本文按照作者多年从事信息化治理工作体会，总结了企业如何才能成功实施ERP系统，包括：可行性分析、确定项目实施目标、高层领导参与支持、让业务驱动ERP实施、有效操纵业务变更、组织机构的建立、合作伙伴的选择、项目的实施、基础数据的预备、培训工作、报表咨询题、人机并行、建立制度约束机制、进行项目监理等方方面面，对大中型企业实施ERP系统具有良好的指导价值。

今天

    企业要进展，就不能与信息化完全脱离，企业信息化的唯独目的是提升企业的市场竞争能力。企业信息化已成为带动企业各项工作创新和升级的突破口。利用信息化技术能够加大企业新产品开发、资源的优化利用，进而达到产品上市快（T,Time to Market）、质量好（Q,Quality）、成本低（C,Cost）、服务好（S,Service）的目标。党的十六大提出：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的选择，要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”。因此企业实施信息化工程是新形势下的必定趋势和新的要求，对企业信息化的全面明白得有助于企业信息化的成功实施。

    要进行信息化建设，就不能只是咨询ERP

    ERP（企业资源打算，Enterprise Resources Planning）是企业进行有效治理的最差不多的模式。ERP是企业信息化的重要组成部分，但不是唯独内容，只是治理信息化的范畴。企业信息化应该是CAD / CAE / CAPP / CAM / PDM / SCM / CRM /OA /eB等信息的全面集成和与自动化设备或生产线的信息交换。由于资源打算系统“能够确认的和可操作的”好处，在这种软件系统商品化以后的30年里，今天处于领先地位的企业一直都在主动地实施MRPⅡ/ERP系统。在2004年被AMR（先进制造系统研究机构）所调查的大约60000个美国企业中，有58000个都实施了某一类MRPⅡ软件。全球500强企业有90%实施ERP，在国内大中型企业用户已有2000余家。MRPⅡ/ERP对企业的业务带来的阻碍是专门广泛的，ERP把各个部门集成在一起，减少了出错率，精简了机构，推测和打算的功能加大，能够大大降低成本、提升效率，增加企业经济效益。

    据AMR推测，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度进展。由此能够看出，ERP不管是在中国，依旧在全世界都掀起了一场关于治理思想和治理技术的。ERP是一股来势汹汹的潮流，更是一种后劲十足的趋势，它无疑会给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入新的血液，产生新的动力。

    但也有人对以上咨询题持否定态度，据美国、德国等国家的行业性权威调查研究机构就（MRPⅡ/ERP）咨询题在90年代推出了几份闻名的评估报告表明：MIS在企业中取得成功的概率不足50%，最近《运算机世界》提到MRP、ERP从产生到现在差不多30年，实施成功率极低，美国大致45%，中国大致20%。也有报告甚至痛心惊呼，在人类奋斗的历史中，没有象今天（MIS）付出这么多的代价，却取得如此少的成果。

    信息系统在我国相对起步较晚，许多企业在信息化建设上投资规模专门大，而收效甚微，稍为成功的企业治理中也只是停留在以简单、重复的大数据处理为核心的部门和领域，在流程较为复杂的企业治理和企业制造环节，运算机治理信息系统的建设和应用始终充满了不稳固性和多样性。今天的企业信息化，已不仅仅是一个企业治理技术的咨询题，而是涉及到产品运营和资本运营的企业战略轴心。

    ERP治理思想和方法是以治理实践为基础的，从最初的物料需求打算（MRP）到用心于制造加工资源打算（MRPⅡ），到企业资源打算（ERP）差不多上随着企业治理的实际需要进展而来的。ERP治理模式几乎覆盖了企业治理的要紧方面，涉及销售治理系统、财务治理系统、采购治理系统、物料治理系统、生产治理系统、人力资源治理系统、设备治理系统、质量治理系统等等。ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量操纵、财务、市场营销、服务爱护、对竞争对手的监视治理等子系统的全面集成。

    鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的治理范畴，企业上马ERP系统是大势所趋、成功实施ERP是众望所归，实施ERP系统成了众多企业“信息化”所追求的目标。但企业在真正实施ERP过程中，并不是一帆风顺的或者专门快就能达到理想目标的，有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的治理效率，陷入了一种持续投入却无法得到合理产出的投资漩涡。如何减少实施风险，增大成功率，在实施中应考虑哪些咨询题是我们要探讨的话题。

    如何在一个企业里成功实施ERP项目？这是从事ERP事业的人员关怀的话题，也是预备或正在实施ERP项目的企业关怀的话题。在专门多的报刊、杂志以及咨询治理的网站，我们能够看到各种各样的文章，体会总结、失败教训、统计分析等等，林林总总，五花八门。在那个地点，我按照自己十几年从事企业信息化治理的体会从不同方面做一下总结，与各位进行交流。

