苗兆光
一、G公司事业部改造的僵局
G公司是一家从事电子元器件制造和销售的中间型企业，成立于1994年，2001年以前主要为国内家电企业做小批量代工，规模一直不大；之后陆续进入三星、索尼、松下等国际知名企业的供应商名单，并逐渐成为这些知名企业在电声器件方面的主供应商，发展过程中，为缓解下游客户降成本的压力，G公司“不仅仅局限于电声器件成组和封装”，还进入产业链更上游、利润水平更高的“电声芯片研发制造环节”。凭借这一“后向一体化”的战略安排，G公司比同类企业有更大的“价值链带宽”，2009年，当众多代工企业在“低毛利和涨薪潮”之间苦苦挣扎的时候，G公司却能在深交所挂牌上市，并以其15亿的销售规模、超过30%的毛利水平和“电子信息概念”在证券市场上赢得不俗表现。
上市融资之后，G公司进入了光电市场，并依赖其客户关系积累和工程制造优势很快取得了三星、LG、苹果等公司的供应商资格，并成为这些公司3D眼镜和LED背光模组的主流供应商。顺应电影《阿凡达》热映带来的3D热潮和低碳经济引发的LED大潮，G公司进入了高速发展的快车道，2010年，销售额接近30亿。
然而，此时的G公司在组织上却遇到极大风险，暗藏危机。G公司创始人是位有远大抱负和战略远见的企业家，2000年以来一直投入很大资源广纳人才，积聚了大量人才和业界精英，正是这些活跃在国际市场营销、技术研发和生产组织中的人才精英支持企业能够不断积聚优势、快速成长，这些人才在公司上市之时，也都获得了相应的原始股票。但是，与物质激励形成反差的是，在管理上，G公司仍然采用高度集权的方式，有关客户的策略、产品的开发、供应商的选择、原材料的采购、干部的聘任、甚至厂房的装修等决策都由老板亲自决定，有关财务的决策老板更是事无巨细；尽管公司的高管们也多次争取过决策空间，始终没有明显的举措，由于有高额的报酬和上市的吸引，高管们也能保持相对的稳定，很少有人离职。上市是一把双刃剑，一夜之间，G公司内部就诞生了十来位亿万富翁、数十位千万富翁，突破财富关的高管们很快不能忍受“只当家不做主”的组织模式，流露出“一旦股票解禁，将很快离职”的迹象，2011年下半年开始，高管们手里的股权将陆续解禁，实现自由交易。
2010年，G公司接受国内某著名咨询公司的建议，对公司实行“事业部改造”。该咨询公司给出的具体建议是：首先进行“战略层与战术层”的分离，老板退出日常经营事务，把精力放在公司的战略上，负责公司战略规划，新组建的管理班子负责日常经营事务，落实公司战略规划，负责现有业务的拓展；其次，按产品线将公司现有业务分为元件事业部、成品事业部和模具事业部，各个事业部负责相应产品线的发展规划、市场拓展、产品开发和生产组织，并对事业部的盈利负责。
经过激烈讨论之后，G公司采纳了咨询公司的建议，于2010年6月开始启动事业部改造计划，但在一个月之后，该计划戛然而止。原因是老板突然意识到公司已经完成了战略布局，按照现在的组织方式，他可能在很长时间内“逍遥自在”，然而另一方面，事业部在人力资源上则捉襟见肘，几乎每一个事业部都不能让他放心。元件事业部是最成熟的业务，事业由来自市场体系的一位高管担任，这位高管有很强的海外市场开拓经验，但对技术和制造知之甚少，老板深知这块业务之所以有今天的成绩，虽然离不开国际市场的开拓，但更重要的是在工程技术上的积累和上游技术的延伸，这位市场出身的事业能称职吗？成品事业部是新进入的业务，市场正进入开拓期，主要客户需要与元件事业部共享，产品开发和技术都处于探索期，新任的事业平衡得了这么多复杂的要素吗？模具更是一个处于培育期的业务，做起来对其他两块业务会有极大的促进，然而要想做到盈亏平衡，还需要开拓新的市场，这是一个重要而且有难度事业部，谁能担此重任呢？于是，老板在犹豫中叫停了事业部改造计划。跃跃欲试的事业们的失望之情可想而知。
之后的几个月里，G公司的高管们一直为组织调整问题争论不休，直到年底，依然没有找到合适的解决办法，老板为此处于焦虑之中。一个在市场上顺风顺水的企业，在内部组织上却撕扯不清。老板很担心：这种情况再继续下去，公司经营能不出问题吗？市场一片大好的局面，如果因为内部组织问题耽误了，心疼啊！
