韩伟东

利比亚一万套住宅工程，位于利比亚首都的黎波里东南，总建筑面积超过200万平方米，共625栋四层框架结构住宅楼及配套公建，合同额13.2547亿利比亚第纳尔，约合人民币70亿，是集团目前在国外最大的在施工程。工程从初期运作到开始实施已经超过两年，其中有很多值得认真总结的经验教训。本文从“人、机、料、法、环”现场管理五要素谈利比亚一万套大型群体工程在施工部署方面的经验教训。

一、环境：

1、环境的考察：

利比亚一万套住宅项目是在陌生的国家、陌生的环境中实施的超大型工程，工程投标前应当对当地的建筑建材市场，砂、石、水泥等大宗建筑材料的供应和品质以及材料运输，施工习惯和管理习惯、水电供应、当地气候条件等进行充分考察。考察人员要以专业人员为主，最好有项目部人员参加。前期商务人员应为考察做好充分准备，选择有代表性的考察对象，特别是同类项目已进入实施阶段的中资公司。考察最好是在投标前进行。

2、当地环境特点及对施工的影响：

的黎波里位于地中海沿岸，每年3月到10月是旱季，干旱无雨，多自沙漠刮来的南风，最高风力超过十级，其中7月到10月气温较高，最高温度超过50℃。11月至2月是雨季，雨水较集中，瞬间雨量较大，最低气温高于5℃。地表没有河流，地下水资源丰富，打100至200米的深机井一般均能出水。地表有些耐旱植物，地下多数为颗粒很细的风积砂。

根据以上环境特点，在施工中应注意高温期间调整作业时间，避免在中午12点至下午4点之间作业。调整混凝土浇筑时间，避免在高温时间段打混凝土并加强混凝土浇水和保湿养护。大风期间停止施工，大型设备停止使用。做好暂设和体积较轻的周转材料的防风加固。雨季做好存储的模板、木方、袋装水泥的防水保护。现场砂子可用于结构及装修混凝土或砂浆，但需要过筛并注意调整配合比（水泥掺量相对较多）。现场施工和生活用水采用打深井，使用地下水，但要注意做大型蓄水池，饮用水要过滤，最好使用桶装水。

3、考察的误差：

本工程考察时间较短，考查内容不够详细，考察对象没有正确选定，考察结论与实际情况有一些误差。比如考察结论是当地没有散装水泥供应，导致各分部搅拌站进场时没有设置散装水泥罐或设置的较小，后来又陆续添置水泥罐甚至改变搅拌站下料形式，移动重建搅拌站，影响了混凝土的正常供应，搅拌站建造成本也有所增加。

对当地各种不利因素对施工进度的影响没有正确判断，按国内的抢工速度签订了合同工期，造成合同工期是利比亚同类项目的最短工期，之后又费了很大力量申请延长工期。劳动力的组织也因为合同工期短，安排了较多人员，但由于入境手续繁杂、现场实际进度缓慢，造成大量人员无法按计划进场，入境人员等待时间过长、签证作废等造成一些麻烦和经济损失。

现场前期有一年的时间业主未按合同规定提供施工用电，全部要靠发电机，之后提供的电力供应也不稳定，电压起伏较大，经常停电，对电气设备影响较大。由于估计不足，没有准备足够的发电机，一些单位混凝土打设采用电动地泵，造成前期电力供应十分紧张，发电机超负荷运行造成损坏，有的分部不得不采用分时供电，在当地补充采购的发电机也比较贵。电力供应的不稳定，停电、电压起伏大，造成电器损坏严重，不得不补充采购稳压设备和大量的易损电器零件。

对环境的恶劣影响考虑不周，选用设备对抗高温、风沙能力不强，备品备件不足，设备完好率较低，提前报废和大修较多。

穆斯林节日（比如斋月）对工程的影响考虑不足，在斋月期间，当地监理、材料供应单位工作效率大大降低，需要提前做好应对方法并准备大型材料堆放场地预存大宗建材。

二、方法：

1、对分包合同签订的注意点：

分包是合同实施的具体执行单位，分包工作质量直接关系到项目的成败。总包在大合同承担的责任要充分转移到相关分包施工方。本工程在分包合同签订时有一些教训需要记取。土方平衡选用了当地的分包公司，合同中对土方平衡的规定仅为“按甲方规定的标高进行场地平整、夯实，将高出规定标高部分的土壤清除，低于标高的部分用业主允许使用的土壤回填、夯实，达到拟建建筑的地基要求，并达到规定标高。”后来的补充合同又将建筑地基部分的夯实纳入总包工作范围。而总包与业主的大合同明确规定“清除现场多余堆土至公共倾卸场，用20公里之内的适宜土壤进行现场回填和夯实以使道路和院落地面达到相应水平，并根据规格要求进行试验和场地测试。”这部分条款在与分包合同中没有明确规定，土方公司就多余土外运和建筑地基以外部分场地的回填夯实标准与我公司扯皮，不愿承担责任或要求额外费用。