    1、提出咨询题，明确需求，进行可行性分析

    企业在预备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析，明确企业的需求：企业是不是到了该应用ERP系统的时期？企业当前最迫切需要解决的咨询题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？上ERP的目的所在，到底什么缘故？系统到底能够解决哪些咨询题和达到哪些目标？基础治理工作有没有理顺或预备在上ERP之前让咨询公司关心理顺、人员的素养够不够高？另外要考虑对此需求，企业内部是否差不多形成共识，要紧决策人是否给予足够的重视？然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告。那个报告中，必须有项目可行性的论证和分析。

    企业实施ERP项目什么缘故要进行可行性分析?

    企业对ERP项目的实施进行可行性分析，是企业对ERP系统进一步了解与正确认识的过程，是企业对本身进行重新认识与解剖的过程，是决定企业是否具备实施ERP项目所要求的条件的科学论证，也是企业立项后对ERP软件选型的重要依据。

    实施ERP前没有科学的可行性分析，企业对自身的内、外部环境认识不够，预备不足，仓促实施，带有一定的盲目性。可行性分析是企业成功实施ERP的重要前提，是实施ERP项目必不可少的步骤。

    因此，企业在实施ERP项目前，是否做科学的可行性分析，直截了当决定着ERP项目实施的结果——成功、失败。

    ●可行性分析的原则：

    全面性；层次性；科学性；可操作性。

    ●可行性分析内容：

    人员的可行性；经济上的可行性；技术上的可行性；企业治理机制与组织行为的可行性。

    ●可行性分析的参与人员:

    企业的领导（一把手）；高中治理决策层；企业的技术人员；一线工作人员代表。

    ●可行性分析的工作内容：

    企业当前的治理基础；企业当前的技术水平；资金预算；人员素养评估；企业的业务流程测评；企业治理中存在的咨询题；基础数据的规范；企业和治理机制与组织行为 。

    ●可行性分析的结果：

    可行性分析是企业成功实施ERP的重要前提，是实施ERP项目必不可少的步骤。通过可行性分析，从而做出是否上ERP项目的正确决策。

    2、确立合理可行的项目实施目标

    在确立目标的过程中企业必须自省建立ERP系统的初衷是什么？作为ERP项目的发起者或是项目的主管，或是以后项目的负责人，必须将差不多形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对ERP项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。

    企业信息化的目标设计，确实是要通过：⑴对本企业进展战略进行分析，⑵对本行业的产业结构和产品大类分析，⑶行业领导者、行业竞争者分析。对企业信息化，从治理分析、产品营销和资本运营三个层面进行分析和定位，找出适合本企业实际进展需求和可能的信息化建设目标。

    在制订企业信息化战略目标时，要考虑近期和远期相兼顾的原则。要坚持“总体规划、分步实施、量力而行、务求实效”的方针，防止一哄而起、走形式主义。

    总体规划确实是治理信息化建设要充分考虑企业进展战略的要求，在硬件和软件选用、网络建设等信息化基础设施上既要满足企业现实要求，又要有较好的扩展性和兼容性；

    分步实施确实是找准治理信息化建设的突破口，从阻碍企业进展最突出的咨询题如财务、销售、采购环节入手，实施重点突破，确保首战告捷；

    量力而行确实是在治理信息化建设上要从企业实际需求和能力动身，在软、硬件选用上坚持“先进、适用”的原则，幸免盲目攀比；

    务求实效确实是要始终明确治理信息化建设的目的不是追时尚、赶潮流，更不是摆花架子、做表面文章给人看。

3、 高层治理者的明白得与支持

    企业一旦确定上ERP项目，必须得到高层领导的支持。ERP系统实施所阻碍到的部门和企业高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者。ERP系统的实现目标、业务范畴等信息应当经由他们传递给有关部门和人员。治理者公布表现的对项目的明白得与支持对推动项目的进程是十分必要的。

    过去，人们常常强调的“一把手原则”来讲明领导在ERP项目实施中的重要性。引进信息系统时需要企业一把手亲自参与，信息系统与企业战略息息有关，企业进展战略、经营战略是对企业方向的把握，离开高层治理者的支持，就不利于系统的建设。

    建设一套企业神经系统，企业领导班子第一要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界，提升认识，统一意见，明确需求。其中关键的是一把手要认识到位，决心到位。企业治理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新，流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾和谐、制度保证等方方面面，没有一把手和治理班子的清醒与坚决，是确信做不行的。

