一、名词解释

1.管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。

2.目标管理：是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。

3.有效授权:指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权 。      

5.控制是根据拟定的计划，对实现目标的进展情况进行确定和衡量的过程，它与计划、组织、领导目标的实现密切相关。

6.领导：指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。

7．人员配备：利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。

8.强化:从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

9.计划：计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件

10.初始决策时依据最初的环境而进行的决策，是至组织对从事某项活动或从事该活动的方案所进行的初次选择。

11. 组织变革：组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。

12.统一指挥原则，是指主管人员在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。

13．管理: 

管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标

14．组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的需求。

15．保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，包括公司、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。保健因素处理不好，会引发人们对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但是，这类因素并不能对员工起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。

16．经济人指的是：假设人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机为了获得经济报酬；每个人服从理性，只想以最小的牺牲来满足自己的最大需要。

17．绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

18．环境创新是指企业通过积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。环境创新的主要内容是市场创新。1.管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。

19.授权:指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权 。      

20．前馈控制是在实际工作开始之前就进行的控制。

21.沟通是指借助一定手段把可理解的信息、思想、和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。目的是通过相互的理解与认同来使个人与人之间的认知以及行为相互适应。

23.标杆控制是以在某一方面指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将企业的生产、服务、管理措施或相关的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

24．直线职权指：和直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策的各项权利。

25.反馈是沟通的一个逆过程，包括发出信息、编码、传递信息、解码和再反馈几个环节，反馈构成了信息的双向沟通。 

二、简答题

1．对泰罗的科学管理理论的主要贡献及局限性作出简要评价。

对泰勒科学管理理论的评价：

  贡献：1、 在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神,2、创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法;局限： 对工人有错误的看法，假定其为“经济人”,ⅱ 不重视人群社会的因素,3、 没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理).

2. 如何恰当处理直线和参谋的关系，从而有效发挥参谋人员的作用

 协调和整合直线管理人员与参谋人员的核心问题是正确发挥参谋人员及其权力的作用，其主要途径包括：(1）明确直线人员和参谋人员的职权范围和工作内容。（2）明确直线人员和参谋人员的职权关系以及直线人员与参谋人员之间的行为规范。（3）授予参谋人员必要的职权。（4）给参谋人员必要的工作条件。

3．按计划的形式可把计划分为哪些种类？

(1)宗旨  (2)目标(1分)  (3)战略(1分)  (4) （5) 程序(1分) （6）规则 （7）规划（1分） （8）预算。(1分)

4.简述制定计划的程序。

计划工作的程序包括以下八点：

(1)估量机会。

(2)确定目标。

(3)确定前提。

(4)确定可供选择的方案。

(5)评价各种方案。

(6)选择方案。

(7)制定派生计划。

(8)用预算形式使计划数字化。

4．简述领导的影响力主要来源。

所谓领导的影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。其主要来源于职权影响力和非职权影响力，职权影响力包括法定权、强制权和奖赏权；非职权影响力包括专长权和感召权。

5．简述有效沟通的主要障碍。

有效沟通是指传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了组织对内外噪音的抗干扰能力，因而和组织的智能有关。沟通的有效性越明显，说明组织智能越高。有效沟通的主要障碍有:个人因素  a.有选择地接受：是指人们拒绝或片面接受与其期望不一致的信息。  b.沟通技巧的差异。人际因素 a.沟通双方的诚意和相互信任程度。b.信息来源的可靠度。 c.沟通双方的相似程度。结构因素 a.地位差别：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响，地位悬殊越大，信息趋向于从地位高向地位低流动。  b.信息传递链：信息通过的等级越多，到达目的的时间也越长，信息失真越大。c.团体规模d.空间约束技术因素a.语言：准确的字、词含义b. 非语言暗示：符号、信息、肢体语言c. 媒介的有效性：沟通工具d.信息过量：在大量的信息中提供有效、实用的信息.

6．解释决策的原则是“满意原则”而不是“最优原则” 

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,其原因在于：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息;只能收集到有限信息;制订的方案数是有限的;对有限方案的认识是有局限性的.

