业务员激励管理方案

第一章 总 则

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宗 旨      

为了规范业务部的激励管理，调动业务部员工的工作积极性，不断提高业务部员工个人的工作能力和工作绩效，从而达到提高业务部整体的工作效能，最终实现部门近期目标和远期愿景的目的，特制定本管理办法。

第 一 条目 的    

（一）部门绩效和员工个人绩效充分结合，为实现业务部战略发展目标提供有效的人力资源保障；

（二）不断挖掘员工的潜力，促进员工的职业成长和发展，以实现人力资源的持续增值； 

（三）为员工的薪酬、奖惩、岗位调整、培训等提供基础性信息和依据； 

（四）增进业务部内部上、下级之间的沟通和了解，建立并保持健康有益的上下级工作关系；

（五）有效地塑造员工行为，使企业文化中的精神文化特别是价值观转化为制度文化和行为文化，通过指标及权重的设定对员工的行为进行有效的激励和引导。

第 二 条激励管理原则

（一）可操作性原则：强调激励管理体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。

（二）逐步完善原则：强调激励管理体系不追求精细化，以启动部门激励管理实施为目的，在实际过程中逐步完善管理体系。

（三）团队激励和个体激励相结合的原则：贯彻企业文化中“团结与协作”、“高效”的思想，实现个体与团体利益的联动。

（四）客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

（五）战略性原则：激励管理必须与业务部的战略规划、经营管理理念相结合的原则。

（六）内部公平原则:只要在相同的岗位级别上做出相同的业绩，都将获得相同的岗位薪酬。

（七）外部公平原则：保证员工的薪酬水平在外部市场具有竞争性。

（八）自我公平原则：保证员工的薪酬水平跟员工的工作绩效相匹配。

（九）竞争淘汰原则：建立以能力、绩效为晋升晋级依据的激励体系，将不适合部门成长和发展需要的员工淘汰出业务部。 

（十）和公司整体激励相接轨原则：业务部激励机制必须和某某整体的激励机制相匹配，实现部门层面和公司层面的激励机制的统一。

（十一）保持部门特色的原则：在和公司整体激励机制接轨的前提下，业务部激励必须保持本部门的特色，以更好的适应业务部的业务发展。

第 三 条适用范围

本管理办法适用于某某有限责任公司业务部以下岗位，分别是：区域经理、商务代表、营销代表、产品经理、业务主管、销售主管、销售员、配送服务员及客户服务员。

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第二章  组织形式

第 四 条薪酬绩效管理委员会

（一）负责审核业务部激励管理办法是否与公司绩效薪酬系统相匹配；

（二）负责审定业务部员工销售提成比例；

（三）负责审核业务部绩效考核系数分布方案；

第 五 条编制职称管理委员会

（一）负责审核业务部管理办法是否与公司编制职称系统相匹配；

（二）负责审核业务部职称各等级的人数分布方案；

（三）负责审核业务部编制；

第 六 条人力资源部

（一）组织收集业务部所有员工的绩效考核系数；

（二）负责每月按公司工资发放流程发放工资；

（三）负责对业务部的工资总额进行控制；

（四）负责拟定业务部职称各等级的人数分布方案；

（五）负责制作业务部各个岗位员工预留工资表；

（六）负责拟定业务部绩效考核系数分布方案；

（七）负责拟定业务部编制；

第 七 条分管领导、营销管理委员会及业务部

（一）负责拟定业务部员工的绩效指标；

（二）负责对业务部员工进行绩效信息收集及绩效评价；

（三）负责对业务部员工的职称进行评定；

（四）负责控制业务部编制；

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第三章  业务部激励方案的构成

第 八 条业务部激励方案分类

根据业务部各个岗位特点把业务部的岗位分成三组，同一组分享同一类激励方案。三组岗位分别是：（第一组）区域经理、商务代表、营销代表、产品经理；（第二组）业务主管、销售主管、销售员；（第三组）配送服务员、客户服务员。

第四章  第一组岗位激励方案

第 九 条第一组岗位员工激励思路

区域经理、商务代表、营销代表、产品经理的薪酬结构分固定薪酬、浮动薪酬、销售提成三部分构成。由于第一组岗位是极端的上山型岗位，根据公司的企业文化策略，固定薪酬为0，剩下的只有浮动薪酬和销售提成。第一组岗位上的员工由于在能力、对企业的忠诚度等存在差别，有必要在浮动工资等级上加予区分。第一组岗位员工的浮动工资与岗位测评分数、员工工资、部门考核系数、员工个人考核系数、公司浮动薪点值有关。销售提成则由公司对第一组岗位的销售决定，可以参照营销办公室和业务部制定的有关销售规定。