对强夯和详勘单位由于是分别与总包签订合同，没有把这一对密切相关的施工单位拴在一起，造成合同实施时双方互相扯皮，推卸责任，对工程产生较大不良影响。

2、项目部组建方法：

海外远距离作战，要求项目部作战能力强，但受到成本制约，项目部的构成又不能向国内那样具备各专业充足的管理人员。例如国内某20万平米的项目部安全管理专职人员有5-6人（不算劳务队的安全员），本工程200万平米，总部只有1位专职安全员，下面5个分部各有1名专（兼）职安全员，安全员配置与项目规模完全不符合。

由于工程规模庞大，项目管理采用总部-分部-作业层三级管理，分部管理的具体形式又有二级公司对整建制劳务公司，合作的集团外企业对自有职工，强夯、详勘、砖厂、车队等小分包单位基本是由几个管理人员直接对劳务人员三种管理模式。分部是集团二级公司对整建制劳务公司这种管理模式具有管理人员配置较齐，管理具有一定深度和广度，内业资料完整的优点，但也有以包代管，人员、设备、周转材料不能灵活配置的缺点。分部是集团合作企业这种管理模式管理层和作业层融合较好，人员基本上都属于自有职工，人员管理比较容易，人员、设备、周转材料调配灵活，但管理层水平较低，有经验的专职管理人员少，过于追求降低成本而容易忽视质量安全的管理。几个小专业分包单位由于现场负责人层级较低，管理力量过于单薄，在人员管理和质量控制方面都容易出现问题。

对这种海外大型工程的分层管理特别要做好总部与分部的合同，要在合同中按分级负责的原则，在经济上和管理责任上明确总部与分部的责任和义务，要明确规定总部与分部各自的责任范围，具体的工作内容和工作标准。要对分部项目部管理人员的级别、资历、定岗定员等作出明确规定，避免在项目实施时出现责任不清，管理人员能力不足或人数不够的现象。

3、现场暂设，临时水、电、路及搅拌站的布置方法：

⑴现场暂设的选择和布置：

    在进场初期采用了国内定制的单层和多层彩钢板板房，这种房屋具有施工简便，比较整齐美观的优点，但也存在运输周期长，采购及运输成本较高，损坏后不容易修复，高大空间需要进行抗风加固等问题，在后期现场大量采用空心砖墙体加上瓦楞铁面层、聚苯板保温和多层板吊顶的屋面，成本较低，使用性能较好，并且可以灵活的增加。部分分部在暂设建设初期没有很好规划，暂设数量不足，以后又不断增加，造成现场暂设布局混乱。

⑵现场临时水、电、道路的布置：

    本工程现场没有三通一平条件，需要现场打井解决施工用水，拉临时线路解决电力供应，自己铺设现场施工道路。现场共打设了21口深井，接入了两路临时供电线路。由于临时供电线路电量供应不足，现场存在停电频繁、电压不稳的情况，靠增加稳压设备和添置足够的柴油发电机解决。现场道路采用了干混料和铺碎石两种方法。干混料是当地采石场的下脚料，由石粉和适量胶泥组成，价格便宜，经铺设和浇水碾压即可形成路面。此种路面比较坚硬、平整，但遇雨就会翻浆。石子路面成本较高，容易压翻，但耐水性较好。在实施工程中使用干混料铺路较多。

⑶搅拌站设置

    本工程原考虑设置集中搅拌站，但因为需要总部前期投资较大，各分部又有自行建站的要求，实际采用的是各分部建搅拌站。

    由于分部领导对工程的认识不一致，各分部建设搅拌站初期投入和设备采购有很大差别，有的分部想采用地泵输送混凝土，搅拌站随施工作业面的移动而移动，采用自动化能力极低的搅拌设备。有的分部按较高标准建立固定搅拌站，设备自动化程度较高，使用混凝土泵车和罐车机动的供应混凝土。实际使用效果泵车、罐车体系比混凝土地泵体系的效率提高数倍，混凝土质量控制较好。采用地泵体系的搅拌站由于效率低、质量难以控制，搅拌站很难随工作面移动，地泵体系被彻底废除，重新加高搅拌站，进行自动化计量的改造，购置罐车和泵车，造成重复投资并且直接影响了结构施工进度。

