1.管理

人们在共同活动中为有效达到一定的目标，需要管理。管理广泛适用于社会的一切领域。凡有人群的地方都需要管理。从人类历史，到现代社会，从工商企业，到机关、事业单位及其他一切组织，从治邦，到生产经营、社会生活，无不存在管理，无不需要管理，无不依赖管理。因此，管理具有普遍性。

“科学管理之父”泰勒认为：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.。

管理学家法约尔认为：管理就是计划,组织,指挥,协调,控制。

西蒙认为：管理就是决策。

马克斯韦伯认为：管理就是协调活动。

孔茨认为：管理是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。

美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。

——本课程对管理的定义是：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便完成组织的既定目标的过程。

2.效率和效果是相互联系而又所不同的两个概念。效率涉及的是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且可以在好和坏方向上表现明显的差距。如果说高效率是追求“正确地做事”，好效果则是保证“做正确的事”。在效果为好的情况下，高效率无疑会使组织的有效性增大，但从本质上说，效率性和有效性之间并没有必然的联系。有时一个企业的效率可能比较高，但如果所生产的产品没有销路，或者说不能满足顾客的需要，这样效率越高反而会导致有效性越差，因为此时产品生产越多，库存积压也就越多，从而企业赔钱也越多。所以，一个有效的管理者，应该一方面既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，另一方面又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样组织才具有最大的有效性。

无论在什么性质的组织中，无论组织的终极目标有何差别，管理工作的使命任务基本是一致的，既都要使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。这样才能说是有效的管理。

3.管理二重性

(1)管理的自然属性。也称管理的生产力属性或一般性。在管理过程中，为有效实现目标，要对人、财、物等资源合理配置，对产供销及其他职能活动进行协调，以实现生产力的科学组织。这种组织生产力的管理功能，是由生产力引起的，反映了人同自然的关系，故称为管理的自然属性。

(2)管理的社会属性。也称管理的生产关系属性或管理的特殊性。在管理的过程中，为维护生产资料所有者利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。这种调整生产关系的管理功能，反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性。

管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的经验，来迅速提供我国的管理水平。管理的社会属性则告诉我们在引进国外的经验同时不能照搬，必须考虑我国的国情，逐步建立有中国特色的管理模式。

4.管理既是科学又是艺术

(1)管理是一门科学。管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。如果不承认管理的科学性，不按规律办事，违反管理的原理与原则，随心所欲地进行管理，必然受到规律的惩罚，导致管理的失败。

(2)管理又是一门艺术。管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但它绝不是“按图索骥”的照章操作行为。管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，因人、因事、因时、因地制宜，灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上，创造了管理的艺术与技巧。这就是所谓管理是艺术的涵义。把管理只当成科学，排斥管理的艺术，完全按管理原理与原则去刻板地解决管理问题，也必然碰壁，不能取得成功。

(3)管理是科学与艺术的结合。管理既是科学，又是艺术，这种科学与艺术的划分是大致的，其间并没有明确的界限。说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。

5.管理职能

是管理过程中各种行为的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。

那么人类的管理活动究竟具有哪些具体职能？这是一个至今众说纷纭的问题，法约尔在１９１６年出版的《一般管理和工业》一书中首先提出了管理具有五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。在法约尔之后，许多管理者都对管理的具体职能进行了探讨，如今更多的管理学家们认同管理的四项基本职能的提法，即计划、组织、领导和控制。

——本课程对管理职能的定义为：计划、组织、领导、控制、创新。

6.组织环境

是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。

影响组织的一般环境因素有：经济环境、技术环境、政治与法律环境、社会与心理环境。

环境对组织的生存发展及内部管理起决定与制约作用，因此要求管理者必须抓好环境管理，了解与认识环境，分析与评估环境，能动地适应环境，从而谋求内部管理和外部环境的动态平衡。

7.管理者

是是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。所以，管理大师德鲁克曾这样说：“如果一个企业运转不动了，我们当然是要找一个新的总经理，而不是另顾一批工人。”

——本课程对管理者的定义应为：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。

管理者可以按多种标志进行分类，最常见的是根据组织中的管理层次划分为三个级别：

(1)高层管理者。指一个组织中最高领导层的组成人员。他们对外代表组织，对内拥有最高职位和最高职权，并对组织的总体目标负责。他们侧重组织的长远发展计划、战略目标和重大的制定，拥有人事、资金等资源的控制权，以决策为主要职能，故也称为决策层。例如，一个工商企业的总经理就属高层管理者。

