一、引言
全球化带来的经济和信息技术的快速发展，进一步促进了社会的进步。随着人们生活水平的提高，人们对生活质量的要求也日益提高。当社会还处于卖方市场阶段时，消费者无论走多远路程、无论花费多长时间，只要能购买到自己所需要的东西就已经心满意足。由于市场环境的变化和社会生产力水平的提高，很多企业出现生产过剩的现象。生产过剩导致了社会供给过剩，买方不用担心买不到自己想要的商品，卖方却会担心无人消费自己的产品，越来越多的商品生产者、经营者为实现经营目标，以买方为重点研究市场，这就形成了买方市场。
在买方市场为主导的环境下，消费者变得相当挑剔，他们会不停的挑选“质量最好”和“价格最低”的产品，甚至还要求“服务最优”，要求“销售——送货——安装调试——质保——维修”一体化。面对这样的要求，原有的物流供应模式显然不能再满足广大消费者的需求，这便迎来了销售体系的革新。这种新的需求最先萌生于与人们日常生活密切相关的行业——便利服务。
创建于1927年的7-Eleven公司是目前世界上最大的便利连锁店。它能够在其他便利连锁店经营惨淡的现状中独占鳌头，正是由于它能够在瞬息万变的市场中及时改善公司的物流供应模式，建立了一条以单店密集区域为配送中心集成化的供应物流。其独特的物流设计与管理能够更好地为消费者提供方便，更大限度的服务消费者。
二、公司背景
（一）公司简介
1、公司介绍
7-Eleven便利店诞生于美国，其前身是成立于1927年的“南公司”。公司的主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。由于店铺的营业时间是从早上7点到晚上11点结束，1946年南公司正式将图腾店改名为7-Eleven，从而真正揭开了便利店时代的序幕。1973年底，日本零售业经营连锁集团伊藤洋华堂将其引入日本，并与美国南陆公司签订了特许经营合同。从1975年开始，7-Eleven经营时间变更为24小时全天候营业。发展至今，店铺已经遍布四大洲二十多个国家和地区，仅中国地区就有近2000家连锁店。
2、公司规模
截至2012年底，7-Eleven共有49500多家店铺,分布在世界20多个国家和地区。从世界范围来看，店内每日的客流量都超过2000万人次。单就日本来说，7-11便利店在日本就拥有7000多家店铺，年销售额达2兆日元，入店顾客16.5亿人次，相当于日本总人口的10倍。
3、相关产业
7-Eleven连锁便利店是一个支脉庞大的服务体系，在不同地区的附属产业也不尽相同。以其子公司——北京柒和伊控股公司为例，这一家分店就拥有便利店、超级商场、超级市场、百货店、餐馆、金融、保险等10个附属产业。
7-Eleven是一家相当成功的世界性连锁店，究其成功的原因在于对其供应链的有效管理——以便利赢得顾客，把方便卖给世界。7-Eleven与竞争对手的主要区别在于它拥有将数据转换为有用信息的智能程序。该公司创建的坚实的信息系统,可及时全面地反馈市场需求。7-Eleven与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络，为其供应链的协调运作提供了可靠的保证。
（二）7-Eleven的供应链现状
1、概况
7-Eleven特许经营的基本策略是区域集中化建店和信息的灵活应用,采用综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消费者的供应链的结构模式, 建立了一条以单店密集区域为配送中心的集成化的物流供应链, 凭借企业的知名度和经营实力, 借用其他公司的物流配送中心, 采取集约配送、共同配送方式, 实现特许经营。7-Eleven的战略目标是使每个加盟单店都成为“您的方便好邻居”。为了确保实现“好邻居”的承诺, 7-Eleven建立了先进的物流系统和运行高效的物流体系。其承诺是顾客在7-Eleven消费享受到的是独特的商品和服务；顾客消费的商品永远是最新鲜的；没有缺货, 实现所有顾客所有供货的要求。
在信息系统方面，7-Eleven公司的信息系统，可使公司快捷全面地了解市场需求，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络。其物流系统可一日三次向各店输送鲜活易坏产品。7-Eleven与竞争对手的主要区别在于，7-Eleven拥有将数据转换为有用信息的智能程序，能及时的进行产品补给和新品开发。
在数据系统方面，7-Eleven数据系统能收集详细的销售点数据。这些数据集合后传送至7-Eleven总部后由计算机系统对数据进行处理，使各便利店经理掌握产品的销售趋势，分析产品库存的脱销率。7-Eleven总部对这些详细数据进行分析，有助于确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及一些商店的特别送货要求。7-Eleven还使用其统计分析法对POS数据进行分析，以便向供应商提供产品情况，共同制定引进新产品、进行货源补给的计划。
2、7-Eleven的物流服务