、﹅中间型企业组织命题的实质
G公司组织转型的僵局看似是“老板和职业经理人之间权力之争”，实质却是G公司高管们“对组织转型关键命题认识的模糊”。
1.组织设计的核心是“便于响应市场机会”
企业无论采用何种组织结构，核心目的都是“便于调动资源响应市场机会”。在有关组织设计管理著作中，有关组织结构的形式有很多种，经典的有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制，近年还流行虚拟组织、战略联盟、战略事业单元、阿米巴等等，这些组织形式无不是企业在“寻求市场机会和资源约束条件之间平衡”的探索中产生的，在企业解决“市场机会和资源平衡”问题的过程中，尝试过的组织形式何止上述几类，只不过没有被理论工作者加以提炼总结命名而已。企业在进行组织结构重构时，必须摒弃掉“先入为主和教条理论”的偏见，回归到“便于调动资源响应市场机会”的基本组织命题上来。
2.中间型企业市场机会对组织结构的要求
在创业阶段，企业选择市场机会的能力极其有限。属于小企业的，往往都是现实的、短期的、小容量的市场机会，创业企业只有快速灵活才能顺应这些机会，在组织安排上，小企业必须做到决策迅速，这时候集权是极其有效的，老板对企业拥有的资源和市场机会能够了如指掌，在极短时间内就能做出很专业的决策，老板往往是这一时期企业竞争力的支点。进入中间阶段之后，企业拥有的资源量已今非昔比，中间型企业也因此有能力响应更多、更大、更长期、风险更高的市场机会。
在市场机会上，与创业时期最大的不同在于，中间型企业不仅局限于现实机会，还有能力把握战略机会。战略机会是指周期相对长、短期内不能见利见效的市场机会，现实机会是周期短、见效快的市场机会。战略机会往往具有很高的不确定性，决策风险高、难度大，需要的决策时间更长，一旦决策，会在很长时间内影响企业的业绩，同时也需要动用更多的资源，要求决策者有更高的判断和决策能力，不仅要求决策者有足够的专业支持、经验和阅历，还要求决策者具有强大的心智模式；现实机会是指现实业务经营中的市场机会，约束条件相对明确，不确定性较低，但需要快速响应，通常需要在极短时间内做出决策甚至是临场决断。战略机会和现实机会需要的决策要素、决策流程和决策者素质都具有极大的不同。为了确保决策质量和决策时效，对不同的机会做出合适专业化分工，明确各种机会对应的决策有哪一层面的管理人员做出，是中间型企业首要的组织命题。
另外，与创业时期不同的是，即便是在同一层面，中间型企业也需要同时响应多个机会。在不同的机会点上，有不同的客户需求和竞争格局，企业为抢夺不同的市场机会需要采用不同的策略组合，不同的策略需要调动不同的资源组合。中间型企业在进行组织转型时，必须能够根据市场机会的特点做出安排，以使组织结构能够“根据不同市场机会合理调动内部资源”。例如，在本文开篇案例中，“三星”和“松下”可谓G公司的两个机会市场，虽然两个市场需求都属于“电声”产品，但“具体的产品形态、工艺标准和服务”大不一样，“三星”要求G 公司参与到产品开发过程中，根据其最终产品形态提供解决方案，而“松下”则要求G公司严格按照其产品规格标准和工艺标准进行制造，G公司在响应三星或松下的需求时，在方案制定、报价、标书制作、产品制造、产品交付等不同环节都需要调动“市场、研发和制造”资源，拉动研产销的全部流程，但在两个客户需求满足过程中同一资源的参与程度是不一样的，这就要求G公司在组织方式上能够支持“根据客户不同需求快速调整研产销资源组合方式”。
3、解决机会多样与资源统一之间的矛盾
与市场机会多样化形成鲜明对比是中间型企业对”资源统一性”的内在要求。资源潜能的发挥需要规模的支持。比如在研发资源上，企业的研发能力与产品开发技术中标准化、模块化水平直接相关，而标准化、模块化水平显然又与产品开发的规模和数量有关，一个一年不需开发出几款产品的研发平台往往只需要几个具有“多样化技能”的技术人员来维持，很难想象会有高的标准化、模块化水平。
