连续五年蝉联全球大型家电第一品牌，是对海尔持续创造全球用户最佳 体验做出的完美注脚。而在这一成绩的背后，是海尔集团在战略创新、 组织变革与管理创新的持续探索。目前，传统会计正逐渐向能够规划未 来创造价值的管理会计转变，互联网时代的管理会计要规划未来，事前 算赢。

组织变革与管理创新

管理会计是个广义的概念。管理会计创新的前提是企业战略的创新、组 织的变革、机制的创新以及管理的创新。

提到管理会计的创新，首先会看到海尔在战略创新、组织变革以及管理 模式创新方面有很多质的变化。在这种大的组织创新环境下，管理会计 创新才能做到更有效果和价值。

事实上，组织变革与管理创新在海尔集团一直有条不紊地进行着。

从2012 年开始，海尔进入第五个战略阶段即网络化阶段，海尔的组织 结构从传统的科层组织转变为网络化的平台组织结构。这种平台组织结 构以自主经营体为单元，能快速应对市场变化、满足用户需求，为顾客 创造价值 为了适应互 联网时代和支持网络化战略，海尔 集团探索了“人单合一 ”的 管理模式。

所谓人，就是具有创业创新精神的员工，所谓单，就是用户价值，每个 人都要为用户创造价值，实现价值双赢。在这种战略和组织创新的基础 上，管理会计的定位就从传统的会计变成参与到企业的战略创新与价值 创造的过程。

海 尔 在 网 络 化 时 代 转 型 的 目 标 可 以 用 “三无 ”和“三化 ”概括 。

所 谓 “三 无 ”，就 是 企 业 无 边 界 、 管 理 无 领 导 、 供 应 链 无 尺 度 。 企 业 无 边 界是指企业内部和外部不再有边界，内外部的成员变成一个价值生态圈 和利益共同体。管理无领导就是员工自主经营、自主创新，让每个员工 成为创业者，自我实现价值。供应链无尺度就是要随时随地满足用户的 个性化需求。“三无”也对应“三化”，即企业平台化、员 工创客化、用 户个 性化。

在 内 外 部 环 境 发 生 变 化 时 ，就 要 把 会 计 人 员 从 传 统 财 务 工 作 中 解 放 出 来 ， 去 做 更 多 创 造 价 值 的 工 作 。 海 尔 从 2006 年 开 始 进 行 财 务 的 织 转 型 ， 当 时转型的原则是“集中的更集中、分散的更分散”。所 谓集中就是会计核 算、交易处理与资金管理等要集中。分散主要是决策支持和管理会计要 融入各业务单元。

基于这一原则，海尔集团将财务分成三大块，包括业务财务，主要负责 管理会计；专业财务，主要负责财务管理，包括资金和投资管理等；共 享财务中心，主要负责财务会计和交易处理，提高财务组织的效率。

为更好地提供增值服务和支持，海尔集团把财务组织和人力、战略、法 务、信息化进行整合，形成支持单元，作为一个整体提供支持。所有业 务只要找到一个团队，就能得到非常好的支持，这样就提高了管理会计 的效率。

这是由于管理会计的绩效管理需要人力的机制创新，信息决策支持需要 定制各种决策分析报告，这样有利于达到事半功倍之效。

管理会计创新

海尔管理会计创新的探索主要体现在以下几个方面。

首先是新的"三表"，即战略损益表、日清表和人单酬表，实现基于自主 经营团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环。

其次是“三预”体系，即预算、预案和预酬，对 传统的预算体系进行创新。 海尔不是简单的自上而下分解预算数据，而是由团队主动 竞单”承诺有 竞争力的市场目标、自主创新差异化的路径和机制达成目标，目标要有 预案、团队和激励机制支持。

第三是“三赢”，即事前算赢、事中调赢、事后双赢。事前算赢主要是算 赢有竞争力的目标以及达成目标的资源、团队和路径，保证目标的达成； 事中调赢主要是通过滚动预测、动态优化、持续创新等应对市场变化， 支持目标的实现；事后双赢主要是实现用户、员工、企业、合作方等利 益相关者的价值共赢。

最后，在绩效评价方面，海尔集团提出二维点阵，不仅评价企业价值和 市场绩效，还评估用户价值与战略绩效。

管理会计的创新离不开机制创新的支持。在机制创新方面，海尔集团所 有的机制都是以激发人的活力为导向的，让员工分享价值。

海尔有非常强的市场机制，实现市场目标、市场效果和市场报酬的整合。 同时自主经营体有自主用、自主分配权、自主决策权。

为提升管理会计的作用就必须提升管理会计的参与度，管理会计人员应 主动参与战略创新、组织变革、机制创新、流程改进、价值创造等过程C 这样，管理会计的价值将逐渐提升。下载本文