行为描述面试(Behavior Description Interview)，简称BD面试，是一种基于胜任特征理论的结构化面试。在对目标职位进行深入分析的基础上，通过构建胜任特征模型界定职位所需的关键胜任特质，在应试者过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本，在胜任特征层次上做出录用决策。BD面试是以应试者行为特征为评判标准
的甄选技术，通过提问影响
绩效的关键行为性问题来评
定应试者的胜任等级，相对
于其它面试方法，能最大限
度降低面试官的主观判断和
个人偏见，并且追问技术的
应用能有效防范应试者的虚
假行为。国内外企业实践表
明BD面试是一种预测效度
相对较高的甄选技术，但在
不同企业实用效果的差别性
较大，受构建者自身因素影
响较多。为提高面试的招募效益，本文对BD面试系统流程（图1）
进行解析，以期为企业有效实施BD
面试提供参考。
一、实施BD面试应充分考虑企
业现状
区分某一特定职位绩效平平者和
绩效优秀者的胜任特征构成了职位胜
任特征模型，它包括胜任特征、特征
描述及行为等级锚定标准。开发胜任
特征模型是BD面试的第一步，其准
确性和效度是整个面试流程的根基。
构建一个切合企业实际的胜任特征模
型是一项复杂的工作，对参与工作的
人员素质要求较高，为保证其准确性
和效度，需要对初步形成的胜任特征
模型进行不断的调试和验证。实力相
对较弱的企业，开发胜任特征模型缺
乏必要的支持，这种支持既包括人员
素质方面，也包括财力方面。对于处
于起步和成长阶段的企业，受企业内
外部环境变化和企业战略调整的影响
企业职位体系不稳定，职责界定不明
确，构建胜任特征模型的难度较大。
因此并不是所有的企业都适于开发胜
任特征模型，作为BD面试流程的根
基，不适于开发胜任特征模型的企业
应慎重选择面试方法。
二、适于招聘复杂职位和高层次
人才
BD面试的理论假设
是行为的一致性原理，即
过去的绩效行为是未来绩
效行为的最好预测，行为
一致性原理可以用胜任特
征冰山模型(图2)进行解
释。冰山模型把胜任特征
描述为漂浮在水中的一座
冰山，知识和技能是水上
的部分，称为门槛类胜任
特征，是胜任某一职位的
外显和可见的因素，通过
短期的学习或培训可使其
行为描述面试
■ 文/宋江平 袁洁秋
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发生改变。社会角色、自我概念、特质和动机是水下的部分，称为鉴别类胜任特征，无法通过直接观察加以判别，是区分个体绩效水平的决定性因素，并且越接近底层的胜任特征稳定性和决定作用越强。个体绩效水平是由不易发生改变的鉴别类胜任特征决定，因此个体绩效行为存在一致性倾向，过去的绩效行为成为未来绩效行为的最好预测。
行为一致性假设有明显的局限性，对某些职位来说知识和技能这些门槛类胜任特征也是绩效水平的决定性因素，鉴别类胜任特征在职位绩效表现上体现得较少，如会计、维修师等。后天学习或培训对这类职位的任职人员绩效有显著影响，采用BD 面试招聘这类职位会忽略应试者的学习和成长。因此以行为一致性假设为理论基础的BD 面试应该用于招聘鉴别类胜任特征在绩效表现上起决定作用的职位。复杂职位和高层次人才的工作对象稳定性差，工作任务重复性低，对工作方法要求的灵活性高，个体的专业知识和技能水平只是任职资格的基本要求，工作风格、管理技巧、领导魅力等成为决定绩效的关键因素，如项目经理、人力资源部主管等。这些职位决定绩效的关键因素无法通过直接观察来评判，并且稳定性较高，短期培训或学习不易使其发生改变，是鉴别类胜任特征综合作用的外显。实证研究也支持BD 面试在招聘复杂职位和高层次人才时有较高的效度，录用员工绩效水平高，离职率低。为保证面试的效度，企业应根据职位性质有选择地使用BD 面试。
三、注重对面试官的培训
BD 面试以行为事件为研究对象，
能否有效地引导应试者回答相关问题、追问细节和对行为表现做出评判直接关系到面试的成败，因此对面试官的培训至关重要。对面试官的培训内容主要有以下几个方面：1．面试官心理引导技巧，包括怎样建立互动关系、怎样提问和回应。面试应在友好的氛围中进行，任何一方的偏见和敌对心理都会干扰面试的效度。应试者正常状态的发挥需要面试官的引导和调整。2．对考核指标和评分标准的理解，要求面试者对胜任特征和行为等级锚定标准完全理解，如果这个环节出现问题，面试者的评判标准可能会回归到主观经验，
各种习惯性心理误差会干扰既定的评判标准，难以保证面试的客观性和准确性。3．考官评分标准的相对统一，多个面试官对同一应试者的行为表现的评定等级应相对一致，不应出现等级差别太大的情况。同一面试官对不同的应试者的评定标准也应相对一致，即对于类似的行为表现评定等级应相同或相近。4．对面试流程和面试技巧的把握，包括在面试中能否控制面试节奏、如何纠正偏离面试主题的情况和应对有特殊情况的应试者。