虽然中间型企业可以选择的机会在规模和数量上已今非昔比，但与大企业相比，仍相距甚远。主要表现在单个的市场机会尚不能转化为足够大的业务规模，以至于企业大部分资源平台需要在不同业务之间共享才能发挥出应有的潜能，否则企业将陷入资源成本过高的境地。例如，一条装配流水线有规模的下限，如果低于“最小规模”的要求，流水线将无法正常运转，或者失去成本优势，而中间型企业的现实情况往往是，任何一个单一业务都无法实现转配流水线的最小规模，需要几个业务共享流水线才能满足最小规模的要求。
“市场机会对资源组合的多样化需求和资源的内在统一性”之间产生了内在冲突，而如何克服这一冲突成为中间型企业组织转型的另一核心命题。
长期以来，G公司没有处理好上述矛盾，集权的方式已经无法适应其业务规模，老板的决策质量和时效性都大打折扣，高管们甚至基层管理人员在做事上难免处处制肘，组织上的冲突在所难免，如果不能得到合适的解决，会进一步引发人事上的冲突。
三、解脱战略高层：战略层与战术层分离
1、战略层与战术层分离的必要
创业时期的企业很难有更长远的打算，通常只需要“走一步说一步”的战术安排，有限的资源只能配置在有限的现实机会上，因此在组织上也不需要进行战略层和战术层分离。
中间型企业已经有了更大的战略空间，有资源也有能力在应对现实生存问题的同时，对更长远的未来做出安排。前文已经讲到，中间型企业在把握战略机会和响应现实机会之间遵循的经营逻辑是不一样的，任何一个管理人员在两种经营逻辑之间反复切换都是困难的，因此，中间型企业在组织上有必要进行垂直分工，将战略层与战术层分离开来。
很少有中间型企业在出现问题之前就意识到这种分离的必要，而是在以往成功经验与逻辑的惯性下，继续沿用创业时期的集权组织模式，由此不可避免地引发一系列问题。D公司便是典型的例子。D公司靠为四大通信运营商供应机房UPS电源完成创业积累，后来进入太阳能、综合节能服务等领域，对D公司来讲，通信UPS电源业务属于现实业务，太阳能和综合节能服务属于战略业务，在组织上D公司并没有对两类业务做出分离，两类业务的主要决策都是由老板一个人做出，每个业务的负责人具体落实老板的指示。通信UPS市场竞争异常激烈，每年都会有接近15%的价格降低，毛利水平已经很低，几乎每一份标书都需要精打细算，重要订单甚至需要调动研发、生产、采购资源共同采取措施才能既有生意又有利可图，这些事情的关键点都需要老板来亲自把握，牵涉老板很多精力；太阳能和综合节能服务需要解决的问题完全不一样，虽然业务方向确定了，但战略并没有走出来，需要进一步明确的是目标市场的确定、解决方案的设计与完善、竞争优势的明确、价值链的整合，这些问题虽然不需要紧急决策但却事关重大，每个问题都需要投入大量精力确保决策质量。老板的精力成了两个业务发展的最大瓶颈。通信UPS业务因为老板精力大量丢标、盈利恶化，太阳能和综合节能业务因为老板精力在关键决策上迟迟下不了决心，“大量投入不敢、小量投入不甘”，战略业务迟迟不能培育起来。
2、战略层与战术层分离的关键点
战略层和战术层的分离关键点在于“战略问题和战术问题”的区分。两者的分离很容易让人想到“老板指引方向，职业经理人负责落地”，其实远非如此简单。战略问题不仅包括战略的制定，还包括战略实现中关键资源、关键能力、关键环节甚至关键细节的过程把握，一句话，战略层不仅要管战略的制定，还要管战略业务的执行，战术层则是负责那些“模式已经清楚、主要目标在于提升经营效率”的业务。
在本文开篇案例中，咨询公司给G公司的事业部改造方案中，把很多战略问题的决策赋予事业部，加大了G公司战略的风险，是诱发老板叫停方案的真实原因。G公司至少有两个重要内容应放入战略层来管理，一是成品和模具两个新业务的关键决策权，二是重要客户的开发。G公司之所以能够在低毛利的代工行业创业成功，得益于其向上游延伸的纵向一体化策略，在成品和模具两个新业务中，价值链到底做多长才有竞争力，是至为关键的战略命题，如果放在事业部决策，风险显然会很高；而在不同业务之间，大客户平台是共享的战略资源，如果大客户平台资源不能在更高的层面来管理，各业务之间就不能有效协同，新业务发育起来的成本就会很高。这些问题都是咨询公司的方案中没有回答的。