7-Eleven公司采用物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35km，其它地方市场为方圆60km，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，配送中心能不断反馈商品销售、在途和库存的信息，使7-Eleven逐渐掌握整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日趋激烈的情况下，7-Eleven通过降低成本费用，提升了整体利润。7-Eleven公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及各店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7-Eleven配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物打包，等待发送。第二天一早，派送车会从配送中心出发，向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7-Eleven连锁店的顺利运行提供保证。配送中心的优点还在于能随时掌握在途商品、库存货物等数据，以及财务信息和供应商的其它信息。7-Eleven通过这个能掌握重要数据的配送中心就能和供应商商谈价格。通过定期的定价谈判，确定未来一定时间内大部分商品的价格。价格确定后，不需要再和供应商讨价还价，7-Eleven节省了时间和不必要的费用。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7-Eleven会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，7-Eleven实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货，保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度和一日三次的配送相搭配。店铺如果发生缺货的情况，就只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也出现断货的情况，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。
7-Eleven公司物流配送流程图
（三）便利连锁店优势下的积极服务
7-Eleven公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7-Eleven店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物7-Eleven配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心出发，向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7-Eleven连锁店的顺利运行提供保证。
配送中心的优点还在于能随时掌握在途商品、库存货物等数据，以及财务信息、供应商的信息这些重要的数据。
网络购物将成为未来人们购物的主要方式。但目前，电子商务的开展还受如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等诸多因素的制约。尤其是物流问题，如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电子商务成功与否的关键。7-Eleven作为处于物流下游的便利店在商品的实体流动方面有得天独厚的优势，由于它们广泛分布于居民区附近，因而成了网上购物的人们最佳提货点。
（四）利用现代信息技术改造传统零售业
7-Eleven公司的信息管理系统给它带来了四个优势：①它能监测消费者的需求变化，使企业和商家能根据消费者的需要提供不同的产品和服务。②公司可以利用监测的销售数据以及相关软件来进行质量控制、合理定价和改进产品。这样公司就能很快知道哪一种商品或包装更受顾客的欢迎。③新系统、新技术能帮助公司预测每天的市场动态。方便便利店的商品的常换常新。④先进的信息管理系统还能改进公司供应链的效率，使订单周转得更快。
（五）7-Eleven的区域布局战略
7-Eleven的区位战略是，在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益。7-11不会采取零散设店的方式，而是采取地毯式轰炸的集中开店策略，在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。
三、公司竞争分析
(一)公司优劣势分析
（一）优势
1、规模经济优势
