摘要：当前作业层的建设问题已经成为建筑施工总承包企业可持续发展的主要瓶颈，社会劳动力与企业员工在生产作业一线所占比重的极端差异，导致项目管理基础不牢，风险众多，严重影响工程安全质量。文章就施工企业如何开展作业层建设工作进行了探索和实践。

关键词:施工企业 作业层建设 探索 实践

0 引言

随着九十年代初期我国开始在建筑领域全面推行项目法施工，以施工总承包为主营业务的企业在用工模式上经历了三个变化阶段：一是在1990年以前，工程施工主要由企业自有职工完成作业，用工的基本组织形式就是工程队。二是在1990年至2005年期间，个体包工队逐步壮大，逐渐成为作业层的主体力量，并取代了工程队，工程队的建制也逐渐淡出我们的视野。然而随着包工队的日益壮大，慢慢地出现了一些令人担忧的现象，诸如恶意停工敲诈、借民工工资要挟、甚至故意制造质量隐患举报勒索的事件屡见不鲜，这些现象已经对企业的正常管理运行造成了严重的危害。三是自2005年以来，建设部、铁道部等国家部委陆续出台了一些，旨在取缔包工头，打击非法转包违法分包，特别是铁道部力推“架子队”模式，使各施工企业一方面积极响应上级的号召，另一方面也从自身的需要出发，开展了内部作业层建设的系列推进工作。

1 内部作业层建设的基本方向

施工企业推行作业层建设，其目的并不是要回到过去“工程队”的老路，因为首先企业当前拥有的资源（包括人员、设备、资金等）不足以支撑全面的作业层建设，其次在当前市场经济环境下，已经发育成熟的劳务分包、工程分包能够最大限度地合理配置社会资源、提高社会的整体效率和效益，这也是基本的市场经济规律。所以，施工企业内部作业层建设的基本方向应该是建立经济关系明晰、能够被企业有效管控的专业化施工作业队伍。

2 组建内部专业化作业队伍的必要性

2.1 现行建筑行业法律法规，都对建筑施工企业拥有自己的施工力量提出了明确的要求，加之建筑市场竞争日趋激烈，市场竞争越来越体现为以高素质人才、高端装备、雄厚资本、专业技术、先进管理、优秀文化为代表的核心能力的竞争，而自有专业施工队伍无疑是施工企业核心竞争力的重要构成和主要载体。

2.2 由于劳务分包队伍良莠不齐，市场诚信观念和品牌意识还没有完全建立，失去企业自有力量制约之后，已经成为影响企业正常施工生产秩序的重大因素。尤其是在重点、难点、抢工项目，企业自有核心施工力量具有举足轻重的地位，能够形成对分包队伍的有效制衡。

2.3 作业层是施工企业管理体系不可或缺的组成部分，没有作业层的规范管理就没有企业的规范管理。组建内部核心作业层，可以将企业的管理触角延伸到作业层，将企业的管理文化渗透到施工现场，有效促进企业整体管理水平的提升。

2.4 加强自有作业队的建设，可以充分发掘现场施工生产管理层面的效益，是新的市场条件下增加企业效益的重要途径。同时，组建自有作业层，可以将企业优秀的技术工人组织起来，实现职工再上岗，增强企业凝聚力，促进企业的和谐发展。

3 组建内部专业化作业队伍的原则

笔者所在单位从2006年开始全面推行内部作业层建设工作，根据这几年的实践经验，总结出了组建内部专业化作业队伍的五个原则：

刚性队伍原则。组建的内部专业化作业队应该是企业通过正式下文成立的刚性组织机构（可以称为“专业分公司”）。专业分公司应在企业本部拥有长期固定的办公地点，有正式的人员编制，不随项目完工而解散。

人员精干原则。专业分公司应只有经理、财务主管和少量主要管理人员是公司正式职工，其他大量的生产工人均采用劳务派遣模式。分公司的管理层级也要简单，直接从事现场作业管理。

专业突出原则。专业分公司应是掌握核心技术、高效施工的作业团队，作业人员应具有较高的专业技术素质和丰富的施工经验，每个专业分公司都要有专业侧重，突出特长，并且注意各个队伍之间的专业配套，避免同质化现象。

控制规模原则。由于企业拥有资源的，专业分公司的组建应根据企业结构和战略部署稳步推进。可以在初期采用员工自组架子队，在各项目部的施工生产实践中适者生存、优胜劣汰，得到项目部认可后重点培育，成熟一家发展一家。并且专业分公司的总数量和规模都要控制在较小的范围内。