战略层和战术层的分离是企业垂直分工的过程，二者之间也需要遵循相互协作的原则。战略层在确定战略时，不仅要关注外部机会，也要关注战术层的能力边界，超出战术层执行能力的战略只能是空中楼阁；战术层必须遵守战略层确定的业务边界，按照战略目标和战略原则的要求开展业务。D公司几年前就尝试过战略层与战术层的分离，老板自己担任董事长，负责公司战略制定与推进，设总经理一名，负责日常经营。董事长思路很开阔，从现实经营中解脱出来后，开拓了很多新业务，但这些新业务在人力资源上遇到了极大的瓶颈，根本就没有足够的管理人员来看管这些新业务，这些战略安排显然超出了战术层的能力边界；另一方面，新任的总经理也没有去和董事长讨论战略问题，而是在资源配置上按照自己的理解做了取舍，董事长看好的几个业务实际上被战术层变相关闭。D公司在战略层与战术层之间显然没有有效协同起来，最终总经理不得不黯然离开，董事长也不得不走到经营一线，公司的发展进程也因此放缓。
3、战略层与战术层分离的过程控制
战略层与战术层分离很难一步到位，需要循序渐进的过程。创业时期的集权模式形成的惯性是中间型企业不能回避的现实。在集权模式下，大多数中基层管理人员被锁定在专业职能上，已习惯于接受自上而下的工作指令，因此中间型企业进行战略层与战术层分离时最大的障碍就是没有足够的经营性人才。
战略层与战术层的分离过程必须与经营人才的培养和成长过程相适应，在分离中锻炼人才，在人才培养中逐步分离。这一过程需要双方在互信中紧密配合，任何急躁的情绪都可能导致分离过程的失败，甚至引发人事纷争。D公司最近进行的战略层与战术层分离过程就较为成功，在确定了分离方案之后，老板和各位事业部总经理并没有就经营责任迅速切割，而是经过了三个阶段：第一个阶段老板以月度经营分析会为平台，对每个业务主要经营问题公开决策，各事业部总经理分头推进经营分析会形成的决策事项；第二阶段老板后退一步，不再主持而是参加经营分析会，由各事业部总经理来主持并进行公开决策，老板提出意见和建议；第三阶段老板从日常经营中退出，由各事业部总经理按年度提报计划预算方案，每季滚动一次。三个阶段经过以后，D公司战略层与经营层的分离逐渐清晰。
四、开发战术经营层：在责任清晰与资源共享之间取舍
1、责任清晰与资源共享之间的悖论
有了更大响应市场机会的能力，大多数中间型企业都会改变创业期单一业务的状态，选择多业务组合，由此引发相应的组织问题。在单一业务模式下，企业内策略的统一和信息传递都相对单一，管理层制定的策略很容易传递给基层，基层员工也能表现出较强的执行力。多业务形成以后，由于不同业务的发展状态、竞争态势不同，所采用的策略和都会不同，如果在组织上缺乏必要的安排，很容易出现相互干扰，影响到策略执行力，甚至策略落空。
Q企业就曾遇到此类难题，在外用药业务取得成功之后，Q企业决定进入胃药市场，但在组织上并没有区隔，仍然放在原有的销售平台上，由同一支销售队伍来开拓胃药业务。Q企业管理层做了较为细致的评估：两类业务的发展阶段不同，外用药属于成熟业务，市场份额已经相对稳定，策略重点在于“对目标医院精耕细作、控制费用水平、维持盈利水平”，胃药属于培育期业务，市场存在强
势品牌，医生和患者对本公司胃药产品缺乏认知，策略重点在于“借助现有渠道完成市场覆盖，重点向医院医生推广，提升市场认知”。因应上述策略，Q企业为两种产品制订了不同的激励：同样的销售收入，胃药的提成比例比外用药高出一倍。但经过三年努力，胃药业务毫无起色。对Q企业的医药代表来说，在产品培育期，产生销售收入是很困难的，从“费效比”上看，“胃药提成即便提高到两倍也没有推销外用药来钱容易”；对于Q企业的销售管理人员来说，销售总额是他们最关注的，只要销售总额能够提升，就能够在老板那里过得去，把资源和精力放在外用药上是最牢靠的。公司的战略安排就这样“在组织博弈中”落空了。吸取了胃药业务的教训，后来Q企业在推出新业务时，坚持设立单独的业务团队，给团队以相对明确的、单一的目标和责任，在新业务开拓上很快有了起色。