统一的管理能够提高管理效率和管理质量，降低远离成本；营销方案由总部统一制定，投入较少的成本就能有较大的回收效益；商品的采购由配送中心完成，既能保证商品的质量，又能降低进货成本；形成大片的店铺网络，市场覆盖大，保证顾客不会流失。
2、差异化的优势
从产品单方面研究，构建了企业在市场竞争中特定的进入障碍，发挥出自身商品的优势，扬长避短；还能削弱购买者讨价还价的能力，“只有此家”的优势特点让顾客购买局限在7-Eleven便利店，提高了销售利益。
3、流通渠道优势
采取外包和联盟的战略，渠道集成已经大大突破了企业能够自主控制的边界。建立共同配送中心是生产商和批发商共同投资建立配送中心，共同使用和参与经营。生产厂家和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心。公司共同参与经营的厂家和批发商密切协作，在充分协商并征得同意后，以地区集中建店和信息网络为基础，创建自己的系统。此外公司还提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助配送中心实现系统化和高效化。
4、特色服务的优势
7-11便利店在服务方面，除了24小时昼夜不休地营业外，其他服务还有“宅急便”（送货上门）、冲洗相片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、 代售滑雪索道券、温泉券等。在员工管理方面，形成了制度化、书面化的流程制度。员工工作分工明确，店铺确认工作有相应的工作表格，员工会按照相关的规定严格执行工作流程。
（二）劣势
1、部分商品的差异化照成成本的增加
用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；有些成本过高的商品不仅不能提高营业收入，反而造成商品的滞销，食品过期、日常用品破损等。这样的商品大多数是由于市场调查不充分导致。
2、商品的失窃体现其安保问题需要加强
每个店铺都将高额货架做为主要的看管对象，应为高额商品的丢失一件就会造成月度盘点的亏损。每个店铺会有3到4个监控器，而监控器的死角就成了小偷的天堂。监控器只能在事后发现东西被盗，但是商品被带出店铺时是不容易被发现的。在销售高峰时，店铺会安排专人进行卖场巡视，不免丢失。但是专门的员工的人工费就会增加，成本随之增加。
3、过分追求节日促销商品的销售数量，员工压力大
在北京的7-11便利店，每到中秋节就会有月饼礼盒的预约活动，在圣诞节有圣诞节蛋糕的预约活动。总部通常会根据店铺平时的销售额制定店铺的销售目标数。然而商品的单价较高，在类似校园店铺的消费者消费习惯上很难将商品预约出去，但是校园店铺的营业额往往很高，这样就造成了达不到销售目标，销售目标的完成情况却与员工的奖金等挂钩。为了完成目标员工大多数会出钱都买，怨声载道。总部向区域经理施压，经理向店铺施压，店铺向员工施压，员工压力大就会产生员工流失的情况。
4、部分连锁店的管理不善，引发关店潮
有些店铺因为营业额低、地址偏的原因，很容易受到总部的忽视。这就导致店铺的状态不佳，例如，商品的陈列不能严格的按照规定陈列，不能进行及时的补货。店铺的员工也相对散漫，服务待客的质量就会打折扣。由于店铺的低营业额，货物的配送也是最后才送到。久而久之形成恶性循环，入不敷出，也就是导致关店潮的直接原因。
(二)公司竞争者分析
一个行业的竞争中存在五种基本竞争力量，即潜在竞争者的威胁、行业现有企业间竞争、替代品的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力。7-Eleven的行业竞争分析如下:
1、潜在竞争者威胁
对7-Eleven而言,潜在竞争者主要分为像家乐福、大润发这些大卖场和私人开设的规模比较小的杂货店。潜在竞争者进入便利行业的风险高低由进入障碍所决定。7-Eleven不需要去卖成千上万中商品，最重要的产品就是为消费者提供“便利”。
大卖场的进入障碍:
(1)地点的便利性
便利店一般开设在住宅区、办公大楼、学校附近，其商圈辐射范围较小，顾客徒步就可到达。
(2)时间的便利性
便利店定义有两种:一种是便利店的营业时间为24小时，使顾客能在任何时间购买到所需要的商品；另一种时间的便利性指便利店销售的商品排列整齐清楚，使顾客一目了然，能够在最短的时间内找到自己所需的商品，为顾客节约时间。
(3)商品的便利性
顾客去便利店的原因是因为便利店货物齐全，有卖我想要的商品。进入便利店后顾客不需要四处寻找就能轻而易举的看到自己要购买的商品。
(4)现代化的店铺和设备
便利店对店面的布置设备及商品的陈列有现代化的、整体化的规划，店内光线明亮，有暖气和音乐，为顾客提供干净清爽的购物环境。
杂货店的进入障碍:
(1)营销手法
杂货店一般都是个体私营经济，没有强大的资金支撑，无法强力营销自己的商品以及自己的品牌与形象。
(2)促销
杂货店不可能像连锁便利商店那样每隔一段时间就推出促销方案，达到吸引顾客并让顾客消费的目的。
2、行业现有企业间竞争
