理的工作，在考核前对被考核对象详细解读考核指标要求、公司要求及对下属的要求等。事前沟通的过程是考核者和被考核者对指标认同的过程。

事中沟通。考核过程中，事中沟通的内容涉及两个方面：

第一，绩效管理。管理者和被管理者在考核过程中持续沟通的过程叫绩效管理，也指管理者帮助被管理者达成绩效目标的过程。

第二，绩效考核与绩效管理。绩效考核是对员工所做结果的评价，绩效管理是强调对过程的管理系统，关注过程而不只关注结果。能不能把绩效考核进行到底，主要在于绩效管理，而不在于绩效考核。

需要注意的是，过程管理强调将沟通进行到底。如果没有对过程进行沟通，结果就只是把绩效管理做成绩效考核。

事后反馈。考核员工的结果出来后，要与员工进行事后沟通，对员工进行总结，找到原因，才能使员工从考核中进步、成长。

结果的运用

根据考评结果，应对员工进行相应的奖惩。如今很多企业绩效考核的结果主要用于发奖金，却没有综合运用结果，包括培训、晋升、转岗、离职等。

员工能否产生绩效，要看其是否在合适的岗位上，要求人力资源选对人和评价人。绩效考核综合运用的结果是要更好地运用人、开发人的潜能，只有把合适的人放到合适的地方并组成团队，才能把企业的绩效管理上升到企业的战略高度。

要点提示

绩效考核的小流程的具体步骤是：

①制定标准；

②记录绩效；

③根据标准进行反馈；

④运用结果。

二、绩效考核的细节

1.考核的周期

主体不同，绩效考核的周期不同，分为高层管理者、中层管理者、基层管理人员和基层管理人员的考核。

高层管理者的考核

对高层的管理者，建议采用年度或者半年考核一次。

高管的工作性质是要结果，采用目标管理，在考核方式上需要采用数字报告式，建议采用纯粹的目标管理进行考核，在半年或者一年做数字报告即可，此外还要与高管签定目标管理协议书。

中层管理者的考核

对中层管理者，建议每季度考核一次。考核者因企业的性质、大小不同而不同。

考核者。如果企业的中层管理干部不是很多，建议由人力资源部代替企业考核。需要注意的是，此时的人力资源部考核是代替绩效委员会考核，一般绩效管理委员会常设机构在人力资源部。对企业的中层管理干部，也可由直接分管的副总进行考核。

考核方式。在考核中层经理时，一般会给其部门设定目标，如果企业对部门进行考核后，不建议再对中层经理引入单独考核，部门的成绩视为部门经理的成绩，由绩效管理委员会统计考核，副经理除外。对部门考核，可以考核目标的验证情况，对中层干部考核则要考核品质、行为等难以量化的因素。对于副经理，因有其相应职责，则要引入个人考核，对副经理的考核视为个体考核。

基层管理人员的考核在对基层员工进行考核时，直线经理是绩效考核中的决策者，绩效考核能不能进行到底，直线经理非常重要。

考核周期。对基层管理人员，建议每月度考核一次。

考核方式。基层管理人员的考核有两种方式：第一，本人自评、直接上司初评、隔级上司复评；第二，本人自评和直接上司评。

考核理念。对基层管理人员的考核前，必须灌输相应的理念，即所有员工所干的工作是为上司而干，领导是否喜欢员工，在于员工自己的责任，员工做得好坏直接影响领导的喜欢程度。