7.简述组织所面临的外部具体环境。

组织所面临的外部具体环境：顾客；供应商；竞争者；压力集团。

8. 简述人力资源计划中的人员配备原则

人力资源计划中的人员配备原则：

①因事择人原则： 所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为 标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的首要原则。

②因材器用原则：所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。

用人所长原则： 所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。

人事动态平衡原则：人、工作、能力的平衡。

9. 简述外部招聘的优缺点。

外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。

   优势： ①具有“外来优势”；②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；           ③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。

   局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解；②组织对外聘者缺乏深入了解； ③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。

9.简述组织工作的过程。

过程包括六步：

(1)确定组织目标。

(2)对目标进行分解，拟定派生目标。

(3)确认为实现目标所必须的各项业务工作，并加以分类。

(4)根据可利用的人力、物力、以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门。

(5)将进行业务活动所必须的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限。

(6)通过职权关系和信息系统，把各部分的业务活动上下左右紧密地联系起来。

10. 领导的权变理论内容是什么？影响领导方式的因素有哪些？ 

权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。可以用公式来表示这一观点：s = f（L，F，E）， s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者  特征、追随者特征和环境的函数。影响领导方式的因素有：领导者的个人品质、价值观和工作经历；追随者的个人品质、工作能力、价值观以及环境因素如：工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。

11.全球化经营的进入方式主要有哪些？

国际化经营的进入方式主要有:: 出口、非股权安排和国际直接投资。

12.简述外部招聘的优缺点。

外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。

    优点： ①具有“外来优势”；②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；           ③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。

缺点：①外聘者对组织缺乏深入了解；②组织对外聘者缺乏深入了解； ③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。

13.简述激励的强化理论。

激励的强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会反复出现；如果这种刺激对他不利，这种行为就会减弱，直至取消。强化包括正强化和负强化。

14.简述有效沟通的主要障碍。

有效沟通的主要障碍有:个人因素， 包括有选择地接受、沟通技巧的差异等。人际因素， 包括双方的诚意和相互信任程度以及信息来源的可靠度等。结构因素，包括地位差别、信息传递链的长短、团体规模大小、空间约束等。技术因素，包括语言准确度， 非语言暗示以及媒介的有效使用、信息过量等。 

15．简述激励理论的基本种类。

激励理论可分为三大类，即激励内容理论、激励过程理论和行为改造型理论。

    （1）内容型激励理论。主要包括需求层次理论、双因素理论与激励需求理论。

    （2）过程型激励理论。主要包括期望理论和波特——劳勒模式。

    （3）行为改造型理论。主要包括激励强化理论和归因论。

16.企业社会责任主要体现在哪些方面?

企业社会责任主要体现在：办好企业，并做强做大做久；一切经营管理行为应遵纪守法并符合社会道德规范；积极参与社区福利投资和社会慈善事业；自觉保护自然环境。

17.简述组织设计的基本原则。

 组织设计的基本原则有：专业化分工原则，统一指挥原则，控制幅度原则，权责对等原则，柔性经济原则。

18.简述内部提升的优缺点。

内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认后，被委以比原来责任权力更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

优点是:有利于调动员工工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于备选聘人员迅速展开工作。

缺点是：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾。

19.简述领导权力的主要来源。

领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。其主要来源于法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权利。

20.简述创新职能的基本内容。

创新职能的基本内容包括：目标创新；技术创新；制度创新；组织机构和结构的创新；环境创新。

21．简要说明期望理论模式中需要兼顾的三方面的关系。

需要兼顾的三方面的关系是：期望或努力与绩效间的关系；手段或绩效与奖励间的关系；效价或奖励与个人需要间的关系。   

22.简述决策的程序。

 (1)确定决策目标，拟定备选方案。

(2)评价备选方案。

(3)选择方案。

23、简述影响管理幅度的因素。

影响管理宽度的因素有：(1)主管人员与其下属双方的能力  （2）面对问题的种类 (3)组织沟通的类型及方法 (4)授权  (5)计划及组织的稳定性

三、论述题（10分）

1、如何理解组织层级化设计中的集权与分权。

【参】

集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高管理层次上的集中。组织在运行过程中，为实现组织统一目标实行一定程度的集权是十分必要的。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。一个组织内部要实现专业化分工，就必须分权。