7-Eleven面对的现有企业竞争主要是莱尔富、全家等其他的便利超商。如果便利店之间是强度的竞争对手，则会有明显的价格竞争。7-Eleven就需要在营销创意、物流渠道模式等方面领先于其他的便利店，使得7-Eleven在消费者心中有“便利店就等于7-Eleven”的印象和满意度。
3、用户讨价还价的能力
7-Eleven便利店属于商品零售商，购买者大部分是消费产品的最终顾客。采取的定价销售的方法使得消费者只能接受已经制定好的价格，不能讨价还价。用户基本没有议价能力。
4、供应商讨价还价的能力
供应商可以提高原料价格，或以其他方式提供较差质量的原料或服务造成产业成本上升。就7-Eleven便利店来说，7-Eleven对食材质量的要求比较高，所以在选择供应商时会千挑万选，选择过后会保持与供应商的良性互动关系。这就造成供应商所销售产品的替代品很少，销售产品对7-Eleven也相当重要，另外，7-Eleven若要改变供应商，则要承担很大的转换成本，因为特定供应商的产品具有独特性。这样，7-Eleven对特定供应商的依赖性增加，而且供应商之间也无法相互竞争。
5、替代品的威胁
7-Eleven提供家庭日用产品、食品零售等产品和服务。将从不同性质的商品分析替代品的威胁。
(1)饮料类:消费者可以从各种商店购买到相似度极高的饮料饮品，有些饮料还能通过购买速溶包自行回家冲泡。
(2)便当、熟食类:消费者可以去自助餐厅、专门的熟食店或餐厅购买熟食，不必选择7-Eleven的微波产品。
(3)零食类:消费者能从大卖场、杂货店、网店等地方购买得到。
(4)家庭用品:消费者能够大卖场、批发市场、超市等地以较低的价格购买。
(5)宅配的生鲜:消费者可以自行去售卖生鲜产品的门市或者直接去生鲜、水产种植养殖地购买，不一定需要7-Eleven代为订购。
(6)书报杂志类:消费者可以到书摊、书店、网上书城等地购买到相同的商品。
6、五力分析总结
从波特五力模型分析中，可以清楚的看出潜在竞争者对7-Eleven的威胁、现有竞争者对7-Eleven的竞争程度、用户的议价能力这三方面具有较弱的竞争性，对7-Eleven是一个提升获利的机会。而供应商的议价能力与替代品的威胁，促使7-Eleven化威胁为营销动力的机会。7-Eleven富有创意的营销手段和富有特色的物流模式可以使其称霸便利超商的宝座。
四、供应链与物流管理问题
（一）区域布局问题
1994年以前并不集中，力量相对分散，从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺省规模优势，1994-1997年间，公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好几家分店。现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。
（二）配送问题
7-Eleven具有门店分布广、营业面积小、摆放品种多的特点，这就要求配送必须遵循小批量、多批次、高频度、高效率的配送原则。7-Eleven在发展的过程中遇到了便利店面积狭小、经营数量有限而导致的经营品种少、商品质量难以保证、商品价格相对较高等问题。配送随着店铺的扩大、商品的增多而进一步细化，物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。由于企业的壮大而带来的品目繁多、客户对其要求的提高，再加上由于连锁经营的便利店发展较慢，功能单一，地方的支持力度相对较小，所以为社区服务的能力很弱。
（三）物流问题
7－11便利店场地面积平均仅100平方米左右。但这样的门店，提供的日常生活用品却达3000多种。便利店提供广泛的商品品种，但没有储存场所，为提高商品销量，所有商品必须通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时，不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所以便利店依靠的小批量频繁进货这种方式对物流系统的要求非常高。同时，消费需求的增大也导致7-Eleven内部需求的增大，连锁店铺的不断增多给配送系统带来了相当大的负担和压力。7-Eleven之前的配送车队根本就很难完成自身的配送任务，在实物的转移方面迎来了新的挑战。
（四）信息流问题
老式的、用来监控销售状况的销售点实时信息管理系统（POS：point-of-sale）无法提供足够、全面的信息，致使7-Eleven不能准确及时的监测消费者的需求，不能根据销售数据进行质量控制、合理定价、改进产品。另外，POS系统也不能有效的和供应商进行信息的沟通交流，使得企业失去了与供应商讨价还价的能力，无法进行定期的定价谈判。
五、案例分析
（一）客户需求
现在已经不再是卖方市场，也不是可以宏观的计划经济下的发展时代，而是买方市场，是消费者自主选择消费品的自由经济时代。所以，消费者的需求决定了市场的供给，能否看准消费者的需求、能否准确的向他们供给需求成了企业发展的焦点问题，也是一家成功企业所必须迈出的第一步。