对文职人员的考核

对文职人员的考核，如经理秘书、前台等，有两点注意事项：

第一，建议考评不能太低，除非做得太差。文职人员的主要职责是为领导提供服务和临时性交办的工作，在考评时很难量化。

第二，建议不要随意扣分，原则上只要做得不是很差，应该给予全部绩效奖，交代其工作才能临时去办。

2.360度考核方式的使用

360度考核的对象

360度考核可以考核职业人但不能考核社会人，特别是中国员工以及文化不好的企业。否则，360度考核就会成为报复的手段、工具，因此，企业必须慎用360度考核。

360度考核的应用范围

第一，360度考核可以用于员工的年终评价，不能用于员工的日常考核；

第二，360度考核可用于年终人事测评，为用人提供参考依据，而不用于年终奖金测评，不能与员工的奖金挂钩。

360度考核的问题

当前很多企业热衷于360度考核，认为很公平，其实公平掩饰着问题，如企业文化达不到，同事之间的互相考核、下级考核和外部考核等每个考核方式都有优缺点和问题等。

对企业而言，环境变化，考核方式也需要不断变化，只有不断变化、创新，才能跟随企业的发展。

三、绩效考核的常见误区

直线经理在考核员工时，常犯有几大错误：

1.“像”我一样人喜欢不知不觉地寻找像“我”的人，并把这种行为带到考核中。如重视老乡，考核时给高分高，这是潜意识“像”我的心理起作用。

2.晕轮效应

所谓晕轮效应，是指看到员工优点后，不断放大优点，放大成像晕轮一样，掩盖其他所有缺点，这是绩效考核最容易犯的错误。

3.政治压力

所谓政治压力，通俗地说，即在下属中，有老板的亲戚是或官连襟之类，迫于压力，不敢做出公正的评价。

4.宽厚性与严厉性

所谓宽厚性与严厉性误差，举例地说，如张经理对下属管理严格，李经理对下属管理宽松，企业为了达到公平，可以用硬性分布，不管多少人，只能有5%的优秀，给各部门设定一定的指标。

5.“马太效应”

所谓马太效应，是指强者愈强、弱者愈弱的现象。如果某部门有个员工永远优秀，怎么考都第一，而另一员工非常差，优秀的员工永远要被提拔，考得差的员工每次都掂底，如此下来，考核就会失去意义。

6.扩大盲点

所谓盲点，即看到人的缺点后忽略该缺点，关键的是缺点指的是什么。

7.近期行为偏见

所谓近期行为偏见，是指快到考核时，员工的表现不同于平时，在最后临考核时表现非常好，影响评分，或者在临考核时做错事，突然影响整体打分等。如果对员工三个月一次考核，每月进行评分，三个月的总分除以3，结果要稍微公平。

8.从众心理

所谓从众心理，是指考核者如果觉得一个员工不错，与其他人商量，结果多人却认为这人不行，考核者就会怀疑自己，从而影响判断。

9.趋中趋势

趋中趋势，简而言之是指考核没有拉开距离。如考核结果最高分是91，最低分是90，分数没有拉开距离，没有成真正的线性分布。

10.个人偏见定势

所谓个人偏见定势，是指在做考核前带偏见，先入为主。

以上十个常犯的误区给考核带来一定的不公平、不公正，事实上有些误区是人性的，难以避免，需要经常得到人力资源的关注。

四、绩效考核的角色分工

1.直线经理的重要性

据统计，员工70%的流失率由直接上司引起。员工主要从直接上司感触企业的考核文化，企业的中层经理是企业考核的主体，是企业考核的中流砥柱。企业的绩效考核能不能进行到底，关键在于中层经理的领导艺术和领导方式。中层经理是企业急需提高素质的群体，企业应该把大部分的培训时间放到中层经理上。

2.人力资源经理与直线经理的角色

人力资源经理和直线经理在考核中分别扮演的角色。

表1所示的是人力资源经理和直线经理在考核中扮演的角色。

表1 人力资源部与直线经理的职责对比表

由表1可知，绩效考核由人力资源部和直线经理分工合作，其中大流程主要由人力资源部负责，具体的实施考核则由直线经理负责，结果的运用是直线经理和非人力资源经理共同负责。可见，企业绩效考核能不能进行到底、能不能做好，关键在于直线经理。