4、先进（最适合）施工方法的采用：

⑴强夯：

    在利比亚进行基础处理普遍采用分层回填碾压的方法，需要工期较长，成本较高。本工程基础处理采用强夯的方法，能够一次性对沙土压实，达到设计地耐力要求，实际使用效果较好。在施工中要严格控制按详勘的数据选择锤重和夯击遍数，并在夯击后进行随机SPT检测。由于砂子含水率较低，为保证较好的夯击效果，强夯前应在夯击区域充分浇水。

⑵数字化刚性模板支撑体系：

    数字化刚性模板支撑体系由可伸缩的主龙骨加上可与主龙骨插接的次龙骨以及可伸缩的支撑杆件组成，可以快速完成顶板模板的支撑，上面直接铺板即可。施工效率比原来的木方加钢管支撑体系提高了1倍以上，对施工人员技术要求不高，减少了木工人数及木方等周转材料的投入，经济上取得了很好的效果。

⑶砂浆喷涂：

采用德国PFT G5c型砂浆喷浆机理论喷浆量为11立米/8小时，配合人员8人（含喷涂、刮杠、压光、供料等），按喷浆厚度10mm计算，一台喷浆机一天可喷1100平米。扣除各种影响因素，每天按800平米计算，每人每天可完成100平米，是手工抹灰效率的5倍。本工程抹灰面积约720万平米，如果手工抹灰1年半完成需用人工36万工日，需用抹灰工660人。采用机械喷浆只需用132人，减少用人528人，节约人工费及签证办理、机票、伙食等费用等7100万元以上，而需要增加的设备购置费只有136万元。目前正在积极做实验，条件成熟后在全场推广。

三、材料：

1、大宗材料的供应：

    由于利比亚工业不发达，本工程所需钢筋、水泥等大宗材料需要从国外进口，石子也要从60公里以外的地方运输。港口的卸货能力、利比亚国家比较多的宗教节日都影响大宗建筑材料的及时供应，为此需要设置较大的钢筋存放场地，批量进钢筋。要准备较多的散装水泥罐和准备部分袋装水泥以应对水泥供应不及时导致对工程的影响。石子堆放场要按不同粒径准备较大场地，避免因节假日休息造成石子供应不足。

2、现场设厂：

本工程用砖量较大，当地的小砖厂无法满足质量和需用量要求，价格也较高，为此本工程专门建设了空心砖厂，自建的砖厂便于对砖的质量和数量的控制，运距近，价格较低。该砖厂还可为现场生产需用的保温聚苯板、混凝土外加剂、屋面磨石砖等材料，为降低工程成本起到较好作用。但是建厂必须做好设备的选择和产能的预计，该砖厂采用国产设备，由于设备前后不配套，砖的压制速度高于托板输入和成品砖的输出速度，各种零件损坏率又很高，造成实际产量与设计产量有较大出入，不得不陆续添置新的生产线，造成砖厂在一段时间内总是处于增加设备、建设厂房的混乱状态，砖产量迟迟达不到需用要求。

本工程是1万套住宅的建设，需用大量木质门和铝合金窗，如果国内加工再海运到现场不能保证木质门的含水率要求和及时供应能力，现场还需要较大的库房来存储。为此在现场建设门窗厂，木质门采用购买进口木材现场加工，铝合金窗采用国内加工半成品，现场组装的方式生产。要注意合同要求和当地的习惯，我们原报价采用复合木门和推拉窗，合同要求采用实木门，当地习惯采用平开窗，为此实际造价可能高于预算价。

四、机械：

1、结构和装修施工设备的选择：

本工程是在长4公里，宽2公里的场地内施工，在利比亚施工由于本地没有劳动力资源，对外来劳务又通过各种手段征收非常高的费用，这种额外费用与支付劳务人员工资相比要占到20%以上，即如果一年支付劳务人员工资6万元，还要另付给利比亚1.3万元以上的各种税费（不含往返机票和伙食费）。因此千方百计减少劳务人员数量，提高机械化施工效率是降低成本的关键。

在结构施工期间，使用自动化程度高的搅拌站搅拌混凝土，使用罐车运送并使用汽车泵打混凝土是最佳组合。场内材料运输使用自卸式小型货车，拖拉机头拉排子车运钢筋，使用铲车修建施工道路，挖土机挖基坑。垂直运输使用了行走式塔吊，附着式塔吊和汽车吊等不同形式。使用数字化刚性模板支撑体系和定型钢模作为顶板支撑和柱子模板，在砌筑时使用叉车卸砖，使用物料提升机垂直运输，使用液压的“地牛”在楼内运砖，在抹灰时使用喷浆机。只有采用一切机械化手段降低劳动力使用量，才能获得最大的经济效益并减少大量人员管理带来的麻烦。