企业所有原则。专业分公司的经济属性必须是企业所有，受企业所控。专业分公司的主要资源（骨干人员、60%以上的资金、设备）都应由企业投入，并授权分公司统一管理。当然，分公司也可以允许少量私有制经济成分的存在。

4 内部专业化作业队伍的运作模式

4.1 与职责。内部专业化作业队伍属于企业生产单位，是企业成立的刚性专业分公司，其经理由企业任免，财务主管由企业委派，主要岗位管理人员均由企业正式职工担任。分公司经理的职责主要有：自主使用社会劳动力；自主确定内部人员绩效薪酬（财务主管除外）；推荐其他管理岗位人员（财务主管除外）；使用、保管和维护企业划拨的资产，并对资产履行增值保值义务，上缴企业租赁费用；接受企业对其进行生产经营活动的监督和人事任免。分公司财务主管的职责主要有：对分公司的经济情况进行如实收集和核算，按照会计规范要求建立银行账户和账簿，如实核算收入、成本，保证会计资料真实、完整、准确；正确计算、代扣并按期足额缴纳企业职工的“五险一金”；对财务会计工作履行保密义务，其业务只对企业总会计师和分公司经理负责。财务主管的工资标准由企业核定并支付。

4.2 资产的构成、收益与分割。分公司经理的个人资产可以作为分公司资产的一部分，在财务资产报表中给予如实核定，其资产的价值与企业投入资产采用市场公允价值标准评估入帐。企业资产和个人资产的折旧费或租赁费也采取相同的标准进行费用摊销。企业和分公司经理个人的大型设备均采用租赁方式进入分公司。分公司需要购置新资产或处置报废资产，无论其所有制性质如何，均需要报企业批准后方可实施。分公司对小型机具设备可以自行购买，但大型设备购置需上报企业批准。若分公司经理不再担任其职务，可将其个人资产原物（或帐面净值）退还本人。

4.3 承包经营。专业分公司在企业内部应以的经济实体身份，采用市场化运作方式，通过公平竞争，以不高于市场价格与各项目部签订施工生产协议，参与施工生产，获取经济效益。为合理避税和规避合同风险，在现阶段施工生产协议可以采用内部班组承包合同的形式签订，内容主要是明确双方权利和义务。

4.4 经营结果分配。每年度末，专业分公司财务主管向企业财务部门呈报经营结果。双方按事先约定的方案进行分配。一般有两种方案：一种是按照每年年终决算反映的以单个项目为单位的经营考核结果分配，盈亏按一定比例分成；另一种是分公司与企业每年初约定一个上交款金额，其余收益由分公司自主分配。

5 关键项目推行分工序承包

在企业拥有一定数量和规模的“架子队”、专业化作业队伍之后，作业层建设的另一个工作重点就是探索一种适合当前实际情况的生产组织模式。笔者所在单位经过在四川都汶、河北保阜、浙江云景等几个项目的实践，认为在少数急难险重的关键项目推行分工序承包是一种行之有效的模式。

分工序承包就是将单位工程划小承包单元，按工序分包给不同的专业施工队伍（包括”架子队”），由项目部（或工区）直接管理，一般采取工费承包模式（含二三项料）。这种生产组织模式具有四个突出的优点：工程受控、工艺创新、人才培养、效益留存。而工程受控和效益留存可以说是我们当前建筑施工企业急需解决的两大致命难题。当然，虽然分工序承包模式具有无可比拟的优越性，但同时它又受制于高素质的现场管理人员和高投入的机械设备，占用企业自有资源多，相对来讲劳动生产率偏低。所以在实践中要按照“二八原则”，只对少数关键项目采用分工序承包，对次要的大多数普通工程则依然采用传统的分包模式。并且，要想分工序承包取得良好的效果，项目管理者必须在前期策划和过程控制中做好四个方面的工作：一是合理定义工序、二是清晰划分界面、三是及时协调接口、四是掌控核心资源。

6 结束语

随着建筑市场外部环境的不断变化发展，施工企业作业层建设在内部经历了从初期的管理层与作业层分离、员工自组作业队到目前大力倡导“架子队”、组建专业化分公司的转变；而外部，也从最初的协作队伍依赖我们，到我们与协作队伍相互依存，再到今天我们离不开协作队伍并且常常受制于协作队伍。可以说今后很长一段内，施工企业作业层建设依然任重道远，需要不断创新思路和管理模式，以求实现企业在安全、质量、效益、人才、科技等方面的战略目标。下载本文