(2)中层管理者。指一个组织中中层机构的负责人员。他们是高层管理者决策的执行者，负责制定具体的计划、，行使高层授权下的指挥权，并向高层报告工作，也称为执行层。例如，一个工厂的生产、一个商场的商品部经理。

(3)基层管理者。这是指在生产经营第一线的管理人员。他们负责将组织的决策在基层落实，制定作业计划，负责现场指挥与现场监督，也称为作业层。例如，生产车间的工段长、班组长。

8.管理者的技能

每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的工作，都要力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应具备的管理技能。管理学者R.L.卡兹提出管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

(1)技术技能。技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。比如，车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作规程，以及各种材料的用途、加工工序等。一般技术技能包括：专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。这些，是管理者对相应专业领域进行有效管理所必备的技能。管理者虽不能完全做到内行、专家，但必须懂行，必须具备一定的技术技能。特别是一线管理者，更应如此。

(2)人际技能。人际技能是指管理者处理人事关系的技能。即理解、激励他人并与他人沟通和共事的能力。人际技能包括：观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。在以人为本的今天，人际能力对于现代管理者，是一种极其重要的基本功。没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。

(3)概念技能，或称构想技能。即指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。概念技能包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力。显然，在组织的动态活动中任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，需要认清各种因素之间的关系，以便抓住问题的实质，根据形势和问题果断地作出正确的决策。这种能力对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义，是组织高层管理者所必须具备的，管理者所处的层次越高，面临的环境就越复杂，越无先例可循，越具有多便性，就越需要概念技能。

不同层次管理者对管理技能需要的差异性。上述三种技能，对任何管理者来说，都是应当具备的。但不同层次的管理者，由于所处位置、作用和职能不同，对三种技能的需要程度则明显不同。高层管理者尤其需要概念技能，而且，所处层次越高，对这种概念技能要求越高。这种概念技能的高低，成为衡量一个高层管理者素质高低的最重要的尺度。高层管理者其次是人际技能及技术技能；中层管理者更多需要人际技能，其次是技术技能和概念技能；处于较低层次的基层管理人员由于他们的主要职能是现场指挥与监督，主要需要的是技术技能，其次是人际技能，相比之下，基层管理者对概念技能的要求就不是太高。

9.科学管理理论

19世纪末20世纪初产生的科学管理理论，从管理思想到工作方法，形成了系统的理论体系，在提高劳动生产效率方面取得了巨大的成就，因而被公认为管理学产生的标志，该理论的代表人物弗雷德里克·泰罗也被誉为“科学管理之父”。

他指出，造成生产效率低下的原因主要有两个方面：一是工人方面的主客观原因。主观上的原因是由劳资矛盾所引起的工人有组织的怠工，客观上的原因是工人工作方法不当、操作熟练程度低而造成的浪费。二是管理方面的落后，如工厂中没有明确的工作定额，没有任何促使工人提高生产效率的激励措施，对工人不进行任何挑选、培训等。他进一步探索这些问题的深层次根源，并在大量科学试验的基础上，系统地提出了提高生产效率的各种观点和方法。

泰罗出版于１９１１年的《科学管理原理》一书被人们视为管理理论产生的里程碑。

泰罗摸索出一系列提高生产效率的方法，主要有定额管理、工作研究、标准化管理，以及根据分工和管理职能专业化的原则所提出的计划与执行相分离等。

(1)工作定额

把工作中没用的动作去掉，同时选择最适用的工具、机器，然后通过对最熟练工人每一个操作动作的观察，选择出每一个基本动作的最快和最好的方法，把时间记录下来，再加上必要的休息时间和其他延误的时间，得到完成这些操作的标准时间。这就是“合理的日工作量”，它构成了每个工作日标准定额的基础。标准定额是对工作进行管理的依据。

(2)差别计件工资制

同一岗位甚至同一级别的工人，都将得到不同的工资。泰罗认为，实行差别计件工资制会大大提高工人的积极性，从而大大提高劳动生产率。

(3)职能工长制

管理部门的任务就是要为每个雇员寻找最合适的工作，使之成为第一流的工人。

(3)计划职能与执行职能相分离

每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据试验和研究来决定。 (3)例外原则

泰罗认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设；其次泰罗的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。