    4、让业务驱动ERP项目的实施

    ERP系统的项目实施是以业务和治理为核心的，是为了建立一套以企业资源打算为核心的治理体系，因此ERP系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。

    ERP不但要考虑企业内部的各种业务，如订单输入、生产打算、采购供应、发货治理和行政治理等，还要考虑企业在竞争中的客户化价值的制造和交付。

    5、有效操纵变更治理

    项目实施不可幸免地会使业务流程发生变化，同时也会阻碍到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。也确实是企业过程重组和流程再造的BPR（Business Process Re-engineering）。如何将这些变化带来的消极阻碍降到最低，如何能够使企业内所有有关部门和人员认同并同意这一变化是项目负责人将面临的严峻挑战。不仅如此关于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部治理规定的制定等内容，这些差不多上成功实施项目所要把握的因素。

    变更治理所包含的内容相当广泛，企业必须以主动的态度来分析、处理系统实施带来的变化，对系统上线会阻碍的人员和部门以及需要协作配合的部门，及时通报实施进展状况，最大程度上争取他们的明白得和支持，使企业实现系统上线的平稳过渡。

    6、项目实施组织结构的建立

    实施ERP系统人是项目成功专门重要的因素。因为实施ERP系统不只是单纯地使用把握一套运算机软件系统，而是实施一个以运算机为工具的人机交互的治理系统。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保证。因此，企业ERP项目实施由企业项目实施领导组直截了当领导，项目组成员由用户实施领导组、ERP实施小组以及软件公司人员组成。

    在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中，分不担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地讲：

    实施领导小组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从运算机应用与企业经营治理的长远规划动身，提出企业治理信息系统的目标和要求。

    实施小组负责制订和下达分期项目实施打算，解决和和谐实施过程中遇到的各类具体咨询题，定期向实施领导组汇报打算执行情形，指导各业务部门、车间的项目实施工作。

    软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体打算，对用户的治理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。基于各个小组的职责不同，按照多年的实施体会，建议人员构成情形如下：

    1）、实施领导小组构成： 

    实施领导组组长：总经理

    副组长：副总经理、信息主管

    成员：部门经理、副经理

    2）、实施小组构成：

    实施组组长：信息主管

    副组长：业务部门主管

    成员：由产品设计、工艺技术、生产、分厂、物资、销售等部门的具有丰富工作体会，和谐能力并熟悉本部门业务的治理人员以及运算机开发，爱护人员组成。

    3）、软件公司项目组构成：

    系统分析员、数据库设计人员、程序开发人员、系统实施人员

    在ERP项目实施过程中，必须建立一个有实效的项目小组，否则项目会被无期限推迟、最终使项目实施失败。

    ERP系统实施是需要大量的人力来完成的。只有保证人力资源的充足才能保证项目按期、按质、按量地完成。

    保证项目组成员的稳固性也是项目成功的关键因素之一。人员的流淌会对项目实施带来负面阻碍。最常见的咨询题是离开的人员曾经参与系统的各类培训对系统的实现功能十分了解，且参与了新系统的流程定义过程，了解流程定义的缘故和理由，以及新流程与现有流程不同之处和改变缘故。而新加入项目组的成员不但要花专门长的一段时刻熟悉系统，同时对新系统定义的前因后果也缺乏深入明白得，由此可能会带来项目实施的拖期和企业内其他人员对项目实现结果和目标的怀疑。

    7、 软件供应商与实施伙伴的选择

    ERP软件系统有许多，各自间存在着不同程度上的差异，专门多企业在选型过程中通过一轮又一轮的产品演示与讲解仍难以做出最后的选择。针对这种情形，建议：①对软件的选择要依据企业对ERP系统的远景规划和近期实施目标结合起来进行。比较哪一个产品更能贴近自己的要求；②ERP系统最终拥有者是业务部门，因此选型工作必须有业务部门的紧密配合而不能简单地将工作分配给IT部门完成；③考虑系统的投资爱护，在选择软件供应厂商时应注意其产品的开放性、技术支持能力和连续进展性。在运算机技术从集中式转向开放环境的进展趋势下，许多老牌的ERP软件商如SSA、JDE等被迫从往日辉煌的集中式模式转向开放的运算模式，但由于技术的不稳固以及没有通过充分的时刻验证，造成新版本的不成熟性，对其本身的市场地位造成不良阻碍。ORACLE是模块化的倡导者，领先实现所有模块可安装，并带有开放的应用程序接口；SAP则是最佳业务实践的鼻祖，有庞大的系统功能，可为每个用户提供量体定做的解决方案。国内ERP厂商也是风起云涌，如雨后春笋般，快速成长。比较知名的有北京的用友、北京的和佳、北京的利码、深圳的金蝶、济南的浪潮、上海的博科、杭州的新中大、西安的博通等，对不同行业他们各有千秋，都在国内市场上占有一席之地。