集权和分权是两个相对的概念。绝对的集权在现代社会经济组织中几乎是不可能的。也是做不到的。而绝对的分权则意味着将全部权力分散下放到各个管理部门中去。这时，主管的职位就是多余的，统一组织就不复存在。因此，将集权与分权有效地结合起来，是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。

在组织层级化设计中，影响组织分权程度的因素是多方面的。如：组织规模、员工素质、组织成长阶段等等。

2、试述管理方格理论的五种典型管理方式。

【参】

布莱克和穆顿于19年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目的表示主管人员对生产的关心程度和对人的关心程度。

1．1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型管理”。

9．1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不至于干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效的控制下属，努力完成各项工作。因而称为“的、重任务型的管理”。

1．9型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否得到满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作效果。因而被称为“ 乡村俱乐部型的管理”。

5．5型方式：表示即对工作关心，也对人关心，兼而有之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“ 中庸之道型管理”。

9．9型方式：表示对工作和对人都极为关心，这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。

应该指出，上述五种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况。在实际生活中，很难出现纯之又纯的典型领导方式。 

3．叙述霍桑试验所得出的结论。    

【参】

梅奥等人对霍桑试验的材料总结后得出了四点结论：

（1)职工是“社会人”。古典管理理论招人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，生产效率主要受工作方法、条件的制约；试验说明职工还要受到社会和心理影响，生产效率主要取决于职工的积极性、家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。

(2)企业中存在非正式组织，古典管理理论只注意管理组织机构、职权划分、规章制度等，试验说明，除正式团体外，企业中还存在非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右其成员的感情倾向和行为。

(3)新型的领导能力在于提高职工的满足度。要对各级主管人员进行训练，使其学会了解人们的逻辑与非逻辑行为，学会通过同工人交谈了解其感情的技巧，使正式的组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。

(4)存在着霍桑效应，对于新环境的好奇与举，可以导致最佳的成绩，至少在最初阶段是如此。如何保持霍桑效应，是管理学应重视和研究的问题。

4、试述如何处理直线人员、参谋人员和职能人员三者职权的关系？

【参】

三种人员在管理工作中的相互关系本质上是一种职权关系。直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实施，是基本权利，参谋职权仅仅意味着协助和建议的权力，职能职权是直线职权的一部分，也有直线职权的特点，但范围小于直线职权，主要解决怎么作和何时做的问题。

注意发挥参谋人员的作用。理顺直线和参谋的关系，一般参谋只是为直线提供信息、出谋划策配合直线工作；发挥参谋作用应注意：参谋地提出建议，直线不为参谋所左右。

适当职能职权的使用：使用的范围（如何做，何时做），使用的级别，职能职权不应越过上级下属的第一级。职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级。

5、阐述决策与计划之间的相互关系，并联系实际举例说明。

【参】

决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概念。

说它们是相互区别的，是因为它们工作需要解决的问题不同。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。

但计划和决策又是相互联系的，这是因为：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。2.在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起。

联系实际举例说明 （略）

6、试述组织设计的原则。

【参】

组织设计的原则包括：

任务目标原则，即必须有利于组织目标与任务的实现。(2)统一指挥原则，即组织中每一个下级只能接受一个上级的指挥，并向这个上级负责。 (3)管理宽度原则，即要求一个领导要有一个适当的管理幅度。(4)责权一致原则，即 在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需的权利。(5) 精干高效原则，即指组织设计时，在保证组织活动正常进行的前提下，尽可能减少管理层次，简化部门机构，并配备少而精的主管人员。 (6)分工协作原则，指组织设计时，按不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法  (7)集权与分权相结合的原则，将集权与分权有效地结合起来，是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。（8）稳定性适与应性相结合的原则

（以上原理要求尽可能展开解释）

7.论述委员会工作的优劣和提高其工作效率的途径?