10.一般管理理论

法约尔和泰罗是同一时代的的人，是古典管理管理的代表人物，他对管理的研究是以企业整体为对象的。他的代表作是《工业管理与一般管理》。法约尔因对管理贡献而被人们誉为“经营管理之父”。

法约尔的管理思想的主要内容：

（1）法约尔认为他的有关管理的理论和方法不仅适用于企业，同样也适用于军政机关和社会团体，是一般管理理论的基石。

（2）法约尔认为管理能力可以通过教育获得，管理者必须接受管理方面的训练。

（3）法约尔首次把管理活动划分为五大职能，认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。这种观点被人们普遍接受，并成为研究管理职能的基础。

（4）管理的十四项基本原则

法约尔根据自己的工作经验，从劳动分工、职权与职责、到团体精神等等，共归纳出管理的十四项原则。

11.行政组织理论

韦伯，德国人，“组织理论之父”。是现代社会学的奠基人之一。韦伯在管理理论的研究方面主要集中在组织理论方面，代表作《社会和经济组织的理论》。

韦伯提出任何组织必须以某种权力的基础作为基础，才能实现目标。只有权力，才能变混乱为有秩序。权力有三种形式：

（1）法定的权力，它是以“法律”或者具有之上权力地位的人发布命令的权力作为基础的；

（2）超凡的权力，它来自于别人的崇拜与追随；

（3）传统的权力，它是从传统惯例或世袭得来。

只有理性合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础，才是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，是职位关系，不受个人情感的影响。这种关系不仅适用于组织内部，而且也适用于组织外部。

12.行为科学理论

行为科学认为人是“社会人”，主要观点是：①强调以人为中心研究管理问题，重视人在组织中的关键作用。②强调个人目标和组织目标的一致性。③主张在组织中恢复人的尊严，实行民主管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，实行组织成员的自主自治。

13.梅奥及霍桑试验

梅奥，美国人，“人际关系理论之父”。梅奥在美国进行了著名的霍桑试验，主要代表作有《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》。

管理学发展史上非常著名的霍桑（工厂）试验。试验分为四个阶段：工作场所照明试验、继电器装配试验、大规模的访谈和接线板接线工作室试验。

（1）工作场所照明试验

（2）继电器装配室试验

（3）大规模访谈

（4）接线板接线工作室试验

梅奥等人就试验及访谈结果进行了总结。得出的主要结论是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。这与科学管理理论的观点相比有了很大的进步。

霍桑试验历时８年，梅奥获得了大量的第一手材料，为人际关系理论的形成及后来的行为科学打下了基础。

霍桑试验结束后，梅奥等人对试验结果进行了总结，其理论构成了人际关系学说。人际关系学说的提出，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的缺陷。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。该学说强调：

（1）职工是“社会人”而非“经济人”，必须从社会系统的角度来看待职工。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

（2）企业中存在着“非正式组织”。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与职工之间能够充分协作。

（3）企业管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感。在决定劳动生产率的诸因素中，位于首位的因素是职工的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而生产效率就越高。高的满意度来源于职工个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。

霍桑试验引发了大量学者去研究人体的本性和需要、人的行为动机，以及生产过程中的人际关系等问题。为以后的行为科学发展奠定了基础。

14.麦格雷戈的“X理论—Y理论”。

Ｘ理论（人性恶）及Ｙ理论（人性善），它们的差别在于对人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按Ｘ理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制的方法；如果按Ｙ理论看待工人的需要，管理者就要以人为中心创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分发挥，更好地实现组织和个人的目标。

15.计划是对企业未来所有活动和工作重点的安排，它告诉管理者应该在何时、何地以及由谁去取得一个什么样的结果。

16.计划的基本特征

（1）计划的目标性

所有的计划都必须围绕目标来展开。企业要达到目标，必须通过计划的工作去实现。制定计划的意义就在于明确目标及其如何实现目标的手段。

（2）计划的首要性

企业只有在确定了目标以后，才能知道如何去组织各项资源更好地、更有效地为实现目标服务。当企业的目标和计划确定以后，组织的各个职能都必须围绕着它去开展工作，计划才能贯穿到所有的职能当中。