第 十 条第一组岗位的岗位工资对照表

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根据业务部对第一组岗位的管理要求，员工各浮动工资等级和浮动薪点数如下表所示：

（一）评定原则。人力资源部出，业务部组织浮动工资等级评定；

（二）评定机构。业务部是业务部员工浮动工资等级评定的机构，由其根据业务部并结合各业务部员工的绩效表现，对业务部员工进行浮动工资等级评定；

（三）评定周期：将每月的绩效考核结果进行累计评定，每半年评定一次，分别为每年度的4月份及10月份；

（四）浮动工资等级评定标准。

a)半年度绩效考核平均分数达到80分以上的，给予上升一级；

b)半年度绩效考核平均分数低于70分的，给予下降一级；

c)半年度绩效考核平均分数达到90分以上的，可以考虑越级晋升；

d)连续两月绩效考核分数低于60分，将调离岗位；当月绩效分数低于70分，直接上级需向当事人提出警示，并与其共商改进措施。

（五）以下情况直接降级或调离岗位，降级程度视情节严重程度而定： 

a)发生重大违规违纪事件；

b)因工作失误给公司造成巨大经济损失或严重损害公司形象；

第 十三 条第一组岗位员工绩效管理

（一）绩效合约。为了使部门的绩效指标有效的分解到每一个员工，以支持部门绩效的顺利实现，每个业务部员工必须与其上级签订个人绩效合约。个人绩效合约是被考核者（受约人）与考核者（发约人）就应实现的工作业绩订立的正式书面协议。个人绩效合约定义部门的主要考核方面及各主要考核指标、各主要考核指标的权重，并参照部门历史业绩及未来战略重点,设定业绩需达到的标准。绩效合约的执行结果作为对合约受约人进行薪酬发放、岗位调整、晋升、培训等的依据。

（二）绩效管理必须要适应业务部改革的需要，考核指标不仅要强调财务和市场指标，也要强调团队建设和业务管理指标，巩固公司业务下沉，抢占终端的市场战略。

（三）绩效评价。绩效评价的方法一般有4种，分别是：指标评价法、关键事件评价法、360度周边评价法及强制排序法。定量指标的评价一般采用指标评价法；定性指标的评价一般采用指标评价法和关键事件评价法相结合；无法采用指标评价法及关键事件评价法评价的，则采用360度周边评价法及强制排序法。

（四）其他规定。对于本管理办法所未涉及的内容具体请参照《某某绩效管理办法》及《某某营销团队绩效管理实施细则》。

第 十四 条第一组岗位员工绩效结果运用

贯彻公司经营管理理念，业务部员工绩效结果的应用主要有以下几方面：

（一）绩效合约的考核结果作为部门绩效排名的依据；

（二）绩效合约的考核结果作为薪酬发放、奖金分配及各项评优的依据；

（三）绩效合约的考核结果作为岗位晋级、降级的依据；

（四）绩效合约的考核结果作为员工职称晋升、降级的依据；

（五）绩效合约的考核结果作为职务晋升、降级的依据；

（六）绩效合约的考核结果作为职务淘汰的依据；

（七）业务指标的考核结果作为业务员差旅费用报销的重要依据。

第 十五 条第一组岗位员工薪酬计算

（一）薪酬结构

员工薪酬=月度工资+半年度绩效工资＋每月销售提成

其中：

月度工资=员工浮动薪点数×70%×部门考核系数×个人考核系数×每月浮动薪点值

说明：半年度绩效工资每半年发放一次，发放数额视部门半年度指标的完成情况而定。其他相关规定参照《某某薪酬管理办法》执行；部门半年度考核系数由薪酬绩效管理委员会、业务部主管副总及营销管理委员会根据其绩效合约的完成情况和业务部经理绩效合约完成情况确定的一个系数，该系数最高值为1；个人半年度考核系数由业务经理和个人直接主管根据员工个人半年度的销售完成情况和公司半年度销售毛利指标完成情况、风险控制情况和行为禁区控制情况确定的考核系数，该系数的最高值为1。个人考核系数按每月绩效的实际完成情况而定，不参与人力资源部的强制分布。产品经理个人的半年度考核系数由业务经理和个人直接主管根据其所管产品半年度的销售完成情况、销售毛利及产品促销费用指标完成情况、风险控制情况和行为禁区控制情况确定的考核系数，该系数的最高值为1。个人的销售提成参照公司各相关岗位销售规定。

第五章  第二组岗位激励方案

第 十六 条第二组岗位员工激励思路

业务主管、销售主管、销售员和公司绝大多数岗位的激励思路一致，薪酬结构主要是固定工资和浮动工资构成，固定工资和员工的职称评定相挂钩，浮动工资和员工的绩效考核相挂钩。