    ERP软件选型过程就决定的ERP项目风险中软件风险的大小，因此选型时，要慎重从事，不可轻听轻信。选型时应有遵循好用、有用、可进展的原则。

    软件选型前要组建好选择软件的人选（实践体会最重要，学术、理论、权威都代替不了实践体会），界定软件厂商范畴（国内、国外、大公司、小公司，一定做到货比三家），考虑软件的性能（治理功能、技术性能——安全性、速度、可操作性、可扩展性;实施服务质量、厂商合作态度），结合企业实际确定软件的价值范畴，确定与软件厂商合作，软件选型时，要充分与企业的实际情形结合。

    企业选型普遍存在的误区： 

    对自身的需求与基础缺乏认识，盲目上马，目标不明确； 

    选型工作以IT部门为主导，运算机技术人员为骨干，业务部门漠不关怀，高层领导迟迟不表态、不参与； 

    在制定选型标准时，以技术性代替业务/功能性； 

    对ERP项目的实施抱以过高期望、规划过于全面而脱离实际。

8、ERP项目实施

    企业实施ERP项目是利用其中所包含的先进的治理思想与治理模式去规范企业，提升企业的治理水平和生存进展能力，而不是企业要求ERP软件，按现行治理方法进行运算机程序设计，来个手工操作大翻版。其次，在实施ERP项目时，企业应该建立全局的工程化的概念：实施ERP项目是一项长期的系统工程，从可行性分析到项目的售后服务，企业需要投入大量的人力、物力、资金，因此，为提升企业实施ERP项目的成功率，必须以工程观点来对待ERP的实施。

    ERP项目的实施过程，是企业与软件厂商之间相互学习与合作的过程，合作的质量直截了当决定ERP项目的实施成效与进度。

    项目小组在整个过程中起着最关键的作用。

    ●交流、沟通无时、无处不在，是保证项目实施时效最有效的方法

    ●在充分交流、沟通的基础上建立可操作性强的实施打算

    ●实施过程要有效地操纵项目的实施进度（企业与软件厂都有责任）

    ●做时期性分析，并按照实际情形及时调整实施打算

    10、关于报表的咨询题

    报表是专门头痛的咨询题，因为纸张大小，排列组合，千奇百怪，因此收集分析，最后决定是否取消，合并，都专门花工夫，之后开发费用高昂，ERP精神是利用荧幕即时查看资料同时经由产生的汇总资料逐层推展查出原始数据，因此报表除非是要向国家申报数据，否则应该尽量废止而采纳标准分析格式。

    11、培训工作

    培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP有关知识的了解；二是规范治理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级治理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训将采纳授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。通过培训使下列人员达到如下目标：

    ●决策人员：要贯穿企业进展目标和新的治理思想及治理理念，以建立现代企业制度，适应企业市场经济进展的需要和信息化进展的需要为前提；

    ●治理层：让他们形成共识，明白得什么缘故要实施ERP，什么缘故ERP是治理改造项目，离不开各级领导的支持和业务人员的配合，并使他们对ERP有一个正确的明白得和预期，对项目前景充满信心；

    ●技术人员：了解 ERP原理，明白得系统中产品结构的组成和作用；会运用运算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等。

    ●生产治理人员：明白得ERP运行原理，会操作菜单查询工单状态，熟悉工作规范，对工单从领料到加工、汇报整个过程清晰，对缺料、拖期工单了解缘故，并能进行处理。 

    ●数据爱护人员：明白得自己爱护的基础数据在系统中的来源和用途，能熟练操作菜单进行数据爱护。 

    ●系统治理人员：要让其参与开发的全过程，深刻明白得ERP运行原理和各模块间的关系，能够为各业务部门提供咨询与培训，并能对系统进行治理、更新和日常爱护。

    ●操作员：对ERP的差不多概念和原理有一定了解；会正确使用菜单上的功能进行数据输入；熟悉数据输入的具体注意事项和规定；熟练地操作运算机。 

    ●其他治理人员：按照自己的业务和权限，熟练操作菜单。

    由此可见，培训是一个全员参与的过程，而不只是对某一部分人员的咨询题。

    12、人机并行时刻不宜过长

    ERP系统实施过程中，并行时刻越短，ERP项目的成功率就越大。有几个方面缘故：

    1） 并行时期，工作量是专门大的，时刻长了，业务人员都干疲了，甚至会对ERP系统产生反感情绪。

    2） 并行时期业务部门一样差不多上先做旧系统的，再做ERP系统，这时他们并没适应看ERP系统的数据，而仍是以旧系统数据为准，因此ERP系统的数据有可能得不到及时跟踪，时刻长了，ERP系统数据的垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用的系统。