（3）计划的普遍性

计划一旦制定，就要求所有的员工共同参与，所以具有一定的普遍性。

（4）计划的效率性

投入产出比越大，效率就越高。

（5）计划的可预见性

计划是对公司未来发展的一种安排，是公司的蓝图，计划是有着一定的预测性的。计划也是对公司未来发展的一种管理。

17.计划可分为如下类型：

┏━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━┓

┃    分类标准      ┃    类型          ┃

┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫

┃                  ┃    短期计划      ┃

┃    时间长短      ┃    中期计划      ┃

┃                  ┃    长期计划      ┃

┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫

┃                  ┃    业务计划      ┃

┃    职能空间      ┃    财务计划      ┃

┃                  ┃    人事计划      ┃

┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫

┃    综合性标准    ┃    战略性计划    ┃

┃    (时间和职能)  ┃    战术性计划     ┃ 

┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫

┃                  ┃    具体性计划    ┃

┃    内容详尽程度  ┃                  ┃

┃                  ┃    指导性计划    ┃

┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━┫

┃                  ┃    程序性计划    ┃

┃    程序化程度    ┃                  ┃

┃                  ┃    非程序性计划  ┃

18.计划工作程序：

（1）机会分析

（2）确定目标

（3）确定制定计划的前提条件

（4）制订可供选择的方案

（5）评估可供选择的方案

（6）选择计划方案

（7）制订辅助计划

（8）编制预算并实施

19.滚动计划法

滚动计划法正是一种可以定期修正未来计划，以保证其弹性和适应性的计划方法。

滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后根据近期计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的远期计划，并逐期向后移动。其特点是：

（1）使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了计划的质量。

（2）使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时的进行调节，并使各期计划基本保持一致。

（3）大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。同时把计划的调整、衔接工作变成了有计划的行动，减少了事后协调工作，将部分时候控制变成了事前的控制。

（4）编制工作量较大。

20网络计划技术

网络计划技术的基本原理是用网络理论对计划的制定和执行进行定量分析，把工作项目分解为各种作业，以点和线代表各工作项目和活动情况，以寻找完成工作的最优途径。网络计划技术的突出特点在于使管理工作条理分明，容易抓住重点，进行管理控制。

这是一种适用于组织活动的进度管理，特别是适用于大型工程项目的生产计划安排的科学的计划管理方法，以达到合理安排一切可以动用的人力、财力和物力的一种计划编制、评价和审核的方法。

21.目标和目标管理

目标：是管理活动的起点和终点，任何组织的管理活动都是围绕着一定的目标而开展的。

目标是组织在一定时间期限内，通过努力争取达到的可以明确描述的理想状态或预期成果，它不仅规定了组织的活动方向，而且还表明了组织存在的意义。

目标管理：彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，第一次提出了目标管理的概念：“通过目标和自我控制进行管理。”德鲁克认为，并非有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，将组织目标转变成各部门以及个人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价、奖励和惩罚。

目标管理：是一种鼓励全体员工积极参与工作目标制定并将组织目标与个人目标有机结合在一起的管理理论。目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。它强调员工的自我控制和自我管理，以工作成果而不是工作行为为导向。

22.决策：是指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论和方法设计若干预选方案并从中择选优化方案，用以实施的管理行为。

著名管理学家西蒙在谈到决策在管理中的地位和作用时指出：“决策是管理的心脏；管理是由一系决策组成的；管理就是决策。”

23.按决策的重要程度分类，可分为战略决策，管理决策和业务决策

（1）战略决策。是指有关组织发展方向的重大全局决策。战略决策一般由最高管理层作出的决策，又称高层决策。

（2）管理决策。指组织在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题的决策。这种决策一般由组织中间管理层做出，又称中层决策。

（3）业务决策。这种决策主要是组织基层管理层做出，又称基层决策。

24.按决策的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策

（1）程序化决策又称规范化决策。是经常重复发生问题，且能按原已规定的程序、处理方法和标准进行决策。其决策的步骤和方法可以程序化，规范化。如企业库存采购、生产作业的安排等。

（2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。其决策没有明确固定的程序,更不可能使决策产生模范作用,这就要求决策者有机动能力和应变知识。如新产品开发决策等。

25.按决策问题的条件分类，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策

（1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态且一个方案只有一个确定的结果的决策。即决策的条件是确定的。这类决策问题是比较容易解决的单一决策问题。

