摘要：

    改革开放以来，中小型民营企业不断的产生和发展，其中包括被我们所熟知的联想，蒙牛等大型的民营企业，民营企业对民营经济发展和我国整体国力的提升发挥着越来越重要的作用。然而在中国的名营企业存在这太多的局限性，尤其在人力资源管理方面，特别是在企业薪酬管理方面存在很多的问题。没有树立科学管理的理念，最终不能适应环境的发展与变化，逐渐走向没落。

关键词   民营企业     薪酬管理     对策

引言

改革开放至今，我国民营经济获得空前发展，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分。截止到2005年年末，在我国GDP中，民营经济占到了6 6 % 。在过去的几年间，中国民营中小企业数量、销售额、利润额、资产总额均有大幅度的增长。经国家权威部门预测，到2010 年，在中国民营中小企业就业的人数将占中国工业领域就业总人数的60% 。中国民营企业的独特的发展道路使它具有一定的特殊性。早在2003年年初举行的中国高科技民营企业研讨会上，中国星海集团总裁荣海指出，经过20多年原始资本的积累，当今中国很大一部分已经或者基本突破了资金瓶颈，现阶段的突出瓶颈在人才和管理上，多数民营中小企业的管理水平普遍较低，在人力资源管理方面尤其是人才的薪酬激励方面表现得尤为明显。[1]

一 相关概念  

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程 [2]。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。薪酬也是激励员工的一种较为直接的手段。如果企业的薪酬制度不健全,薪酬发放不公平就会影响员工的工作积极性,也会导致员工的积怨越来越多,使工作效率下降。因为薪酬可以代表一个人的地位、成就、能力,所以对员工起着很大的推动或反推动作用。国内一般公司的薪酬可以分为:基本工资、技能工资、业绩(或利润工资) 和福利工资。[3] 和国际水平比较中国在人力和管理上存在着很多的问题。

二  我国中小型民营企业薪酬管理存在的问题

中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，导致中小企业员工流失严重。薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多的民营企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是，却很少有企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。中小型民营企业主要存在以下几个问题；

(一)忽视了从个体公平角度思考薪酬问题。很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定;[1]据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向[2]。公司的薪酬制度不够客观和相对公平，员工在心理上就会有很大的失落感，离职的念头也不断的萌发了，一旦这种现象比较普遍，就会对公司造成威胁！

（二）缺乏薪酬的沟通。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。有的企业还对薪酬问题采用“不许沟通”机制，及规定员工不可以私下相互比较各自的薪酬，认为其属于公司的机密的范畴。即使在比较开放的公司，许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨，也会给自己的工作添加更多的不必要的麻烦，对薪酬改革有一种害怕的心理，采用“将就”策略。   

（三）忽视福利待遇。 [4]由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。加上私营企业的老板更加注重公司的盈利能力，会尽最大可能的降低公司的人事成本。中小企业的员工除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等福利待遇。即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈，这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。对中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。 [3]

三 对中小民营企业薪酬管理问题的分析与对策

针对上面存在的问题，所谓的“薪酬不公平”现象，在企业中是普遍存在的。一般分为下列两种情况：

　　 绝对不公平；就是说比较自己对企业的贡献度和所获得的薪酬，认为不公平；这种情况往往容易发生在销售部门。销售部门直接创收，每天看到和思考的问题，就是收入多少钱，创造多少利润等等。他们往往不知道公司在这个订单上的作用有多大，也看不到其他部门和人员付出了多少努力和做出了多大的贡献，往往在已经拿了比较高的收入后，还是觉得不公平，这就是为什么一些销售新手也喜欢出去自己当老板。其实真正出去之后，才发现没有公司这个平台以及其他部门的配合，自己可能连以前销售额的十分之一都实现不了，能养活自己就很不错了。

　　相对不公平；同其他人（如上司/同事/下级）比较觉得不公平。经常会听到员工之间有这样的议论：“我们这个活儿的难度大多了，凭什么我们的收入比他们的低？”“公司给他们多好的条件，结果他们的业绩也就和我们差不多”···很多时候，员工薪酬一样也罢，不同也罢，都会有人觉得不公平，不服气。

　　 这两种现象表现不一样，本质是一样的。用公平理论来解释：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，当他发现不合理的时候，不公平就产生了。而这时他往往会有几种行为：歪曲自己的投入/产出，或是歪曲别人的投入/产出。所以，不公平感是一种心理学现象，是一种主观感觉。一般人总是容易对自己的作用和贡献估计过高，对别人的估计过低，它往往表达的并不是客观事实。所以，不论是谁，在这世界上都做不到绝对的公平，也不可能让所有的人都觉得公平。

　　企业能够做到的，就是在衡量员工的贡献度上，尽量地要客观；达到这样一种状态：大部分员工满意即可，少数人可能会不满意，如果这部分少数不满意的人，本来就是公司不欢迎的，那不要紧；如果不满意的人是大家公认的比较能干、对公司贡献比较大的员工，就应该调整薪酬方案了。企业要想建设比较合理的薪酬管理制度，建议如下