像Q企业一样，大多数中间型企业都无法回避“责任清晰与资源共享”之间的悖论：不同业务如果交予一个责任主体，很可能出现责任过多，目标混淆，造成整体策略落空；如果不同业务交予不同的责任主体，资源就会分散，“新业务无法搭老业务的便车”。
2、过度追求资源共享的误区
清晰责任是组织设计的基础，责任越清晰，每一责任主体目标越单一，管理的难度越小。很多中间型企业对此重视不够，过度追求资源共享，造成管理复杂，结果往往适得其反。E公司就曾有这方面的教训。E公司凭借生产销售一种交流转直流的电源创业成功，该电源在通信、电力、铁路、工民建等行业广泛应用，2005年E公司在沪市A股上市募集数亿资金后拓宽了产品线，增加了直流转交流、直流模块、交流变频等电源，这些新产品将市场推向了更广泛的领域，除了原有行业市场外，还进入了更多的行业市场，在组织安排上，E公司从资源共享出发，完整保留了研发、制造和销售三个平台，当时的组织设计者认为，虽然四条产品线源于四种技术，但在底层技术、结构和系统控制方面上可以共享，还可以将四种技术集成开发出新产品；制造平台可以共享采购资源、熟练工人和部分生产线；销售平台可以共享各地办事处和优秀的办事处主任队伍，因此三个平台不能分割。另外，为了明确经营责任，成立四个产品事业部，对每条产品线的经营承担责任，并协调三大平台的资源。这种组织结构运行了几年，效果很不理想，控制着公司主要资源的三大平台根本就不执行事业部的策略，而是按照自己的逻辑在运行，销售平台实行的层层分包制，销售总部将公司下达的销售总任务分解给各销售大区，销售大区又分解给各销售办事处，由于牵涉到多个行业和多个产品，销售总部很难对每个产品在每个细分市场的策略有效管理，因此无法平衡好合理的销售结构，只能按总量控制；制造平台则从成本出发，总是优先安排标准化、批量化的产品，对难以形成规模的新产品往往无暇顾及；研发平台也按照自己的效率安排项目进度和资源投入，最终结果是：生产库存堆积如山，销售却不能要到自己的货；研发出很多产品，无法形成有效销售，而市场上需要的产品，却迟迟开发不出来；公司盈利急剧恶化。
3、关键战略资源的共享与辅助性资源的责任清晰
中间型企业进行组织转型解决“责任清晰与资源共享”矛盾时，仍然要遵循“战略决定结构”的组织设计原理。在关键战略资源上以“共享”为第一原则，在辅助性资源上以“责任清晰”为第一原则。采用“统一于技术归核化”战略的中间型企业，原则上研发、制造等能力平台尽可能保持完整，在市场端则以围绕细分市场建立相对的营销组织；对于采用“统一于市场的归核化”战略的中间型企业，原则上保持客户平台的完整，以产品线为基础划分产研责任线。
E公司是典型的技术驱动型企业，在发现前期组织安排运行不合理之后，于2008年重新做了组织调整，技术平台和制造平台保持不变，把销售平台分解到各事业部管理之下，将事业部定位于“营销事业部”，对市场拓展和产品线经营负责，制造和技术平台按照事业部的要求组织生产和开发，很快便产生了明显的效果。本文开篇案例中G公司则属于市场驱动型企业，大客户是企业的核心资源，公司对每个大客户的接口应保持组织上的完整，生产和研发端则可以按产品线整合为不同的产品事业部，执行大客户部的整体营销策略。
五、疏通业务流程：以市场和任务为中心打通流程
1、直线制带来的部门壁垒
以集权为特征的创业企业通常采用“直线制”的组织结构，在这种组织安排下，信息是上下传递的，各部门都有严格垂直报告关系，比如来自市场的需求信息往往需要由基层销售人员向上级汇报，经最高管理层加工成生产或开发指令。这种组织结构在小企业中十分有效。