（2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的，并根据这一概率作出决策。这种决策存在一定的风险。

（3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的，完成凭决策者的经验、感觉和估计等因素来确定一个主观概率的决策。目前，这种决策已经有一些决策准则供不同类型和风格的决策者选用。如新产品开发决策，由于新产品开发是否成功，取决于市场的销路如何，而市场销售情况是很难事先完成确定的。

26.决策程序通常可分为五个阶段：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案、实施方案。

27.科学的决策方法分定性决策和定量决策方法。定性决策方法是决策者根据所掌握的信息,通过对事物运动规律的分析,在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法有:德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法、淘汰法、名义群体法和集体磋商法。

28.定量决策方法的广泛应用，是现代组织管理理论和实践的一个显著特点。定量决策方法是利用数学模型进行优选决策的决策方法。主要有确定型决策、风险型决策和不确定型决策中常用的定量方法。确定型决策，也称程序化决策，是决策的自然状态是完全肯定而明确的，只需按原规定的程序分析计算可以得到各方案的明确结果。风险型决策方法是根据决策事件各种自然状态及其概率，作出合理决策的方法。

量本利分析又称盈亏平衡分析法。它是根据对业务量、成本和利润三者之间函数关系综合分析，用来预测利润、控制成本的一种技术方法。它是企业经营决策中常用的方法。

这里的“业务量”是指产量、销售量和销售额。“成本”是指由固定成本和变动成成本构成的。其中“固定成本”是指一定时期和一定业务量范围内不随业务量的变化而变化的那部分成本。如房租、设备等；固定成本在一定时期和一定的范围内，无论业务量如何变化，这部分的总成本开支额都不会发生变化，那么分摊到每个产品上的单位固定费用会随着业务量的增加而减少；反之，单位固定费用会随着业务量的减少而增加。“变动成本”是指与业务量成成正比例变化的成本，如原材料费用、人工费用等。一般来说，当企业的业务量增加时，单位变动成本不变，总变动成本随业务量增加而增加；反之，总变动成本随业务量减少而减少。

盈亏平衡点分析的核心是找出保本点即盈亏平衡点。盈亏平衡点是销售收入与总成本相等的销售量或销售额。

（1）例：某企业生产某产品，该产品销售单价为100元/台，固定成本为10万元，每台变动成本是40元时：

A.盈亏平衡点（保本产销量）＝100000/（100—40）＝1667（台）

B.盈亏平衡点（保本销售额）＝1667×100＝166700元

（2）例：一企业机床每台售价10万元，单位变动6万元，年固定成本400万元，当目标利润确定为400万元时:

A.（应达到的）产销量＝（400＋400）÷（10—6）＝200（台）

B.（应达到的）销售额＝200×10＝2000（万元）

C.(应控制的成本水平)目标成本＝销售额－目标利润＝2000－400＝1600（万元）

29.组织由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部人员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。

30.组织的特征：

（1）任何组织都是为实现某些特定目标而存在的，不论这种目标是明确的还是隐含的，目标是组织存在的前提和基础。大学的目标是传授知识，培养人才；而一些非正式组织，它们隐含的目标就是使组织成员受到保护，满足成员在某些方面的特殊要求。组织目标反映存在的价值。

（2）每一个组织都是由一定的人群组成，组织必须有分工与协作。组织的本质在于分工与协作，正是由于人们聚集在一起，协同完成某项活动才产生了组织。电影院的观众虽然是拥有特定目标的群体，但他们之间没有分工协作，因而观众虽坐在一个电影院里看电影，但他们不是一个组织。而电影院忙碌的工作人员通过协作保证电影的正常放映，并为观众提供良好的观看环境，它们构成一个组织。

（3）组织要有不同层次的权力与责任。这是由于分工之后，就要赋予各部门及每个人相应的权力，以便于实现目标。但同时必须明确各部门或各人的责任，只有权力而不负责任，可能导致滥用职权，同样会影响组织目标的实现。所以，职权和责任是是实现合理分工协作的保障，也是实现企业目标的保障。

31.正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部分，并有明确的职能。这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。

32.非正式组织是针对正式组织而言的。非正式组织是指组织成员之间在感情相投的基础上，由于价值观念、行为、爱好、兴趣、习惯、志向等诸多方面一致或相近而自发形成的结伙关系。在正式组织展开活动的过程中，组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。

