科研团队应该如果管理才更有效。科研团队，有其特性，也有共性。科研团队的领导通常都是搞学术出身，在管理经验方面稍显缺乏，虽然我只是科研团队中一名普通成员而并非领导，但看着大家都很拼命的工作却进展甚微，还要受领导的批评和惩罚，真是看在眼里急在心里。
科研团队的管理者，需要具有与技术相匹配的管理能力，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能，真正好的技术管理者需要以下几个方面的转变：
1、从管事到管人与事的转变；
2、从发现问题到推动解决问题的转变；
3、从标准化到合理化的转变；
4、从外方内方到外圆内方的转变；
5、从自己做事到让别人做事转变；
6、从追求个人成就感到追求团队成就感的转变；
7、从追求真理到把握灰度的转变；
8、高层管理要人性化：要立足于远见与变化；
中层管理要合理化：强调应变与调整，立足于组织力与有效执行；
基层管理要标准化：立足于例行化的效率；
9、能力的不同在于：
高层以洞察力为主；
中层以人际能力为主；
基层以技术性能力为主。
中层精明强干，基层埋头苦干，高层才能袖手旁观。
9、加强从技术到管理之后的自我与自我提高。
10、给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队的前途；
11、目标共享与任务分配：
目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、
任务分配的原则：分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈；
12、给研发技术人员以适度发挥空间：使其共享并参与管理。
科研团队不同于生产和经营团队，直接关系到企业风险投资的效益。真正的科研人员无需管理，只需要领导的重视。科研团队管理者的职能是协调、沟通和服务。管理者的权力主要是用在科研团队的建立上。首先是课题关，要论证好可行性的科研课题；其次是选人关，一定要立足于科研能力和科研精神；再其次是立好规，做好明确的科研规划，分工明确，签好严格的具有督导作用的科研合约，然后按部就班，切忌无端从物质或精神上骚扰科研人员的情绪。
科研和其他团队性质完全不同
需要：诱导、引导、激励
当然有些准则是可以借鉴的，比如人员搭配问题等
为他们做好服务,关心他们,爱护他们,激励他们,让他们认同企业文化,把他们的发展目标和企业的发展目标结合起来.如果对普通员工我们可以用"术" 那对科研人员多用"道"下载本文
