会计学（开放本科）

《财务案例分析》单元辅导（4）

案例17   L集团财务组织的设计与变革案例

一、理论依据及分析

1．利益相关者

企业的利益相关主体包括任何一个影响企业目标完成或受企业影响的团体或个人，如员工、顾客、供应商、股东、银行、、社区以及能够帮助或损害企业的其他团体。并且，可以将影响企业部门（或部门经理）的行为或结果的内部组织或个人称为内部利益相关者，如财务部（经理）的内部利益相关者可能包括企业高层管理人员、内部业务单元及其负责人、本部门员工、其他员工等。与之相对的，还有外部利益相关者是企业外部影响部门行为或结果的利益主体。

一个企业或部门可能面临几十个甚至更多的利益相关者，从影响的重要程度或利益相关程度上，可以识别其中的关键利益相关者（特别重要的）并进行排序。由此，现代企业为了达成企业价值最大化目标，在资源有限的条件下，可以根据企业利益相关者的概念来建立企业战略管理的框架，进行企业预算和组织的规划。在财务管理上，也可以追溯这种利益相关者关系，来确定具体的财务战略，并且设计相应的财务组织，赋予一定的财务职能，安排恰当的业务流程。

2．集团公司财务管理理论

集团公司是由一个母公司与多个子公司组成的垂直型组织，一般按照直线职能制、事业部制或控股制建立内部的管理控制体系。在此基础上建立的财务管理控制，一方面依附于整个集团的组织结构，同时，又将财务权限赋予各个层次的财务组织和人员，以便协调各层次的财务行为，达成财务管理目标。这里的财务权限主要指母子公司之间较重大的财务决策权，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。建立财务管理的焦点问题就是财务管理权限的集中与分散问题，及集权与分权问题。

（1）集权模式

在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于母公司。母公司对子公司拥有所有财务决策事项的决策权，以及对公司所有财务机构设置与财务经理的任免权。子公司的财务部门受双重领导，即在经营上受制于子公司经理人员的管理，又在业务上完全受母公司的领导。

集权模式的主要优点是：(1)财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为；（2）便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置；（3）通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

集权模式的缺点——这种模式基于对子公司经理层不信任的假设下，其最大缺陷在于无法有效调动子公司的积极性。主要表现在：（1）因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层远离经营现场，信息掌握不完整易早曾决策效率低甚至失误；（2）制约子公司理财的积极性和创造性；（3）难以应付复杂多变的环境。

集权模式比较适用于：（1）企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为；（2）子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其分权；（3）子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。

（2）分权模式

在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常事项的决策权和管理权下放到子公司，母公司财务部门只负责集团整体的财务战略与预算管理，负责对子公司的业绩进行评价和考核；子公司设立的财务机构，接受母公司财务的业务指导，但不受母公司的管理，只对母公司的经营业绩进行定期报告。

分权模式的优点：（1）有利于调动各子公司的积极性和创造性；（2）财务决策周期短，应付市场变化能力强。

分权模式的缺点：（1）各子公司间的资源调动收到一定的，不利于整个集团资源的优化配置；（2）影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使得集团整体实力和市场竞争力下降。

因此，分权模式主要适用于资本经营型集团公司和某些对集团没有重要影响的子公司。

（3）集权与分权混合模式

这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点实施关键点控制。一般的财务控制关键点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大资金调度控制。

这种模式不同于集权模式下的过程控制，也不同于分权模式下的结果控制，而是根据重要性，实施点控制，汲取了两种模式的优点，又避免了它们主要的缺点。

必须指出的是，无论采用何种模式，都必须以加强财务制度控制为前提，并对财务管理权限进行适当的分配。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，没有明确的分界。在不同的企业集团之间，由于各自不同的生产经营模式和组织机构特点，以及财务运行模式和环境的差异，其财务控制模式也缺乏横向可比性。因而，集团公司可根据外部环境和竞争需要，结合集团内部组织结构，合理分布集团内部上下左右的财务权限，创造适合自身特点的财务控制模式。

案例18   西门子财务公司及其资金管理案例

一、理论依据及分析

当前，大型的集团公司都会借助现代信息技术手段，通过资金集中管理的方式，以随时控制集团内部的资金流动和财务状况，并充分发挥资金的整体优势，实现集团整体经济利益的最大化。国内一些管理水平较高，发展较好的集团公司也根据自身经营环境与特征，选择适合自身战略与结构、管理与控制要求的资金集中管理模式。

资金集中管理模式通常有以下几种：

1、统收统支模式

统收统支是指集团成员单位不单独设立账号，所有的现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由集团总部财务部门来执行，现金支出的批准权高度集中。

2、拨付准备金模式

这种模式是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金，备其使用的资金。在这种情况下，成员单位的所有现金收入必须集中到集团总部的财务部门，成员单位所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。

统收统支方式和拨付备用金方式均属于高度集权的资金管理模式，集团所属各分支机构或子公司不设置财务部门，因此，这类模式仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金控制方式。

