——以中国联通南京分公司为例摘要：中国联通作为一家在美国上市的公司，为了达到美国《萨班斯-奥克斯利法案》（SOX法案）第404条款规定要求，自2005年末开始，率先开展并不断完善内部控制体系建设，所采取的措施和理念对我国其他企业下一步进行内控体系的搭建和风险管控起到了很好的示范和指导作用。本文试图通过对中国联通南京分公司在企业内部控制制度建设和实际运行过程中的一些经验分析，以期为其他企业内控建设提供一定的借鉴作用。

关键词：内部控制协同效应过程控制能力建设

所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。企业内部控制体系主要通过一系列的制度规范等来实现。中国联通南京分公司（以下简称“南京联通”）在内控体系建设和运行过程中除一些常规建设外，重点关注了一下三个重点问题，使整体管理水平得到了有效提升。

一、充分发挥内部控制体系建设中的协同效应

所谓协同效应实际上就是1+1>2的效应，也就是整体作用大于各部分简单叠加之和。在强调整体运作的内控建设管理工作中，特别需要发挥各部门和各岗位的积极性，实现“协同效应”。南京联通在内部控制体系建设过程中，一直坚持摒弃“内控管理是财务部门的事情”这样一种片面的认识，树立内控管理事关全公司各部门、各环节的整体意识和全局思想，由公司各个部门各司其职，各负其责，真正实现内控管理建设中的“协同效应”。

一方面，建立良好的内部沟通机制，搭建良好的信息沟通系统。公司组建了由高层领导和各部门负责人参与的内部控制管理团队，对一些重大内控制度和运行结果进行检查评估；同时由财务部牵头建立部门间定期的联席会议制度，对日常运行过程中出现的问题进行及时探讨分析，协商解决。通过这些良好的沟通协同机制有效地帮助企业管理者及时掌握营运状况，了解全面、及时和准确的信息，并能实现相关部门和人员之间的高效沟通。

另一方面，南京联通坚持认为企业员工不理解自身从事活动的原因和目的，将大大影响内部控制管理的正常进行和预期效果的实现，因为重大内部控制缺陷可能发生在公司的各个环节及各个业务流程，企业的所有员工在内部控制上都负有相关的责任。为了更好地实现“协同效应”，还需对内控管理建设的理念和思想进行深入的宣贯。因此，公司利用内网、海报、会议、知识竞赛、培训等各种手段，对广大员工开展内控建设的宣传教育，使每位员工深刻认识到开展内控管理建设工作的目的、意义、途径和方法，并明确各自的工作职责和流程，变被动执行为主动推进，最终实现思想观念上的统一，达到事半功倍的效果。

二、强化内部控制制度的体系化构建企业想要实现良好的内控管理目标，就必须形成规范的、符合企业实际运营需求的管理制度、流程和体系，找准风险控制点，加强对重点部位、关键环节的控制，认真执行，并在实践中逐步修订使其不断完善，力争做到内控管理与企业运营需求的动态性、一致性和适应性。

南京联通围绕企业风险管理目标，规范了公司的产品研发、市场运营、财务、内部审计、法律、事务、人力资源、采购、销售、客户服务等各项基础管理及重要业务流程，对流程中的各个环节进行研究梳理，基于各业务部门、下属公司以及合作单位的共同特点以及业务差异，构建差异化分级管理的内控体系，实行集中管理、统一管控，最大限度地分散了管理风险。同时，在内控制度体系构建的过程中合理借鉴了以美国COSO框架为代表的国外内部控制框架，把内部控制与风险管理要求嵌入到了流程的梳理和内控制度的建设中，并在内容和形式上进行了创新，在坚持短期目标与长期目标结合的原则；坚持运营效率与企业效益结合的原则；坚持国际先进经验与公司实践结合的原则；坚持全员参与与分级负责结合的原则的前提下，使得内部风险控制从立法规范、流程描述、风险控制、组织实施到监督检查等都有一个良好的沟通协作机制。