【参】

 (1)优点：①提高决策的正确性 ②加强部门间合作 ③参与管理　3分 

(2)缺点：①时间上的延误 ②决策的折衷性 ③权责分离　3分 

(3)提高效率途径： 

①审慎使用 ②选择合格委员 ③确定适当规模 ④发挥作用　4分 

8、用你所经历的一事来说明领导者在进行沟通中应注意的事项

【参】

在管理活动中，有信息沟通，就有沟通障碍，沟通障碍不可避免。管理者的任务在于正视障碍，并努力去排除它们，为有效的信息沟通创造条件。实现有效沟通有以下准则：

（1）明确沟通的重要性，正确对待沟通。

（2）培养“听”的艺术。对管理人员来说，“听”不是件容易的事。要较好的“听”，也就是要积极倾听。

（3）创造一个互相信任、有利于沟通的小环境。企业经理人员不仅要获得下属的信任，而且要得到上级和同僚们的信任，必须明白信任不是人为的或是从天上掉下来的，而是诚心诚意争取来的。

（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。

（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。特别委员会由管理人员和第一线的工人组成，定期互相讨论各种问题。

（6）非管理工作组。当企业发生重大问题，引起上下关注时，管理人员可以授命组成非管理工作组。该工作组由一部分管理人员和一部分工人自愿参加，利用一定的时间，调查企业的问题，并向最高主管部门汇报，最高管理层也要定期公布他们的报告，就某些重大问题或“热点”问题在企业范围内进行。

（7）加强平等沟通，促进横向交流，通常企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通居多，部门间、车间之间、工作小组之间的横向交流较少，而平等沟通却能加强横向的合作。这一方式对组织间沟通很奏效。

案例分析题：

1、A公司是一家软件开发企业，员工大多都是刚毕业一、两年的年轻人。A公司人力资源经理认为，刚毕业的年轻人应该比较喜欢挑战，因此他向公司领导提出制订关于强调表彰、提升、给予更大的个人责任和股票期权计划等更具挑战性的员工激励计划，但计划交由员工讨论时，员工们却对此不感兴趣，他们向公司抱怨他们加班太多、薪水不够高、休假太少等。

问题：

a)请根据马斯洛的需要层次理论分析员工的抱怨

b)公司要激励员工，目前应着手的行动是什么？

答：（1）马斯洛需要层次理论认为，人的需要是分层次的，当某一级的需要获得满足以后，这一级的需要便中止了它的作用，而且只有当低层次的需要已经满足时，高层次需要才能对人起激励作用。

A公司有人抱怨薪水太少，加班太多等这都表明了他们的较低层次的需要社会需要、安全需要甚至生理需要都还没有满足，这样人力资源程序经理所提计划涉及的这些高层次需要就没有办法激励员工。

（2）应立即解决员工提出的的问题，满足其较低层次的需要，然后再设计满足较高层次需要的激励方案。

2、美国西北航空公司董事长H..凯莱赫力图在公司员工中营造家属感情，他记住了员工的姓名，亲自送生日贺卡给员工。为了设法保持本公司在放宽了管制的航空业中的地位，他还经常接受工会和员工们的合理要求与建议，他的这种作风赢得了员工对他的尊敬。此外他还将自己的办公室设在了兵营式的大楼内，作为领导者和下属的榜样，使全体员工团结一心，为了公司的发展主动献计献策，公司的业务蒸蒸日上，在同行业中一直处于领先的地位。请用领导的行为与领导的作风的管理理论分析该领导属于哪种领导作风，并说明这种领导作风的主要观点和方法。