3、财务结算中心模式

财务结算中心是集团公司具体办理集团内部各成员单位现金收付和往来结算业务的专门机构，其通常设立于集团总部财务部门内，是一个运行的职能机构。

这种模式下，成员单位都有自己的财务部门，有的账号（在结算中心的二级账号）进行核算，拥有现金的经营权和决策权。集团公司借助结算中心将各成员单位的现金实施统一结算，统一，对成员企业提出的用资申请，有两种管理方式：一是逐项审批，二是超权限审批制。集团总部制定现金管理制度，对现金实行收支两条线管理，规定各成员单位最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超过部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当现金支出超过核定金额时，必须实现向结算中心提出申请。结算中心根据这些规定监控各成员单位的现金缴纳和支用。各成员单位不能直接对外借款，由结算中心统一对外办理。

结算中心并不意味着将各相关成员单位的全部现金完全集中到集团的资金总库，而是关于筹资、投资、资金流动等决策过程的集中化，各成员单位拥有较大的经营权和决策权。

4、内部银行模式

内部银行是将社会银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的内部资金管理机构。集团通过该机构进行集团内部各成员单位日常的往来结算和资金调拨和运筹等，其职能主要包括：设立内部结算账户，办理集团内部成员单位的往来结算；发行内部支票和货币，在内部各成员单位之间使用；发放内部贷款，计算用款利息；各成员企业无权对外融资，由内部银行统一对外筹措资金，统一调度资金；制定结算制度，建立信息反馈系统，对内部各成员单位的资金使用和经营状况进行监督和分析。

这种模式下，各成员企业之间的现金收付和结算事项，均通过内部银行统一开立的账号来办理，不直接对外进行现金结算。各成员企业在内部银行开设存款账户和贷款账户，实现存贷分户管理，实现有偿借贷制度。各成员企业在财务上拥有财权，对贷款有权按用途自行安排使用。内部银行实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产的风险管理。

总之，内部银行不仅是集团公司内部的结算中心，还是货币发行中心、贷款中心和监管中心。一方面集团通过内部资金结算和调剂，降低了对外流动资金贷款而造成的财务费用，同时利用内部银行模拟市场运作，强化了成员单位资金成本和时间价值的认识，提高了资金运用的效益和效率。

5、财务公司模式

集团设立的财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融公司，由监管机构批准设立，是具有法人地位的集团子公司。财务公司的经营范围除抵押贷款以外，还包括外汇交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。

其职能主要有：（1）通过在集团内部进行转账、结算来加速资金周转；（2）融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；（3）运用同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，是集团的融资中心；（4）利用集团暂时闲置的资金进行短期投资；（5）通过对集团其他成员单位提供担保、资金调查、信息服务、投资咨询，为集团成员提供全方位的金融服务。

财务公司模式，实际上是将完全市场化的企企关系和银企关系引入集团公司资金管理的做法。其作用远远超过结算中心和内部银行。财务公司既是集团的金融中心，可以与集团其他成员单位相互持股或控股，实现产业资本与金融资本的结合，使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系；财务管理又是集团的信息中心，即通过财务公司搜集和掌握各种经济信息，为成员企业的融资活动提供参考；财务公司还是投资中心，帮助成员单位进行金融投资，提供投资咨询、风险评估等服务。同时，财务公司也可以是集团公司的结算中心和信贷中心。

财务公司是伴随着大企业的发展而出现的，公司一般都设立财务公司为主体的附属金融机构为其成员单位提供企业所需要的特定金融服务，内部金融和技术创新已经成为大企业发展的两大驱动力量。美国约有1200多家财务公司，前25位的总资产超过1万亿元。我国集团公司的财务公司起步较晚，截止2005年已经有75家集团公司设立了财务公司，主要进行负债、资产、中介和外汇四大方面的业务，推动了集团公司的发展。西门子财务公司是我国批准设立的第一家外资财务公司，其运作方式对我国集团公司财务管理有很强的借鉴意义。

资金控制管理模式的选择一般应有三个前提：

（1）资金控制管理要能减少集团财务风险。企业选择何种资金控制管理模式，应当考虑这种模式能否化解集团的财务危机，同时在结合自身的集权与分权管理的基础上，从各种备选方案中选择财务风险最小的方式。

（2）资金控制管理应使集团分部获得最大利益。若由于资金集权式的控制使企业分部或分支机构的发展面临资金瓶颈的制约，那么，这种管理模式就违背了企业存在的原始目的（利益最大化）。

（3）资金控制管理的方式要与集团架构相配比。资金控制的分权与整合的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力强，可选择的资金控制方式能力大。实力越弱的企业，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式能力就小。

资金控制管理模式具有各自的优缺点。对统收统支模式和拨付备用金这两种模式而言，统收统支方式有助于企业实现全面收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控制资金流出，但不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。拨付备用金方式有助于企业实现资金预算管理，达到减少内耗的目的。拨付备用金方式与统收统支方式相比较：（1）集团所属各分支机构有一定的现金经营权；（2）集团所属分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。其缺点是资金整合力度偏弱，无法解决资金过多占用问题。上述两种方式只适用于非核算的分支机构，对采取母子公司框架的集团不适宜。