2、运输车辆的考虑：

    项目部组建时对当地运输能力不了解，因为怕因运输能力不足导致沙石等大宗建筑材料运费高，不能满足现场需要，所以特别组建了由10辆车斗容积32立方米和3辆车斗容积20立方米的载重汽车组成了车队，负责现场以沙石为主的大宗建筑材料的运输。实际运作后发现，当地租大型运输车辆并不困难，价格也不贵，但是当地驾驶员随意性较强，难于有效控制，休息时间也较多，所以有一个负责调度、租用和管理车辆及司机的专门部门并配置一些自有车辆对保证现场大宗建材的稳定供应是有帮助的。

3、设备的维修保养：

本工程由于远离祖国，当地的大型设备租赁业几乎没有，所以大型机械设备均由各分部自行采购、并负责维修保养。现场大型机械设备有21B类塔吊13台、汽车吊8台、挖掘机7台、铲车12台、混凝土泵车6台、混凝土罐车15台、混凝土搅拌机（0.5~0.75立方米）19台、混凝土地泵7台、发电机（60千瓦~400千瓦）32台。

大量的机械设备在国内都是从专业公司租赁并由租赁公司管理，在这里要由各分部自己管理。由于长期使用租赁设备，对如此多的自有设备没有管理维修经验，也缺乏专业维修人员。在利比亚气温高风沙大，设备使用时间又很长的恶劣环境下，保持设备的完好率很困难。由于保养不善，设备故障率较高，很多设备不到期就需要大修，由于备件要从国内运过来，导致损坏的设备长期无法修复，甚至发生发电机自燃烧毁的事情。因此，对有大量自有设备的国外工程，必须配备专业的维修队伍，准备充足备件，购买设备最好选择在当地有服务机构的厂家。

五、人员：劳务队伍选择的原则（地域、能力、规模、承包形式），劳务队伍的管理（和每一个人签订合同，合同内容要清楚明白。月清季结，关心劳动者的生活，对不适合者及时遣返），充分利用第三国劳务。

1、劳务队伍的选择、组织、合同管理：

劳务队伍从2008年年底陆续开始招标、考察、签订合同、办理护照和签证手续。由于图纸审批时间长、场地平整工程量大、监理不能按时到位、强夯设备不能按时到场等一系列因素影响，开工时间不确定，直到2009年5月份开始结构施工人员陆续到达利比亚。由于受前方施工条件的，不能在短时间大量上人，造成很多签订合同甚至办理完签证的劳务人员不能按计划进场，造成人员流失、签证作废、劳务队伍要求等待期间提供经济补偿。对于初次进入、不了解情况的国家，计划与现实往往有较大差距，如果在前期单纯根据合同要求大规模组织劳动力，就有造成较大损失的风险。

在选择先期进场，进行基础施工的队伍时，一定要选择钢筋、木工等工种搭配合理，一专多能的队伍进场，有的分部先期进场的劳务队伍中，瓦工占了较大比例，甚至有一些与包工头关系较近的无技能人员混杂其中，到工地边学边干，工作效率极低，耽误了工期，工人没挣到钱，情绪不稳定，有些人提前回国给项目部造成损失。

项目部与劳务人员的合同关系有两种情况，一种是项目部与劳务人员直接签订合同，按完成的工作量支付报酬，另一种是项目部与劳务公司签订合同，劳务公司按平米面积实行劳务费包干，劳务公司负责劳务人员劳务报酬的计算和支付。项目部与劳务公司签订的合同又分两种情况，一种是一包到底，从基础一直到装修完成。另一种是分步承包，先签订结构承包合同，再签订装修承包合同。从实际效果看，与劳务人员直接签订合同对项目部最有利，成本低、劳务人员容易调动，有问题容易解决。但这种模式适用于由劳务公司发展起来的项目部或是以自有职工为主的项目部，对于早已实行管理层和作业层两层分离，不掌握劳务资源的项目部就无法操作。有的项目部试图直接招聘一些劳务人员，但由于班组长一级的管理人员缺失多年，实际效果不好。与分步承包相比，出国前就与劳务公司签订一包到底的合同对控制成本有利，等到现场后再谈装修承包合同容易被劳务公司牵着鼻子走。