第 十七 条第二组岗位的岗位工资对照表

（一）评定原则。人力资源部出，业务部组织职称评定；

（二）评定机构。业务部是业务部员工职称评定的机构，由其根据业务部并结合各业务部员工的绩效表现，对业务部员工进行职称等级评定；

（三）评定周期：将每月的绩效考核结果进行累计评定，每半年评定一次，分别为每年度的4月份及10月份；

（四）职称等级评定标准。

a)半年度绩效考核平均分数达到80分以上的，给予上升一级；

b)半年度绩效考核平均分数低于70分的，给予下降一级；

c)半年度绩效考核平均分数达到90分以上的，可以考虑越级晋升；

d)连续两月绩效考核分数低于60分，将调离岗位；当月绩效分数低于70分，直接上级需向当事人提出警示，并与其共商改进措施。

（五）以下情况直接降级或调离岗位，降级程度视情节严重程度而定： 

c)发生重大违规违纪事件；

d)因工作失误给公司造成巨大经济损失或严重损害公司形象；

（六）对于本办法未说明的其他规定，具体请参照《某某职称管理办法》。

第 二十 条第二组岗位员工绩效管理

（一）绩效合约。为了使部门的绩效指标有效的分解到每一个员工，以支持部门绩效的顺利实现，每个业务部员工必须与其上级签订个人绩效合约。个人绩效合约是被考核者（受约人）与考核者（发约人）就应实现的工作业绩订立的正式书面协议。个人绩效合约定义部门的主要考核方面及各主要考核指标、各主要考核指标的权重，并参照部门历史业绩及未来战略重点,设定业绩需达到的标准。绩效合约的执行结果作为对合约受约人进行薪酬发放、岗位调整、晋升、培训等的依据。

（二）绩效管理必须要适应业务部改革的需要，考核指标不仅要强调财务和市场指标，也要强调团队建设和业务管理指标，巩固公司业务下沉，抢占终端的市场战略。

（三）绩效评价。绩效评价的方法一般有4种，分别是：指标评价法、关键事件评价法、360度周边评价法及强制排序法。定量指标的评价一般采用指标评价法；定性指标的评价一般采用指标评价法和关键事件评价法相结合；无法采用指标评价法及关键事件评价法评价的，则采用360度周边评价法及强制排序法。

（四）其他规定。对于本管理办法所未涉及的内容具体请参照《某某绩效管理办法》及《某某营销团队绩效管理实施细则》。

第 二十一 条第二组岗位员工绩效结果运用

贯彻公司经营管理理念，业务部员工绩效结果的应用主要有以下几方面：

（一）绩效合约的考核结果作为部门绩效排名的依据；

（二）绩效合约的考核结果作为薪酬发放、奖金分配及各项评优的依据；

（三）绩效合约的考核结果作为岗位晋级、降级的依据；

（四）绩效合约的考核结果作为员工职称晋升、降级的依据；

（五）绩效合约的考核结果作为职务晋升、降级的依据；

（六）绩效合约的考核结果作为职务淘汰的依据；

第 二十二 条第二组岗位员工薪酬计算

（一）业务主管、销售主管的薪酬计算

员工薪酬=月度工资+半年度绩效工资

其中：

月度工资=固定工资+浮动工资

固定工资=薪点值×员工薪点数×30%

浮动工资=浮动薪点值×岗位测评分数×40%×部门考核系数×个人考核系数

（二）销售员的薪酬计算

员工薪酬=月度工资+半年度绩效工资

其中：

月度工资=固定工资+浮动工资

固定工资=薪点值×员工薪点数×30%

浮动工资=浮动薪点值×岗位测评分数×40%×小组考核系数×个人考核系数

说明：半年度绩效工资每半年发放一次，发放数额视部门半年度指标的完成情况而定。其他相关规定参照《某某薪酬管理办法》执行；部门半年度考核系数由薪酬绩效管理委员会、业务部主管副总及营销管理委员会根据其绩效合约的完成情况和业务部经理绩效合约完成情况确定的一个系数，该系数最高值为1；个人半年度考核系数由业务经理和个人直接主管根据公司半年度销售及销售毛利指标完成情况、风险控制情况和行为禁区控制情况确定的考核系数，该系数的最高值为1。小组考核系数指的是销售员所在销售组的当月绩效考核系数。个人考核系数按每月绩效的实际完成情况而定，不参与人力资源部的强制分布。