案例19   武钢集团资金管理

一、理论依据及分析

2007年银监会发布修改后的《申请设立企业集团财务公司操作规程》，对申请设立企业集团财务公司的条件作了明确规定。申请设立财务公司的企业集团（母公司），应具备以下条件：    

（一）符合国家产业并拥有核心主业。    

（二）申请前1年年末，注册资本金不低于8亿元人民币。    

（三）申请前1年年末，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%。    

（四）财务状况良好，申请前连续2年年末按规定并表核算的成员单位营业收入总额均不低于40亿元人民币，税前利润总额均不低于2亿元人民币。    

（五）现金流量稳定并具有较大规模。    

（六）成立2年以上并且具有一定的企业集团内部财务管理和资金管理经验。    

（七）具有健全的公司治理结构，无不当关联交易。    

（八）资信良好，申请前连续2年内无不良诚信记录，未发生违法违规行为。    

（九）入股资金来源真实合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股。    

（十）银监会规定的其他审慎性条件。

集团根据必须自身实际情况，事先进行集团资金管理诊断和资金管理模式的可行性评估，从而设计适合自身发展的资金管理模式发展路径。

案例20   郑百文的财务危机与重组

一、理论依据及分析

（一）财务危机理论

财务危机，又称财务困境，是指公司无法偿还到期债务的困难和危机。导致公司无法偿还到期债务，或因现金流量不足，或因资产变现价值不足。根据公司财务危机的程度和处理程序的不同，财务危机可以分为技术性失败和破产。技术性失败是指公司总资产的公允价值尽管等于或超过其总负债，但由于资产配置的流动性差，无法转变为足够的现金用于偿付到期债务所导致的财务危机。这种性质的财务危机通常是暂时的和比较次要的财务困难，一般可以采取一定措施加以补救。如通过协商，求得债权人让步，延长偿债期限等，从而使公司免于清算。如果补救措施无效，则公司也要被迫停止经营，通过清算来偿还债权人的到期债务。破产是指公司的全部负债超过其全部资产的公允价值，所有者权益出现负数，并且公司无法筹集新的资金，以偿还到期债务的一种极端性的财务危机。当公司资金匮乏和信用崩溃两种情况同时出现时，公司破产便无可挽回。在这种情况下，如果债权人或债务人要求，经裁定，公司则需要按照法定程序转入破产清算。即要按照有关的优先顺序，对资产进行处置分配，以使债权人尽可能多地收回资产。

（二）财务危机预警理论

财务危机预警是以财务会计信息为基础，通过设立并观察、判断一些敏感性预警指标的变化，对公司可能或者将要面临的财务危机所实施预测和预报的财务分析控制系统。财务危机预警的系统模型主要有两种：

1．单变量模型

单变量模型是指使用单一的财务变量对公司财务危机风险进行预测的模型。主要是威廉姆•比弗（William Beaver，1966）提出的单变量预警模型。他通过对1954～19年期间的79家失败公司和79家成功公司进行比较研究，对14种财务比率进行取舍，最终得出可以有效预测财务危机的比率依次为：债务保障率=现金流量÷债务总额，资产负债率=负债总额÷资产总额，资产收益率=净收益÷资产总额，资产安全率=资产变现率-资产负债率（资产变现率=资产变现价值/资产账面价值）。

2．多变量模型

多变量模型是指使用多个变量组成的鉴别函数来预测公司财务危机的模型。美国经济学家爱德华•奥特曼（Edward I. Altman）于1968年发表了《财务比率、离差分析和公司破产》一文，将多元判别分析方法应用于公司财务预警分析。他选取了1946～1965年间的33家破产公司和正常经营的公司，使用了22个财务比率来分析公司潜在的失败危机。对这22个财务比率，运用多元判别分析方法，最终确定了五个典型的财务比率，建立了一个模型作为公司财务预警的模型—Z-SCORE模型，即Z计分模型：

式中：——营运资本÷总资产；——留存收益÷总资产；——息税前收益÷总资产；——股票市价÷负债账面价值；——销售收入÷总资产

奥特曼依据这一模型，运用经验数据提出了判断公司破产的临界值为2.675。即是说，在Z＝2.675时，公司破产与不破产的概率各为50%。如果Z≥2.99，则公司破产的概率很低；如果Z≤1.81，则公司发生破产的可能性就较大了。Z值介于1.81～2.99之间，则属于未知区域，较难估计公司破产的可能性。因此，一般情况下，Z分数值越高，公司破产的概率越低；反之，Z分数值越低，公司破产的可能性就越大。

案例21   浙江海纳的财务危机与重组

一、关键要点

1．正确应对公司已经发生的财务危机才是解决问题的根本。浙江海纳通过破产重整，包括债务重整和股权重整获得新生。

2．解决问题是事后“救火”，但为了防范此类事情的再次发生，最重要的是事前“防火”，任何一家公司都要设置一道“防火墙”。因此，需要分析财务危机产生的原因和危机的信号，从根本上找到事前防范财务危机的对策。下载本文