正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的，且人们感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用。因此，非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。

33.有效的组织结构设计应遵循的原则： 

（1）目标统一原则

（2）统一指挥原则

（3）分工协作原则

（4）权责对应原则

（5）控制管理幅度原则

（6）因事设职与因人设职结合

34.授权：是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。任何一个管理者的时间、精力、知识和能力都是有限度的，一个人不可能承担实现组织目标的全部任务。授权可以使管理者的能力在无形中得以延伸。真正的管理者必须知道如何可以有效地借助他人的力量去实现组织的目标。

35.所谓授权，是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。任何一个管理者的时间、精力、知识和能力都是有限度的，一个人不可能承担实现组织目标的全部任务。授权可以使管理者的能力在无形中得以延伸。真正的管理者必须知道如何可以有效地借助他人的力量去实现组织的目标。

授权的基本过程

授权的基本过程一般包括三个步骤：

（1）分派任务。在授权之前，管理者必须明确让下级运用被授予的权力去完成什么任务，即首先要明确授权人所应承担的任务或职责。

（2）赋予职权。伴随着职责的分派，个人也应该得到从事该项工作所应有的合法权利，职权是某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。

（3）明确责任。当受权人接受了任务并拥有了所必需的权力后，就必须承担起正确履行权力来有效地完成任务的义务。受权人所承担的只是执行责任，而不是最终责任。即受权人只是协助授权者来完成任务，而授权者对受权人行使权力的情况必须进行监督和控制；授权者对于受权人的行为负有最终的责任，即授权者对组织的责任是绝对的。

36.集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度上的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。凡是关系企业发展方向的重大决策、经营由高层集权管理，其他事务性的日常问题应当放手交给基层进行现场决策，这样既可以充分调动下属的积极性，又可以提高管理效率，争取竞争机遇。

职权的类型有：直线职权、参谋职权、职能职权。

37.管理幅度又称“管理跨度”，是指一个管理人员能够直接有效地指挥下属人员的数目。一般来说，随着一名管理人员直接领导的下级人数的增加，实际上意味着他直接控制和协调的业务量的增加。为了处理这些业务和错综复杂的关系，管理者需要花费大量时间和精力。但任何管理者的知识与经验、时间与精力都是有限的，超过其限度，管理的效率就会随之下降。

38.影响管理幅度的因素：

（1）工作能力

主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中所占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的任命组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便适当宽些。

（2）工作内容和性质

越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。

（3）工作条件

如果给主管配备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要事情，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。

信息技术的发达，可以借助于各种手段来加速信息传播。管理者如果能简明快速地沟通信息就等于加大了管理的幅度。

（4）工作环境

环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常。环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到。

39.管理层次就是指组织内部从上而下或从下而上所形成的行政等级数。一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大的组织，其管理层次可多些。反之管理层次就比较少。

40.管理幅度与管理层次的关系

企业人员规模大致一定的情况下，管理层次与管理幅度在数量上是一种反比例关系：管理幅度×管理层次= 组织规模。

（1）扁平式组织结构属于分权型组织。它层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性，所需管理人员少，管理费用开支低。其缺点和不足是不便进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的和部门的利益。20世纪80年代以来，由于科学技术的迅猛发展以及企业所面临的经营环境的巨大变化，许多企业组织结构由垂直型向扁平化发展，以更好地应对环境。

（2）垂直式组织结构属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。其缺点和不足是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多，管理费用大。

究竟是采取扁平式组织结构还是垂直式组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度一定时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，则呈垂直式组织结构；反之，规模小，层次少，则呈扁平式结构。

41.经过长期的理论研究与实践探索，已经产生了多种组织结构模式。其中主要的有：

（1）直线制——各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

（2）职能制——各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。

（3）直线职能制——职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。

（4）事业部制——这是世界上大公司采用最多的组织结构。总公司负责研究制定各种，不管日常行政事务。各事业部根据总公司负责具体生产经营活动，每个事业部有自己的直线职能组织机构。二是把企业生产经营活动按产品或地区划分为许多事业部或分公司。在总公司的领导下，每个事业部或分公司都是核算、自负盈亏的利润中心。

