一、对建邦公司绩效考核制度整体印象。

    《人力资源管理》一书指出绩效考核体系的目标是提高绩效，而案例中建邦公司现有的绩效考核体系对公司绩效的提升没有明显的促进作用，并且无论是管理者还是员工对绩效考核都没有清晰的理解和认真的对待。绩效考核体系是企业的风向标，代表了企业所人才需求和企业发展战略，如果此环节出现问题，就会破坏现有人才体系，战略失灵。

二、对建邦公司绩效考核制度的问题诊断：

（1）考核主体过于单一：换言之没有进行360度考核。

     从绩效考核表一眼就可以看出在建邦公司现有的绩效制度中，考核者都是“项目管”。仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见以及主观臆断等因素的影响。而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围，可能导致评估的片面。也就是说没有做到360度考核。

（2）.考核定位不具有明确性，针对性。

    所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。绩效考核的结果如果仅仅作为薪酬管理的依据，就失去了绩效考核初衷。

（3）.考核重点失衡：“高考”式的考核方法，只以成败论英雄！

    绩效考核不仅要关工作注结果还要关注工作过程。从建邦公司的绩效考核表来看，建邦公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。可能由于工作过程中某一环节出现差错导致没能出现预期效果，但是不能以结果来否定其它环节，长此以往建邦公司员工会为了“求稳，求薪”而放弃创新。

    建邦公司虽然划分了事业部，却没有将部门整体作为考核对象，不利于鼓励团队合作。而建邦公司专注研发，市场和服务最需要的就是团队协作精神和能力！

（4）考核指标重点不突出。可以将考核指标分为能力，态度和业绩三方面，但是要有所侧重。建邦公司以技术研发和市场推广为主要业务，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。

（5）指标的量化不够具体。考核指标如果不能量化，那么考核体系将失去公信力。从考核表可以看出，对技术人员考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。作为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情况。

（6）考核周期不适应企业发展需求，过于死板。建邦公司需要通过持久的创新以谋求发展，所以建邦公司的产品研发和推广，销售应处于快速更新状态。因此，考核周期也应配合产品的研发和推广，销售周期而确定。

（7）考核结果没得到全面反馈与综合应用。员工的参与绩效考核是必不可少的。员工对绩效考核结果不满如何申诉？考核体系和目标的制定有没有员工的参与？有没有征求员工关于绩效考核的调整方案？在建邦公司的绩效考核制度中，考核结果只是反馈给了被考核者，员工却无从申诉或者提供意见。

三、对建邦公司的绩效考核重新定位：

建邦公司的经营理念应是追求创新，市场推广和服务。这样的经营理念需要配套的绩效考核体系，围绕新技术，新的推广方式和服务理念不断进行的绩效考核。很明显建邦公司现有的绩效考核制度与公司的经营理念缺乏基本的耦合度。

四、建邦公司新的绩效考核中所必须注意事项：

绩效考核体系体现了企业战略和人才导向，必须将公司战略层层分解，落实到部门，再由部门量化到每个员工，形成“公司战略——部门计划——个人指标”循序渐进的三级发展脉络。

绩效考核以激励为手段实现公司的战略，要实现对员工的有效激励，必须做到：

(1).不搞形式主义，绩效考核体系与企业经营的各个环节紧密衔接；

(2).企业高层必须高度重视绩效考核；

(3).不能“仅以成败论英雄”,将工作方式与工作结果同时纳入考核指标；

(4).制定公正客观,明确，可量化的考核指标；

(5).综合利用绩效考核结果，与薪酬，培训，职业规划紧密结合，提高个人与部门积极性；

(6).绩效考核必须做双向沟通，；给员工提供申诉渠道和建议机会；

五、建邦公司绩效考核新的方案设计

（一）、“平衡计分卡”（BSC）和KPI考核两种考核方法相结合。“平衡计分卡”补充KPI中没有涉及的员工成长和学习、客户、财务等指标。

（二）、共同制定基于企业战略的绩效计划。公司管理高层根据市场形势及公司发展阶段，确定阶段性的业务关键点，把任务分解到各部门，各部门把公司任务细分到每个员工，主管经理要就员工职责、绩效衡量标准、任务重要性、可能遇到的问题及解决方案与员工达成共识。

(三)对管理者实行360度考核。考核中加上上级、同级和下级的考核；市场销售人员和技术人员的考核中加上上级、同事的考核。

（四）、针对技术人员考核

建邦公司是股份制高新技术企业,所以核心科技人员的发展对公司的成长至关重要,为了激励这些员工,可以在KPI和BSC的基础上实施以下绩效考核措施:

1进行以结果主导为主与行为主导、品质主导相结合的绩效评价体系：将科技产品及技术的研发和创新纳入考核范围；将科技产品的最终效果即产品投入市场后的市场盈利表现纳入考核范围。

2可以对公司核心科技人员的重大科技成果奖励相应公司股份，使其成为企业的股东，具有主人翁地位后从而更好的为企业鞠躬尽瘁。

3实行绩效与技术等级制度相结合的“双轨制”绩效考核制度。

4既懂技术又懂管理的“两栖人才”才是创新型公司可持续发展的关键人才。建立技术人员晋升管理职位的发展通路。公司研发人员发展到一定水平，能够把握部门和公司的战略发展方向，具有较好的协调、管理能力，可根据公司正常程序竟聘管理岗位。这样有助于科技研发员工在项目开发过程中加强沟通、提高项目管理水平、加强团队建设、提高员工自身管理和领导能力的提高都将有着巨大推动作用。

（五）、针对市场销售人员的绩效考核：

1后向考核：考核中加上市场反馈和顾客服务满意度方面的考核，并且要有一定的权重；

2自我考核：所定目标切合实际，以市场和顾客为导向;

3前向考核：前期的产品调研，市场推广也要纳入考核范围。

（六）、绩效考核实质是一门沟通艺术，提倡全面参与，做到双向多渠道沟通。管理者要把公司战略、工作目标、工作价值传递给被管理者，这有助于得到员工认可，也有助于员工认识到自身价值，感受主人翁的地位，以及自己的工作对组织目标实现的重要性，从而激发工作热情，从而提高工作效率和质量。

【红字部分为第八章：绩效管理的主要知识点】下载本文