五、绩效管理与绩效考核的区别

1.绩效管理与绩效考核

标准的绩效管理流程

绩效考核在绩效管理中的位置

绩效考核只是绩效管理流程的环节之一，但却是重要环节。绩效考核是绩效管理流程的必经程序。如绩效管理是一个工具箱，绩效考核仅是工具箱中的重要工具，没有绩效考核工具，整个工具箱都无法发挥作用，仅有绩效考核工具，不用其他工具，也达不到绩效管理的效果。

企业绩效管理失败的原因及对策

原因。企业绩效管理流于形式，主要在于导入绩效考核时没有导入绩效管理。

对策。能否把绩效考核进行到底，关键要做绩效管理，并将沟通进行到底。沟通重要的是直线经理，只有直线经理转变角色，由管事变为管人、由技术变为管理，才能成功。

2.摩托罗拉的绩效管理

摩托罗拉认为：企业等于产品加服务，企业的管理等于人力资源的管理，人力资源的管理等于绩效管理。

摩托罗拉对绩效管理的定义

摩托罗拉绩效管理的定义是，绩效管理是一个不断进行沟通的过程。在这过程中，员工和主管以合作伙伴的形式，就下列问题达成一致：

第一，员工应该完成的工作是什么；

第二，员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；

第三，用具体的工作内容描述怎样才能把工作做好；

第四，员工和主管怎样才能共同努力，帮助员工改进绩效；

第五，如何衡量绩效；

第六，确定影响绩效的障碍，并将其克服。

摩托罗拉对绩效管理的评价

摩托罗拉认为绩效管理是：

第一，是一个公司总体人力资源战略的一部分；

第二，是评价个人绩效的一种方式；

第三，重点放在提高员工个人综合技能提高上的过程；

第四，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的工具。

摩托罗拉绩效管理的组成

摩托罗拉绩效管理由五部分组成：

绩效计划。主管与员工就业务目标和行为标准在充分沟通的基础上达成一致，最终形成签字记录，即员工的绩效目标。它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。

持续不断的绩效沟通。沟通贯穿绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。

事实的收集、观察和记录。主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息，为年终的考评做准备。包括收集与绩效有关的信息、记录好和不好的行为两方面内容。

绩效评估会议。摩托罗拉的绩效评估会议讲究效率，一般集中一个时间，所有主管集中进行全年的绩效评估，最终形成书面讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

绩效诊断和提高。该过程主要用来诊断绩效管理系统的有效性，改进和提高员工绩效。主要包括确定绩效缺陷及原因、通过指导解决问题、绩效不只是员工的责任、应该不断进行等四方面内容。

摩托罗拉绩效考评表

摩托罗拉的绩效考评表运用等级法，实行强制分布，即不管部门人员数量多少，都有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如A等占20%，B等60%等不用分数进行，既能分出员工绩效的差别，又尽可能避免分数之差而无休止争论。

绩效考核与薪酬管理

在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉采取简单的强制分布，而不是精确联系，使绩效管理致力于员工绩效的提高，不仅为了薪酬管理服务。

总之，摩托罗拉将绩效管理上升到战略管理的高度，并给以足够重视，从计划到制度流程到具体实施都有具体的的定义和规范，保证可操作性的实现，同时反复强调沟通，从而将绩效管理开展。

3.华为的绩效管理

华为公司考评体系的建立依据以下假设：

第一，华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；

第二，金无足赤、人无完人，优点突出的人往往缺点也很明显；

第三，工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上；

第四，失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的；

第五，员工未能达到考评标准要求，有管理者的责任，员工的成绩就是管理者的成绩。

从摩托罗拉和华为这些优秀企业的绩效管理经验看出，绩效考核的重点是管理而不是考核。企业能否将绩效管理进行到底，需要导入绩效管理系统，其出发点有工作分析、素质模型的建立、任职资格的建立，而归宿点有薪酬管理、报酬管理，甚至有长期激励、股票和期权激励，针对其中的难点，才能使考核有效。下载本文