7-Eleven公司的前身是南公司，最初只是从事冰块销售。后来通过调查，发现当地居民不仅希望该公司能销售冰块，而且还希望他们能适时地销售其他生活用品。比如：牛奶、鸡蛋、面包等等。为此，南公司扩展了自己的便利服务项目，倍受顾客的青睐。
7-Eleven公司的历史告诉我们该公司从成立之初就把客户需求放在首位，并以客户需求为中心来完善自己的服务。延续至今，以“客户为中心”已经成了该公司的优良传统。
（二）订货周期
管理订货周期的目的在于确保产品和服务的可用性和运送的及时性，以获取市场。7-Eleven主要通过一下两种措施来管理订货周期：
（1）连锁经营，整体规划。及至目前，7-Eleven公司已经在20多个国家和地区建立起了超过50,000多家连锁店，连锁经营的目的在于提高物流效率，谋求规模效益。而物流效率的提高又有赖于商品从生产到销售的全过程中所涉及到的生产商、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店和消费者的整体协调与配合，因而必须采取整体规划战略，综合考虑包括任何一方在内的总体结构。
（2）区域集中建店。区域集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量，由这个中心不断向周围扩散，逐渐把这个区域全部覆盖并向其他区域外延。这样就可以向该地区内的商店实施集中配送，提高配送的效率；而且，随着地区内连锁店数量的增加，就能够不断的缩短配送的距离和时间。
（3）建立共同配送中心，实行汇总配送。汇总配送是7-Eleven公司独具特色的配送，即让某一批发商负责对所在区域的所有商店的配送，从而增加了对每一商店的配送数量，减少了商店的接货次数，提高了运输效率；同时缩小了配送面积和配送距离，也就节约了时间。
整体规划后再把实体店覆盖在各国的各个中心，把消费点安置在消费者周围，并把营业的时间由原来的16小时制更改为24小时制。这不仅仅是缩短了订货周期，从某种程度上说更是免除了消费者订货的过程，使得他们何时需要就可何时得到满足。
（四）库存管理
我们知道，维持较低的库存就可以持有较多的流动现金，但更重要的是，减少库存可以减少浪费，节约成本；而且，库存会掩盖企业内部的很多问题，所以减少库存就更容易发现企业内部的问题或不合理的地方。
7-Eleven每家连锁店的面积一般都只有100—200平方米，却要提供2000—3000种食品，那也就不可能把库存储备在连锁店里面。所以，7-11采用了一日三次配货制度：早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，上午8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶、新鲜蔬菜等，下午3点到6点则配送当天上午生产的食品。一日三次的配送频率不仅保证了连续供货，同时也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度，即当碰到特殊情况造成缺货时，向配送中心告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。
由此可见，7-Eleven并没有储备太多库存，而是及时生产及时销售，就连为数不多的安全库存也是储备在配送中心的。这种JIT形式的配送制度已然把7-Eleven的库存管理水平推到了一个绝顶的高度。
（四）信息管理
任何一家企业都不可能存在，它必须与自己所在供应链中的每一个实体相互依存，并共谋发展。为了更好的交流和合作，信息的交换就显得异常必要，否则，合作便会成为异想天开之事。尤其是在社会高速发展的今天，信息交换的数量急剧增多，信息交换的内容日趋复杂，就对信息交换的技术及管理水平提出了更高的要求。
7-Eleven不只是存在于某一个国家，由于每个国家的国情不同，每个国家所拥有的科技水平不同，它在不同国家的信息管理机制和辅助管理信息的系统也不尽相同。以日本区为例，7-11在日本区的连锁店主要是依靠电子收款机系统（Point of Sells---POS）来实现信息管理的。
借助POS系统，正向：总部可以用以传输订货信息，并通知相关组织按时发货；反向：连锁店可以用以反馈缺货信息，以及提交客户订单。这样就保证了其供应链内部的信息畅通无阻。
（五）战略联盟
如是说，每一家成功企业的背后都至少有一个实力雄厚的供应商。事实上不仅仅是一个供应商或几个供应商就可以支撑起一家成功企业的，而是需要一个强势的战略联盟。强势的战略联盟不仅仅要求有实力雄厚的供应商，它需要的是供应链内的每一个实体都能融入这条供应链。这就需要企业把自己的一些机密信息共享给自己的联盟成员，并邀请他们共同参与自己的发展计划。
从7-Eleven的信息管理系统我们已经得知，它是在第一时间把所有必要的信息都共享给了自己的制造商、批发商、配送中心和加盟连锁店的。这说明，7-Eleven是把企业的发展放在了高于商业机密的位置，事事以企业的前景为蓝图。因为它知道，凭一己之力根本无法让7-Eleven长存于世。