（5）矩阵制——是一种非长期的组织结构，是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。

42.部门化：是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。分别有：

（1）职能部门化——把从事相同或类似活动的工作安置在一个部门的部门化方式。

（2）产品部门化——是按照产品的种类来设置部门，即把某种产品的设计、制造、销售等工作划归一个部门进行管理。

（3）区域部门化——是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。

（4）顾客部门化——是以顾客为对象，根据不同用户的需要或顾客群设立相应的部门。

（5）工艺部门化——是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。

43.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

44.在组织文化中，核心内容是组织的价值观，它为组织员工提供了一种共同意识，是其日常行为的指导方针。组织文化通过以价值观为核心的文化意识观念，说服、感染、诱导、约束组织成员，把全体成员凝聚在一起，最大限度地调动成员的积极性和创造性，为组织的发展和效率提供源源不断的动力，这就是组织文化的精髓。

45.组织文化的功能：

（1）凝聚功能

组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，增强企业的内聚力。

（2）激励功能

组织文化能激励员工形成一种群体意识，自觉为争取企业集体荣誉而努力工作。

（3）约束功能

组织文化的约束是一种软约束，造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制。 

（4）辐射功能

组织文化不仅会在组织内发挥作用，也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化的辐射作用主要通过企业形象的塑造和传播来实现。

46.领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。

47.领导的过程大多是战略性、综合性工作的过程；管理过程则主要是进行战术性、专业性工作的过程。

48.领导在组织中具有指挥、协调和激励等方面的作用。

49.领导者的素质既指其生理上的特征，也指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼、学习而成的，在领导工作中经常起作用的那些内在要素的总和。

50.领导者应具备思想素质、知识素质、业务技能素质、身体素质和心理素质等。

51.领导班子的素质结构包括年龄结构、知识结构、专业结构、能力结构、气质结构等。

52.领导方式及行为理论，按其发展阶段来看形成了三种理论：领导特质理论、领导行为理论、权变理论。

53.领导生命周期理论的代表赫西和布兰查德认为，随着下属从不成熟走向成熟，采用的领导风格是不同的：

（1）高工作、低关系——当下属不成熟时，领导者必须给予下属明确而具体的指导以及严格的控制，需要采取高工作、低关系的行为，即命令式领导方式；

（2）高工作、高关系——当下属稍微成熟时，领导者需要采了高工作、高关系的行为，即说服式领导方式，高工作行为可以弥补下属能力上的不足，高关系行为可以保护、激发下属的积极性，给下属以鼓励，使下属领会领导者的意图；

（3）低工作、高关系——当下属比较成熟时，由于下属能胜任工作，但却没有动机，或不愿意领导者对他们有过多的指示和约束，因此领导者的主要任务是做好激励工作，了解下属的需要和动机，通过提高下属的满足感来发挥其积极性，宜采用低工作、高关系的行为，即参与式领导方式；

（4）低工作、低关系——当下属成熟时，由于下属既有能力又愿意承担工作、担负责任，因此领导者可以只给下属明确目标、提出要求，由下属自我管理，此时可采用低工作、低关系的行为，即授权式领导方式。

54.激励：就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。激励实质上是以未满足的需要为基础的。

55.马斯洛的需要层次理论

马斯洛将人的许多复杂的需要，划分为五个层次，即生理需要、安全需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

（1）生理需要

这是人类为维持生命存在的最原始、最基本的需要，也是需要层次的基础。当这些需求还未达到足以维持人的生命之时，其他需求将不能激励他们。

（2）安全需要

安全需要是人类保护自己免受身体和情感伤害的需要。

（3）社交的需要

当生理需要和安全的需要得到相当的满足后，社交的需要就占据了主导地位。社交的需要是指个人对爱、情感和归属的需要。

（4）尊重需要

这是一种对成就、地位和声望的追求，以及希望自己受到他人的赏识、尊敬和重视等方面的需要。

（5）自我实现需要

马斯洛认为，当所有其他需要都得到充分满足之后，自我实现的需要便上升为主导需要。自我实现需要是人的最高层次的需要，是人们要实现个人的理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。因此自我实现是一种追求个人能力极限的内趋力，表现为一个人希望能发挥自己的全部潜能，希望能体验到更多的解决问题的能力。　

56.赫茨伯格的双因素理论

激励因素一保健因素理论又称双因素理论。赫茨伯格认为促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素与产生不满或厌恶感觉的因素是完全不同的。使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