    3） 并行时期，为核对ERP系统余额与旧系统余额，必须指定截数点，将业务停下来进行核对。当显现差异时还需调整，这是要花费一定的时刻的，因此每月都会有补数、入数的过程，相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成，如果月月如此，业务人员会专门累的。

    13、建立完善的规章制度和操作规程

    ERP系统实施后，必须建立完善的规章制度和操作规程，这是系统不停顿运行的重要保证，没有制度的约束，业务的规范化，网络安全性、数据安全性以及数据的正确性就得不到保证，ERP系统的建设就达不到预期的目的，必定导致系统的瘫痪。

    完善ERP需要改变原有的治理规则与制度，建立新的面向企业过程的业务流程，这些新的规则与制度包括：

    ⑴业务流程规则与制度；

    ⑵系统运行规则与制度；

    ⑶系统爱护规则与制度。

    实施ERP系统是一项深刻的治理，为了巩固改革的成果，必须用书面文件形式把新的业务流程明白无误地昭示于众，即制定工作规程与准则让全体职员严格照此执行。工作规程与准则讲明每一项业务流程的目的要求，通过那些部门或岗位，由什么人在什么时刻执行，运行系统的什么指令，遇到例外情形应按照什么原则处理等等。规程之后应附有各种表格、单据，这是治理规范化的保证。通过工作规程的制定，保证整个系统有条不紊的运行。

    14、信息化项目监理

    关于企业，ERP项目是一个高成本、高风险的系统工程项目，成功率不足30%，之因此讲是高风险，这是因为，企业有效地应用ERP必定涉及到人们传统治理思想的转变、治理模式的改变、治理方法的改进、治理基础的加大、业务流程的重组、组织结构的调整、责权益的再分配、项目应用目标的制定、项目治理和运作机制的建立、应用软件的选择和项目的实施方法等一系列实际咨询题，从而使整个项目应用具有涉及面广、难度大、周期长和系统复杂等特点。因此引入科学化和专业化的项目技术咨询和监理也是实施制造业信息化工程的大势所趋。

    对企业实施ERP过程进行全程咨询和监理，能够降低企业在ERP上的投资风险并大大提升成功率，并能够使企业在实施过程中少走弯路。

    由于“信息不对称”的客观存在，造成软件商在信息化技术方面有明显优势，而企业处于相对劣势（IT技术、软件技术、技术服务协议的签订等方面）。因此，企业有必要聘请专业的第三方进行信息化建设方面的咨询和对软件商实施监控。

    ERP项目咨询的内容与范畴包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP项目的软件实施部分，要紧包括以下12个方面：

    1．对ERP项目企业需求分析的评估

    2．对ERP项目总体规划的评估

    3．对ERP项目工作规章制度的评估

    4．对ERP项目培训打算的评估

    5．对ERP项目基础数据准确率的评估

    6．对ERP系统安全性的评估

    7．对ERP项目软件选型的评估

    8．对ERP项目实施方法与步骤的评估

    9．对ERP项目实施进度打算的评估

    10．对ERP项目时期实施情形的评估

    11．对ERP项目系统切换的评估

    12．对ERP项目正式运行的评估

    15、终止语

    企业ERP系统实施成功受多方面因素制约，不只是一个单纯的运算机网络建设咨询题，而是一场涉及到企业进展战略、组织结构、工作流程、治理程序的重组和创新的治理。它是先进的治理理念、信息技术和运算机技术的有机结合。除了企业内部从决策层到治理层再到业务层的全员参与外，平台架构、软硬件选型、合作伙伴的选择、组织机构的设置、项目的规模、资金的落实、实施的方法、领导的参与程度、认识水平、制度的建立，以及人员的培训和系统实施后的爱护等，差不多上左右和制约ERP项目实施成败的关键，应引起重视。如果任一环节出了咨询题，都有可能导致系统实施的失败。

    如果企业在实施ERP项目时，能够按上述内容踏踏实实去做，会极大提升企业ERP项目的成功率。因此，不同的企业会有不同的情形，但上述内容是每个实施ERP项目的企业都必须做的工作。

    以上十四条，是我多年从事信息化工作体会的总结，与大伙儿分享，期望能够给你的ERP实施有所关心，祝每个企业ERP系统实施都能成功！下载本文