企业进入中间规模之后，这种以垂直管理关系为基础的组织形式就会暴露出许多问题，沟通线路过长会严重制约企业的效率。中间型企业很快会意识到“流程化”转型的必要，在企业当中强化“水平的协作关系”。问题在于经过创业时期的成功实践，企业内往往对“垂直管理关系”已经形成依赖，基于特定人员形成的固定“沟通线路和信息传递路径”很难改变。另一方面，企业大部分的任务都无法由一个部门单独完成，必须由不同人员、不同部门协作完成，“垂直化”的结果势必造成“流程在部门之间经常被阻断，效率极低；任务在部门之间推来推去，没有人承担责任”。
2、市场拉动流程的要点在于部门接口和关键节点的快速通过
中间型企业提升流程化水平的关键在于“市场拉动”。市场拉动首先要有人代表市场的声音并且将市场信息清晰传递到后台响应部门，这需要营销部门要对市场进行细分，从“客户群”和“产品方案”两个维度将市场划分成不同的“策略单元”，每个策略单元都要有明确的“市场经理”负责，该人员负责整理市场需求信息并向后台支持部门传递。制造部门要根据订单类别设不同“产品生产经理”，负责接受市场经理传递的“订单需求信息”，得到订单需求信息后，该经理负责将订单需求转化为生产采购指令，并跟踪、监督生产采购计划的进度，直到该订单完成交付。产品开发部门要根据不同产品平台设“产品开发经理”，负责接受市场经理传递的“产品需求信息”，将需求信息转化为产品开发计划，并负责跟踪、监督产品开发计划的执行进度，直到新产品上市成功。市场经理、产品生产经理和产品开发经理便成为跨部门的关键接口，也是流程能否顺畅的关键节点，高层管理人员只需要关注关键节点上的通过效率，只要在关键节点上顺利通过，其它活动便转化部门内部的活动，协调起来就会容易。
3、项目管理制常态化
中间型企业解决部门壁垒的另一个良好实践是在企业内导入“项目管理制”。企业内创造价值的过程是由无数个大大小小的任务组成的：攻克一个客户，完成一批采购，组织一个会议，开发一款产品，装修一个实验室都可以看做是一项任务，大多数任务都需要由来自不同部门、不同专业的人员协作完成，每一任务都可以看做一个项目。B公司在导入项目管理方面就有良好实践，2年前，为满足国家级实验室申请的需要，B公司决定对现有实验室进行改造，按照B公司的职责划分和相关规定，研发中心属于使用部门，决定实验室的各项功能，施工组织由行政部负责，物料与设备采买由采购部负责，由于涉及到多部门的协作，装修过程中出现了大量问题：为不错过参加国家实验室现场评审的机会，使用部门研发中心希望实验室在2个月内完成装修，研发中心为此安排人员专门跟踪装修进度，但行政和采购部门却认识不到任务的重要性，装修工程几次因材料不能及时到达而停工，采购的材料多次出现不合格、购买过多或过少等等，当研发人员发现装修问题，希望施工方重新处理时，也遭到行政部门的抵制，装修工程在吵吵闹闹中延期，甚至耽误了当年国家实验室的验收，为此B公司失去了近千万的税收优惠。B公司高层在震怒之余，决定在全公司推行“项目管理制”，对每一项跨部门、跨团队的任务，都当做一个项目来管理，一旦确定项目实施，都会由参与部门的更高上级指定该项目负责人，负责制定项目总计划，控制项目的总体进度；每个参与部门都要指定专人进入该项目，负责制定项目分计划，协调本部门的资源投入，确保计划的进度；项目出现问题时，由项目负责人召集全体项目成员共同制定补救方案，各参与人负责落实，项目结束时，项目负责人对项目成员的表现做出评价，提报项目成员所在部门和人力资源部门。B公司全面推行项目管理制两年了，效果颇佳。
、﹅激活基础管理层：划小经营责任单元
1、警惕规模增加带来的员工惰化
企业在创业时期，由于规模小，几乎每个员工的工作都由创业领导人来安排，工作成果也由创业领导人来检查和考核，奖惩机制通常都很简练直接，另一方面，每位员工的工作离市场都很近，很容易感受到市场的压力，因此，员工总是能够处于激活状态。