2、劳务队伍的地域特点：

本工程使用了江苏、湖北、河南、河北、安徽、山东等地的劳务队伍，江苏队伍工作效率较高，工程质量也较好而且一专多能的人员较多，劳动力调配比较容易，但是江苏队伍容易发生不稳定，互相攀比串联，一个单位的江苏队伍，其他单位的江苏队伍也很快波及。湖北队的劳动效率较低，河北队伍砌筑能力较强，结构施工能力一般。山东队伍技术能力较低，施工质量一般但相对较稳定。

3、劳务队伍管理要点：

进场两年来5个分部的劳务队伍都发生了不同程度的罢工、到总部和大使馆上访等事件，由于应对及时，还未造成恶劣影响和人员财产损失。在国外施工必须有这样的思想准备，即工人是正常的，一定会发生的，要做好应对准备并尽量减少恶劣影响。

导致劳务队伍的主要原因有：

⑴攀比思想：由于各分部分别签订的劳务合同，在承包方式和人工单价上会有一些区别，工人们在熟悉情况之后，互相串联攀比，提出比合同更高的要求。

⑵口头承诺与实际情况的差别：一些劳务公司的管理人员在招工时口头承诺一些条件，实际上没有做到，导致工人有失望、被骗的情绪。

⑶劳务合同规定不明确：在劳务合同中存在含糊的情况，比如劳动报酬支付标准，没有明确的劳动定额，在实际操作中存在要求工人每天完成的定额调高而工资不涨的情况。对于劳务合同很多工人反映在出发前才匆忙签订合同，劳务公司的解释是签合同只是一种形式，没有把合同内容向工人交代清楚，甚至工人手里没有合同。工人到工地工作一段时间后提出合同条款不合理，不承认合同。

⑷保证金：各劳务公司都不同数量的收取了工人的保证金，保证金的返还时间也各不相同，工人的一条重要要求就是返还保证金，本来收取保证金的用意是处理因工人提出无理要求时支付损失，保证稳定，但实际效果却是保证金成了不稳定的因素。

⑸劳务公司打小算盘算小账，伤害了工人的利益：一些劳务管理者为了自己多得些利益，在工人的伙食、劳保用品发放、伤病时的待遇和及时发放工资，做到“月清季结”等方面算小账，不能公正公开，伤害了工人的利益造成工人。

减少和处理工人的方法：

⑴在招工时总包管理人员要深入招工现场，如实介绍情况，让工人对工资待遇和当地情况有充分了解，对合同内容要讲明白，不能采用含糊和欺骗的方式招工。

⑵对有多层管理体系的大型工程总部要充分协调各分部，在劳动待遇等主要条款要尽量保持一致。

⑶避免跨地域招工，劳务公司要直接对所属工人发放工资和进行管理，不能存在小包工头。

⑷按合同规定的时间发放工资，做到定额明确，工人对自己能拿到多少钱心里有数。

⑸在工人劳保和生活上关心，搞好伙食，伤病时要有合理的待遇和照顾。

⑹遇到工人要冷静对待，既要充分听取工人意见又不能无原则退让，要坚持合同的基本原则，采用灵活的方法化解矛盾，对无理取闹者要采取果断措施尽快遣送回国。

4、充分利用第三国劳务：

    在国外施工必须要有用好当地或外籍劳工的能力。利比亚当地基本无法招到除司机、秘书、看门人及联络官以外的建筑劳务，所以必须寻找和用好第三国劳务。完全使用中国劳务一是成本高，不容易灵活的根据需要增减，二是管理容易出问题。这里的第三国劳务主要是整建制的外国输入劳务，比如孟加拉、印度、越南等国家的劳务，这些输入劳务有正规劳务公司管理。还有通过非法途径进入利比亚的“黑工”，主要是利比亚周边的非洲国家如苏丹、埃及、乍得等国家。由于利比亚没有稳定的外国劳务输入，很难找到合法的外劳。市场上很容易找到便宜的“黑工”，但黑工又很容易成为打击对象。由于外劳手续不齐全，现场雇佣的外劳总是处于不稳定状态，人员流动性大，技术水平低。因此要用好外劳首先要找到合法的劳务公司，要有稳定的劳务供应渠道，对外劳要有培训教育，要安排专人管理和带动外劳工作。通过精心安排和管理，使用外劳可以达到降低人工成本和便于现场管理的目的。

结论：对大型境外工程一定要做到前期考察要细，合同签订要周密，管理力量要强。尽量采用机械化设备降低劳务成本，对混凝土、钢筋、砖、门窗等尽量采用现场集中供应的方法。设备要机动化强，便于移动。不能采用抢工的方法施工，管理好本国劳动力，充分使用第三国劳动力。

                             2011年1月12日下载本文