针对以上培训内容，可采用的培训方法有：1．聘请资深BD 面试专家培训面试官，资深专家有丰富的BD 面试经验，在实践中积累了大量面试技巧，通过培训能快速提高面试官的素质。2．对考核指标和评分标准进行充分的讨论，面试官经过集
体讨论的方式来达成对胜任特征和行为等级锚定标准相对一致的理解，消
除各种片面和不一致的理解。3．进行模拟面试，面试官可能根本不知道自身缺点是什么及面试哪一个环节可能会出现问题，在相对真实的面试环境中模拟检测可以预先发现理论层面不能识别的问题，使面试官对自身可
能出现的问题有明确的了解，促使其提高面试水平。4．行为示范法，用现场学习或视频学习的方式学习实施BD 面试比较成功的企业，从中获取经验来提高自身水平。这种方法虽然简单，但如果能深入分析学习对象为什么能成功，揭示现象背后的实质问题，并结合本企业实际情况加以运用，也是一种低成本又高效的方式。
四、灵活运用STAR 工具和追问技术
在面试实践中，趋利避害是应试者行为表现的典型特征。应试者运用印象管理技术，放大自身优点，对涉及自身缺点的方面避而不提，造成面试官不能全方位认识应试者，增大面试误差。有些应试者甚至出现造假行为，虚报工作经验，造成不公平竞争，损害企业和其他应试者的利益。在BD 面试中，可以通过询问关键行为
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短板，根据“木桶效应”原理，个体绩效的综合表现受能力短板的。
六、BD 面试流程是一个动态管理过程
对很多企业来说，应试者一经录用便与面试环节脱离了关系，但恰恰是被忽略的工作实绩反馈是验证面试效度的最佳途径。员工绩效不佳，企业采用培训、激励和奖酬策略等来提升员工绩效，这些措施需要投入大量的人力、物力和财力。如果面试效度较高，员工和职位匹配程度高，相对来说，企业可以在有效控制人力成本的同时享受高绩效带来的收益。所以员工绩效不佳时，企业应思考是不是面试出了问题。
实践是检验理论的最高标准，工作实绩反馈从实证角度检验面试的效度，同时能反映出理论层面忽略的问题，进而修订和完善BD 面试流程。由于某些职位员工的绩效受企业环境因素影响较大，在绩效反馈过程中应对影响绩效的不合理因素进行剔除，关注职位胜任特质和员工发展潜力。这里需要指出的是无论企业采用何种面试方法，工作实绩反馈都是必须的。
面试是为企业的发展服务的，企业环境的变化和战略的调整会对人员的能力结构提出不同的要求，促使胜任特征模型发生较大的变化，进而导致整个面试流程发生相应的改变。从BD 面试的流程图可以看到，工作实绩反馈、企业环境变化和战略调整的共同作用使面试流程成为一个动态的管理过程，把胜任特征与企业发展结合在一起，使BD 面试保持较高的效度和活力。■
作者单位 中国海洋大学管理学院
事件来获取应试者信息，从四个维度(图3)探测应试者的行为样本。提问的问题不仅包括成功的行为事件，还包括失败的行为事件。行为事件要结合特定的工作情景，尤其是在某种极端情景下的工作事件，能深入反映应试者的工作风格、人格特质等。例如，考察应试者的团队管理能力，问题可以设计为“当团队任务艰巨而且时间紧迫，但团队核心成员无法通力合作，你会怎样处理？请举一个具体的工作事例说明”。对行为事件的剖析不仅关注结果(积极的和消极的结果)，更关注过程细节。
追问技术是辨别应试者虚假行为的利器，多个面试官对行为事件从不同角度的追问会使造假行为无处遁形。当应试者在行为事件细节讲述中出现含糊描述和简单带过倾向时，运用追问技术可以挖掘出应试者有意隐瞒的信息，增进对应试
者的了解。应试者自身可能并不知道行为事件中哪些内容应该详细讲述，避免不了出现偏离和跑题的现象，对细节的追问也可以保证面试方向的正确性。
五、关注应试者与职位的匹配程度
传统面试中，应试者通过阐述自身的能力证明能够胜任特定职务，但这种证明是缺乏实证支持的理论构想，未能把工作任务的挑战性、工作关系的复杂性和工作环境的多变性纳入是否能胜任职务的论证中。应试者的自我期望和工作实绩之间通常存在偏差，这是录用人员工作绩效往往低于企业期望的原因。
BD 面试最基本的理论是过去的行为是未来行为的最好预测，从应试者的角度看，无形中排斥了没有经验的应试者。从企业的角度看，BD 面试是立足于挑选与职位最匹配的人才，提高招募效益，在招聘环节尽可能减少未来可能发生成本(如培训、离职成本等)的甄选技术。工作经验是验证应试者与职位匹配程度的最佳途径，工作经历中的行为事件是在真实的环境下发生的，在这种复杂又有压
力的环境下的行为表现比理论构想更有说服力。
为确保BD 面试实现较高的职位匹配度，面试流程设计中要注意以下几个方面：胜任特征与卓越绩效应有较强的行为关联，即胜任特征是区分绩效平平者
和绩效优秀者的关键因素；企业设定的行为性问题与胜任特征有较高的契合度，通过提问行为性问题能探测出应试者与职位匹配的胜任特征行为描述；在综合应试者总体得分的基础上，检测拟录用人员是否存在能力下载本文