（1）保健因素。促使员工在工作中产生不满或厌恶感觉的因素，同工作环境或条件相联系，又称为维持因素，它没有激励人的作用，却带有预防的作用。保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。这类因素的满足，不能起到激励作用。当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中性状态。但若处理不当，即当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工的积极性。

（2）激励因素。促使员工在工作中产生满意或良好感觉，并能带来积极态度、满意和激励作用的因素，往往与工作内容本身联系在一起。这类因素得到满足，能给员工以激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性；若得不到满足，也不会导致较大的不满情绪。

57.弗鲁姆的期望理论

期望理论认为，一个人从事某项活动的动力(激励力量)的大小，取决于“该项活动所产生的成果的吸引力的大小”和“获得预期成果的可能性(即机率)的大小”这两项因素。期望理论的基本构成如图9-3示，用公式可以表示为

                              M=V×E                                

其中：M表示激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度；V表示目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小；E表示期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。

58.沟通：指人、群体、组织之问传递信息并达到共同理解的过程。

管理沟通过程是一个复杂的过程，常会受到某些干扰因素的影响，而使沟通的质量不高，这些干扰因素被称之为“沟通障碍”，主要有人为障碍、语义障碍、物理障碍和跨文化障碍。

59.冲突是人们由于某种差异不一致而在各方面形成抵触、争执或摩擦的过程。在企业或组织中存在着可能产生冲突的条件，即被称为“冲突源”，概括起来包括三大类，即沟通、结构和个人因素。

冲突的传统观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调。冲突的人际关系观点认为冲突是任何组织无可避免的必然产物，并不一定会导致不幸。冲突的相互作用观点认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元有效运作是绝对必要的。组织冲突被认为是任何组织都不可避免的，且往往是保证高绩效所必需的。正确对待和处理冲突，首先要根据组织的状况选择一个减少冲突的策略，将组织冲突控制在一个合适的水平。

60.控制：是检查已完成的工作是否按计划和方法进行，发现偏差、分析原因、进行

纠正，以确保组织目标实现的过程。

61.控制的原因在于：一是组织环境的变化；二是授权；三是工作能力的差异。

62.控制与计划的关系：

（1）计划是控制的前提；组织的一切活动都是有计划的，计划是组织一切活动的前提。从这个意义上讲，计划当然是控制的前提，计划又规定了组织所希望的行为与结果，而控制是对计划执行效果的监测与校正，因而计划对控制工作具有更加重要的意义，即计划为控制工作提供了目标。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。

（2）控制是计划得以正确实施的保证。如果没有控制系统，没有实际情况与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划就不可能正确地实施，组织目标也就不可能实现。

63.控制的类型，按照控制信息获取的时间点来划分：

（1）前馈控制——事先识别和预防偏差的控制称为前馈控制，由于控制早于行动，所有又称面向未来的控制。前馈控制是控制的最高境界。

（2）现场控制——又称为即时控制或同步控制。是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或工作给予必要的指导、监督，以保证其按照规定的程序和要求进行的管理活动。

（3）反馈控制——又称事后控制或产出控制。反馈控制是在活动完成之后，通过对已取得的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差，或者是在内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采取措施调整计划。

.控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效，无论针对哪种控制对象，所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。

65.控制的过程是由确定控制标准、衡量绩效和纠正偏差三部分构成的。

66.管理创新是指管理者利用新思维、新技术、新方法，创造出一种新的更有效的自愿整合方式，以推进企业管理系统效益的不断提高。管理创新是一种有目的的活动。

67.管理创新具有高风险性、高回报率、复杂性、具有时效性、受抵制性等特征

68.管理创新工作大体上可分为以下六个步骤：准备阶段、寻找创新的机会、提出构想、迅速付诸实践、不断完善、形成模式。

69.全体员工是创新活动的源泉、管理者是管理创新的中坚力量、管理专家和研究机构是管理创新的辅助力量、创新型企业家是管理创新的关键。

70.管理创新的基本内容：观念创新、制度创新、文化创新、知识创新、环境创新、市场创新。

71.管理创新的基本方法有头脑风暴法或智力激荡法、形态方格法、综摄法或类比法。

72.中国企业的管理创新面临经济制度和体系创新的挑战、知识经济和经济全球化的挑战

现代生产运作管理方式的挑战、技术创新能力薄弱的挑战。下载本文