由于规模的扩大，中间型企业领导人因管理幅度所限已经无法覆盖到大多数员工，大多数员工通过所在的部门或团队对市场业绩产生间接的影响，由于团队或部门的屏蔽，员工对市场压力缺乏直接感受，奖惩机制也变得间接和复杂，员工中出现“惰化”行为在所难免。很多中间型企业表现出“国有企业现象”，内部官僚主义严重，效率低下，目标模糊不清，人浮于事，内部关系复杂，原因便在于此。
为避免经营效率的急剧恶化，中间型企业必须在“防止规模扩大带来的员工惰化”问题上保持足够的警惕，并做出相应的组织安排。华为在发展过程中对这一问题始终保持警觉，早在1995年销售额不足14亿元、员工总数不到800人的时候，就将“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”作为企业核心价值观写入《华为基本法》，并在企业内部建立“劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制”，如今，华为销售额已经突破300亿美元，仍然保留着5%的“不胜任淘汰”，这些措施构成了华为始终保持“狼性”的重要基因。
2、划小经营责任单元是克服“规模性惰化”的有效途径
划小经营责任单元，让基层管理人员转变为“经营人员”是中间型企业解决“规模性惰化”问题的组织途径。经营责任可以简化为“最小的投入和最大的产出”，每一经营责任单元尽可能做到“产出明确，费用清楚”。被称为“日本经营之神”的稻盛和夫在创办“京都陶瓷”之后不到五年，员工就由创办时的28名增加到300多名，稻盛和夫已经发现“规模性惰化”造成的管理上的无力，意识到“如果不能让基层管理人员承担起经营责任，企业将会像脓包一样，长大了就会破”，于是开始尝试将企业分成若干个小集体（这种小集体在京瓷内部被称为阿米巴），每个小集体核算，交予一个基层管理人员来管理。如今，京都陶瓷已经进入世界五百强，仍然保留着这种阿米巴组织方式。
3、划小经营责任单元的关键点
在划小经营责任单位时，要保持责任的完整性，否则会影响整体上的协同。比如，在划分销售责任单元时，可以将订单开拓、交付管理和货款回收分成三个核算部门，每个部门完成任务后，分别按照5%、3%、2%的佣金接受奖励，看似责任很清晰，但却破坏了责任完整性原则，因为客户需要的是接口明确的“一站式服务”，三者分别经营后，势必造成接单、交期管理、质量投诉、回收货款的相互分离，降低对客户的服务质量，所以不能对完整性的经营责任随意分解。
划小经营责任单元时，应有相应的核算体系配套。H公司是一家提供表面处理设备及安装服务的中间型企业，业务特点是围绕大客户进行定制化生产和服务，创业时期订单量很少，每一订单的价格、方案设计、生产及施工设计都有老板一人奔忙，每一订单的盈利水平控制得很好；随着业务的增加，订单越来越多，老板已经无力负责每个订单的管理，于是H公司开始推行项目经理制，由项目经理负责对每个订单从投标报价、方案设计、接单、生产下单、订单交付、安装组织等全流程的工作，但老板很快就发现了问题：公司一直采用集中核算的体系，生产采购、设计开发、工程施工等部门都整体核算，成本根本就无法归集到每个项目上，每个订单是否盈利因此难以衡量，项目经理们为了容易接单，都来找老板降低价格，不对订单的盈利承担完整责任。后来，在老板的要求下，财务部门开始调整核算体系，将原有以部门为基础的核算体系调整为以项目为基础的核算体系，项目经理的报酬与项目盈利直接挂钩，项目盈利状态很快得到改观。
经营责任单元并不是越小越好，划分时应充分考虑团队的文化。T公司生产部门在划分责任单元时，开始时采用了“尽可能小”的原则，设计人员费劲心力地将经营责任分解到每个人，但运行一段时间后，效果极不理想，业绩基本没有改善。在车间深入调查后发现：当某一个工人因为绩效完成的好报酬增加时，会被同一工作小组的工友孤立，工友会认为他的表现是对工友利益的侵害，为了不被孤立，很多工人都不愿意比工友做得更好。于是T公司改变了责任划分方案，改为以班组为基本经营责任单元，核算结果在不同班组之间进行对比，奖励方案也以班组为单位兑现。运行一段时间后，整体经营绩效获得惊人改观，仅合格率一项就提高了12个百分点。下载本文