第六章  第三组岗位的激励方案

第 二十三 条第三组岗位员工激励思路

配送服务员、客户服务员和公司绝大多数岗位的激励思路一致，薪酬结构主要是固定工资和浮动工资构成，固定工资和员工的职称评定相挂钩，浮动工资和员工的绩效考核相挂钩。配送服务员、客户服务员的岗位类型为上山型，即固定工资占30%，浮动工资占70%。

第 二十四 条第三组岗位的岗位工资对照表

（一）评定原则。人力资源部出，业务部组织职称评定；

（二）评定机构。业务部是业务部员工职称评定的机构，由其根据业务部并结合各业务部员工的绩效表现，对业务部员工进行职称等级评定；

（三）评定周期：将每月的绩效考核结果进行累计评定，每半年评定一次，分别为每年度的4月份及10月份；

（四）职称等级评定标准。

a)半年度绩效考核平均分数达到80分以上的，给予上升一级；

b)半年度绩效考核平均分数低于70分的，给予下降一级；

c)半年度绩效考核平均分数达到90分以上的，可以考虑越级晋升；

d)连续两月绩效考核分数低于60分，将调离岗位；当月绩效分数低于70分，直接上级需向当事人提出警示，并与其共商改进措施。

（五）以下情况直接降级或调离岗位，降级程度视情节严重程度而定： 

e)发生重大违规违纪事件；

f)因工作失误给公司造成巨大经济损失或严重损害公司形象；

（六）对于本办法未说明的其他规定，具体请参照《某某职称管理办法》。

第 二十七 条第三组岗位员工绩效管理

（一）绩效合约。为了使部门的绩效指标有效的分解到每一个员工，以支持部门绩效的顺利实现，每个业务部员工必须与其上级签订个人绩效合约。个人绩效合约是被考核者（受约人）与考核者（发约人）就应实现的工作业绩订立的正式书面协议。个人绩效合约定义部门的主要考核方面及各主要考核指标、各主要考核指标的权重，并参照部门历史业绩及未来战略重点,设定业绩需达到的标准。绩效合约的执行结果作为对合约受约人进行薪酬发放、岗位调整、晋升、培训等的依据。

（二）绩效管理必须要适应业务部改革的需要，考核指标不仅要强调财务和市场指标，也要强调团队建设和业务管理指标，巩固公司业务下沉，抢占终端的市场战略。

（三）绩效评价。绩效评价的方法一般有4种，分别是：指标评价法、关键事件评价法、360度周边评价法及强制排序法。定量指标的评价一般采用指标评价法；定性指标的评价一般采用指标评价法和关键事件评价法相结合；无法采用指标评价法及关键事件评价法评价的，则采用360度周边评价法及强制排序法。

（四）其他规定。对于本管理办法所未涉及的内容具体请参照《某某绩效管理办法》及《某某营销团队绩效管理实施细则》。

第 二十八 条第三组岗位员工绩效结果运用

贯彻公司经营管理理念，业务部员工绩效结果的应用主要有以下几方面：

（一）绩效合约的考核结果作为部门绩效排名的依据；

（二）绩效合约的考核结果作为薪酬发放、奖金分配及各项评优的依据；

（三）绩效合约的考核结果作为岗位晋级、降级的依据；

（四）绩效合约的考核结果作为员工职称晋升、降级的依据；

（五）绩效合约的考核结果作为职务晋升、降级的依据；

（六）绩效合约的考核结果作为职务淘汰的依据；

第 二十九 条第三组岗位员工薪酬计算

员工薪酬=固定工资＋浮动工资

固定工资=薪点值×员工薪点数×30%

浮动工资=浮动薪点值×岗位测评分数×70%×部门考核系数×个人考核系数

第七章  特别贡献奖励

第 三十 条奖励思路

   为了迎合公司对业务部的战略重点、团队建设、企业文化建设等方面的需要，同时使公司对业务部的激励更加灵活，更加有效地激励业务部员工，公司采用特别贡献奖。特别贡献奖的形式可以很多样，可以是物质奖励，也可以是培训等精神奖励。如果是物质奖励，奖励经费的来源于两方面：（1）第一组员工半年度绩效工资剩余部分；（2）所有奖励费用计入部门费用。

第 三十一 条奖励类型

（1）营销奖励

第 三十二 条经总经理办公委员会授权，人力资源部对本管理办法有最终解释权。 

第 三十三 条对于本管理制度所未能规定的事项，由营销管理委员会照其他管理制度执行，需要时可补充新的规定。

第 三十四 条其他规定。对于本管理办法所未涉及的内容具体请参照《某某薪酬管理办法》及《某某职称管理办法》。

第 三十五 条本办法自发布之日起生效。

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