作者：***
来源：《今日财富》2009年第12期
内容摘要：在经济知识化、网络化、全球化的推动下，中国企业正经历着提高应变能力、价值增值能力，企业与市场的关系等一系列的变革，外部环境的变化要求组织的结构、形态、特征必须与之相适应，组织效能提升迫在眉睫。
关键词：职位层级；定岗定编；编制；人力盘点；授权
中图分类号：C36
文献标识码：A
文章编号：1009-8585(2009)12-0000-01
俗话“铁打的营盘，流水的兵”，它揭示了个人能力在组织上的无力感，也就是说组织的效能提升很多时候往往不是通过个人的努力能够实现，他是个系统。如果系统本身运转不灵，就如同汽车一样，每个零件再好，却不能够有效的配合，那样这样的汽车一定跑不快，跑不好!如何实现组织效能的提升，如何让组织系统成为个人能力最大化的平台?
首先，要进行组织结构的优化。在开始组织结构优化之前，应作大量的梳理和思考：公司现有的组织结构是怎样的?适合目前公司的发展和长期战略发展需要吗?公司组织结构中管理层级的设定、岗位的设定、岗位人员的配置是合理的吗?等等，只有先理顺了公司现有的组织结构，才能谈组织结构的优化。
第一步，扁平化组织结构，将“橄榄型”结构转变为“哑铃型”结构。以一般公司为例，职位层级设定一般不超过5个层级，即总经理，副总经理，部门经理／主管，专项主管。专员或文员，其中副总经理及专项主管属于可选层级，层级的取舍根据经营规模和业务结构需要来设置。
第二步，合并机构管理，整合共享资源。如一家大型化妆品公司有护肤品、彩妆、美发等多个产品系列，如果每个产品系列都进行经营的模式，设定专门的品牌运作部门或产品分销部门，将会导致业务岗位的批量产生，造成极大的人力资源的浪费。所以，可以考虑整合综合管理型的部门和岗位，公司内设立横向管理的大品牌运作部门和产品分销部门，有效地实现资源的共享。
第三步，提高信息化水平建设，优化制度流程。依托网络信息技术，梳理和优化公司的审批、汇报流程，加强制度信息的传达和培训，达到公司内部各层级、各部门、各岗位之间的有效沟通。
其次，定岗定编。优化的组织结构建立起来后，要定岗定编，梳理各部门核心职能和核心业务流程，分别制定业务部门和职能部门岗位人员设置及编制标准。
1 岗位精简。
减少辅助性岗位的设置，如业务助理、经理助理等，各部门不设定副职。另外，减少监督性、善后性、协调性岗位的设置。通过流程的优化与管理制度的完善，要求各工作环节做到“一岗到位”、“直接责任制”，如数据做单员必须保证单据的准确性，不设核单员。
2 岗位职责扩大化。
根据业务规模及经营特点，进行岗位职责合并，如生产型企业各部门的生产助理可兼任人事员的职能，一方面可减少岗位数量的设置，另一方面有利于人员综合素质、技能的培养。职能支持部门原则上只设两个层级，技能性强但“不带团队”的称为“专员”或“工程师”，淡化“官本位”思想，提高工作效率。
3 设定人员编制标准。
业务部门人员编制的设定依据可以参考同比增长率，假设销售今年12月较去年同比增长10％，销售部门人均销售额应达到10万元/月，2009年12月销售额为100万元，则人员应该为10人，包含直接销售人员和辅助性岗位如数据员，以此，人员编制即可得出。职能部门人员编制根据对应职能，可按照业务规模设定人员编制。如零售行业HR部门人员可按照HR人数与公司人数比为1:200-300的比例配备人员，IT人员可按照1人负责50-80家店铺信息系统管理的标准配备人员等。
4 充分授权。
针对一线业务单元进行“自我管理”模式减少管理人员，即对基础管理人员进行一定授权，在签署“任务状“后，由其自行安排工作，自行与相关部门进行沟通协调，相关部门在管理过程中进行指导。从而提升岗位价值，促进员工的积极性，提高生产效率。针对管理人员倡导”走动式管理”，建立管理人员基层体验反馈工作机制。在体验过程中，主要通过观察、倾听、指导为员工提供方便。一方面，加深管理层对业务的了解，加强与一线员工的沟通；另一方面，也使相关问题能在最短的时间内解决。
最后，人力盘点，实施员工培养发展计划。对现有人力资源进行盘点，对盘点后的冗员，且无适合岗位调整的，应该直接与其解除劳动关系；对现有岗位不胜任的相关人员，结合其工作态度及综合素质能力区别对待进行：工作态度及执行力较差者，直接淘汰；工作技能较差但有提升空间者，可通过培训以提升其工作技能或转岗方式进行。从人力结构匹配度而言，应尽量做到“人尽其才”，以免造成资源的浪费以及员工的负激励，同时应避免“小才大用”、“揠苗助长”，以免影响工作效率，同时影响员工的正常成长。下载本文