答：要点：

（1）、这位领导的作风属于利克特提出的四种管理方式之一：群体参与式。

（2）、采取这种管理方式的领导（主管）人员对下属在一切事务上抱有充分的信心和给予信任，总是从下属那儿获取设想和意见，并且积极地加以采纳。

（3）、对于确定目标和评价实际目标都是从亲身的实战出发，组织群众参  与，并给予奖赏，从而得到员工的尊敬和追随。

（4）、更多的从事上下级之间与同事之间的沟通。鼓励各级组织做出决策，本人也作为群体成员同其他的下属一起工作。他属于既关心任务又关心为他工作的人们的领导。

3、甲研究所设备先进，人才济济，但却一直没有很高水平的科研成果。该所负责人王所长采用“重金悬赏”的方法。他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度，迟到3分钟要罚款100元。为此，员工有时为准时到达，不惜打出租车上班，该所员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会，规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自主组合、自主管理的方法。

问题：

（1）甲研究所对人性的假设是经济还是自我实现的？

（2）这种假设的基本观点是什么？持有这种假设的主管人员的管理特点是什么？

（3）乙研究所对人性的假设是经济的还是自我实现的？

答：（1）甲研究所是“经济人”假设。

（2）人的行动总是理性的，并从物质报酬中得到满足。具有这种观点的主管人员，把金钱看作是管理的主要手段，并以此方法促使下属人员努力工作。同时，这些主管人员，还会创造一种促使人们只关心个人利益的竞争环境。

（3）“自我实现人”假设。

4、北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 

请利用目标管理的理论分析刘总经理为什么会有这样的困惑？

答：(1)目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。

(2)根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：

①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。 

②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。

③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。

④没有鼓励下属自我管理、自我控制。

⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。

(3)为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：

①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。

②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。

③检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。

④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环、、。

5、某服装制衣公司原总经理被撤换，新到任的总经理走访调查发觉之所以公司上下情绪低落，产品质量下降，有如下三方面主要问题存在：

（1）自外地农村的女缝纫工对原总经理非但从不关心她们的工作生活，还擅自将原定三个月的试用期延长至半年，对试用期内的极低工资待遇牢骚满腹；

（2）总经理对各大小管理岗位的空缺从不从内部员工提拔而热衷去人才时常觅人才，致使员工普遍觉得在公司“没奔头”；

（3）总经理独断，遇事一人说了算，对各部门管理人员极不尊重，训斥、漫骂为家常便饭，大家都感到工作环境极不舒畅。

面对这些问题，你认为新到任的总经理应如何运用激励学说来逐步改观公司的不良面貌

答：（1）对工资收入低的外地女缝纫工，新到的总经理应满足她们最低层次的生活需要的基本要求：

第一，恢复原先承诺的三个月试工期；

第二，适当增加她们试工期的过低工资；

第三，不应把她们当“机器”看待，而应主动关心她们的工作生活情绪方面情况。

（2）新总经理应把人事用人方法从先向人才市场招聘而转向首先注意提拔本公司员工替代空缺的各管理岗位，以满足人们自我实现的需要，充分激励员工的上进心。

（3）新总经理应该把公司管理人员当作“社会人”看待，主动关心与体恤他们，以满足他们受尊重的心理需求。特别要注意公司大小决策要主动征求各级管理人员乃至听取普遍员工的意见，尽量让职工参与管理，以增加对员工的激励程度

6、某厂有一位青年工人，平时表现不太好。其父母是，对他要求很严，非常关心他在厂里的表现。有一次，他在一项工作中表现得很好，厂里决定鼓励他。在这项工作完成后，评比中给他评了个三等奖，奖金为100元钱，厂领导决定用100元钱买一个印上“奖”字的皮包，作为奖品奖给他。结果，从此以后他刻苦学习、积极努力工作，年年都被厂里评为劳动模范。

针对这个青年工人的实际情况，请你运用期望理论来分析。

答：（1）根据激励的期望理论：激励==效价*期刻率

（2）这位青年工人家中有钱（父母为），100元的奖金，作为钱的效价对他并不高，对他就不会有多大的激励力而印有奖字的奖品满足了他对尊重的需要，这个效价高。

（3）另外，作好了一项工作，就受到奖励，使他感到只要自己努力，作好工作的期望是很高的。

（4）所以从此就大大提高了他工作的积极性，同时受到人们的尊重。下载本文