（一）建立与市场环境相适应的薪酬制度

首先要建立客观的绩效评估体系 [1]。绩效评价标准要客观全面地体现人才的努力水平,要尽可能让足够的人参与评估,使评估结果全面且可靠。同时,做好绩效评估结果的反馈工作,制定相应的行动计划来解决存在的问题,明确努力方向,并把绩效评估结果作为人才获得报酬的依据。然后要建立收入分配制度和福利报酬体系。收入分配制度和福利报酬体系要体现公平原则。员工的收入、福利报酬要随组织效益的提高而相应提高。 [2]

（二 ）明确报酬确定的因素

报酬的确定是一个很复杂的问题,他要考虑到很多因素,从大的方面讲包括企业外部因素和内部因素。[3](1)全社会的劳动生产率 。国民收入分配必然要受全社会劳动生产率制约。我国职工平均工资水平低,是由于劳动生产率比发达国家低,而且工资收入与劳动生产率比大致相当。(2)国家的和法律。不同时期国家的经济会有所不同。有时是为刺激消费,有时候是抑制通货膨胀。不同,会影响员工工资的总体水平。同时,许多国家对职工最低工资从法律上予以规定。此外,有的国家还规定了同工同酬等。 [4]（3）居民生活费用。职工的正常收入至少应该可以支付家庭的基本生活费用,而这个费用又与居民消费习惯相关联。有的国家规定职工人员的工资根据物价水平每年调整一次,以保证生活水准不下降。(4)劳动力市场供求情况。当劳动力供大于求时,求职困难,职工可以接受较低的报酬水平。当劳动力供不应时,企业为了吸引人才,竞相提高待遇。劳动力市场供求情况与职业需求弹性,劳动力可代替性有关。如职工工资过高,企业会倾向于实行自动化,购买机器人。[5] (5)当地通行的收入水平人们总是在作各种横向比较,尤其是与当地就业者的收入水平作比较,同一行业在不同企业的收入不能相差太多,否则收入低的企业就不稳定。(6)企业的支付能力职工收入水平的第一制约因素就是企业的支付能力。企业的支付能力就是企业所能负担的劳务费用的限度。它一方面取决于企业的营业收入,另一方面还在考虑必要的资本费用、购买原材料等方面的费用及为保持竞争力而必要的投资 [6]。任何企业的任何时期,员工的薪酬都是受他提供的劳动量影响的。这包括两方面的含义:其一,员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入;其二,员工劳动能力的大小有别,同等条件下,所能提供的现实劳动量的多少就不同。这种现实的劳动量差别是导致薪酬水平高低差别的基本因素。 [7]

确定企业的薪酬因素，对于企业而言，对于公司的员工的薪酬也就逐步明确了，对员工说明工资来源，对薪酬的确定公开化，明朗化，就会减少员工的不满度，减少员工离职对公司造成的威胁。

(三）建立灵活的薪酬调整机制。人才的竞争日趋激烈,公司为了在人才争夺中保持优势,常会对员工的薪酬进行调整。 [1]进行薪酬调整的根据主要有几个方面。根据市场的变化调整。为了保持公司薪酬的市场竞争力,公司的薪酬范围会定期随着本行业市场的变化进行调整；根据员工的工作表现调整。为了鼓励表现好的员工,公司一般会把调整薪酬与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工,公司可能不调整薪酬。由于升职也会调薪,而职位的提意味着更为重大的责任。根据员工的工作能力公司认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的,同时是有明显的提升理由而使公司能够认可的。要想充分发挥薪酬激励的作用,调动员工的积极性,企业就必须建立合理的薪酬制度和薪酬管理流程,构筑合理、公平、公正的薪酬水平。在人力资源管理的诸多领域中,薪酬管理是最富有挑战性的 [2].因为员工所得到的报酬的多少是吸引和留住人才、提高其工作积极性、使其安心本职工作并保持较高业绩水平的最主要因素。 [3]

（四）精神薪酬不容忽视。物质薪酬是员工劳动价值的具体体现，是有形的；精神薪酬是员工最高层次的需要，是自我价值实现的需要，是潜在的无形的，其能量不可估量。 [4]现代企业的员工精神压力日益加大，作为一个企业而言，就要更加关心自己的员工，精神薪酬有很多种形式，如组织形式多样、内容健康、丰富多采、喜闻乐见的集体活动，并需要管理者和员工经常沟通，尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的发展，尊重员工的自尊心，不视员工为被管理对象，不用指挥和控制的手段对员工进行管理，用真心和亲情对员工进行管理。积极主动为员工解决生活、工作和学习中的一些实际问题，解除他们的后顾之忧，使他们安心踏实、兢兢业业地为企业工作；提拨员工使员工获得更多发展，给予各种学习的机会，让员工自己有更大的提升空间；精神激励与员工分享荣誉与危机；通过精神薪酬员工会对企业有归属感，更加安心踏实的为企业工作。

总结 

加强薪酬管理能中小民营企业逐步走出企业发展的人力资源瓶颈，使其内部员工形成一个精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好团队，将会带领企业向更好的方向发展，民营企业将会不断发展与壮大！

 参考文献

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[6]曹煦，商场现代化 , Market Modernization,2008年 12期

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