三、注重内部控制体系运行中的过程控制

尽管内部控制的目标最终体现在财务上，要求财务信息真实、完整、准确和及时，这也是404条款的最终要求，但财务报表所体现的数据只是企业生产经营活动成果的反映，而生产经营活动一旦完成，经营成果也就形成了，因此财务部门在很大程度上只能把最后一道关，仅仅是一种事后控制。对一件事情的管理，一般可分为事前预防，事中监控和事后纠偏，南京分公司认为企业内部控制管理是一项系统管理工程，其管理应该是贯穿始终的，而且相比较而言事前预防，事中监控比事后纠偏来得更加重要有效，因此南京联通在内部控制运行管理中一直坚持事前、事中和事后的全过程管控。例如在运维费用管控中就体现的比较明显。

作为公司重大成本项目的运维费用，除了年初必须编制预算作为事前监督外，在实际使用过程中每月还必须上报计提表格，并和财务核对，梳理每项合同的付款进度、余额；每月对财务最终入账表还必须进行分解核对，并和预算执行情况进行比对分析，梳理每个单项的完成进度，确保正常进度下费用控制在预算范围之内，要求单项波动率不得高于4%，同时还必须每笔入账成本费用都准确录入总部电子运维系统，以便进行统一监控；对基站的水电房基费用要求在报销之前就必须录入基站管理系统，部门费用预算员履行审核职责，对报销的每笔费用进行核对，对已录入系统的才给予报销流转至下一环节；对于全成本费中的用每一季度都网络资源利用率计算表、运维线员工统计表、网络运营线业务代维明细表进行更新并录入中国联通本地网全成本财务评价系统，以便更好更及时的了解全成本费用的发生情况。总之，通过这一系列的事中监控，确保了最终的运维费用的真实准确性，且能够使总支出额度控制在预算范围之内。

四、加强内部控制管理的能力建设加强内控管理，就是对原有的管理流程和业务流程进行深入的调查研究并诊断分析，找准风险控制点，确定控制目标，构建新的流程，并制订相应的控制措施，依靠制度机制自动自发地发挥控制作用，使内控管理步入一个规范化和程序化的管理轨道。在此过程中，特别要注重加强内控管理的能力建设。为了加强内部控制管理的能力建设，南京联通从执行能力提升和员工能力提升两个角度展开工作。

首先，南京联通制定了企业内部控制定期检查和通报制度，强化对内部控制制度实施情况的检查与考核，审查公司内部控制制度是否得以严格遵循，执行中取得了什么样的成绩或出现了什么样的问题，为什么某项内部控制制度不能被完全执行，估计可能产生或已经造成的相关后果等。对严格执行内部控制制度的，给予精神鼓励和物质奖励；对违规违章的，坚决给予行政处分和经济处罚，并与职务升降挂钩。

其次，南京联通认识到加强内控能力建设，无论企业建立什么样的机制，制定什么样的制度和流程，不管采取什么样的奖惩考核措施，内控管理工作的实施者是人，面对的也是人，机制的运行、流程及制度和措施的实施都是由人来完成的，因此，公司需要培育一支思想道德水准、业务技术水平和工作作风过硬的高素质干伍和员工团队。为了提升广大员工的内控管理能力，南京联通坚持了员工参与的原则，让每位员工对自己的工作进行分析评估，找出风险点所在，并提出管控建议，最后公司整体进行完善优化，制定出体系化的内部管控制度。通过员工的参与，一方面让广大员工了解了内控工作的内容和重要性，另一方面，也提升了员工分析思考问题的能力，进而有利于公司内控管理体系的执行。

总之，建设好企业内部控制体系是一个系统工程，是一项长期的工作。虽然通过多年的不懈努力，南京联通在企业内控管理体系和运行上取得了一些成果，但距最终目标，还有很长的路要走。下载本文