刘辉：在讲人才复制总裁班和介绍公司人才复制商学院系统时，我很喜欢引用任正非的一段话：在我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按摸板来做。这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各部门要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，并用IT工具进行管理。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。

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一、何为“入模子”

在联想发展的过程中，新员工“入模子”文化培训发挥了重要作用。所谓“入模子”，意即企业像一个模子，有独特的企业管理和文化要求；所有加入公司的员工，都要进到模子里熟悉公司的文化。通过企业文化培训，促进公司员工的价值观以及行为方式的统一。

企业在推行多元化战略进程中，尤其是在并购实现多元化经营时，往往面临着相似的管理窘境：一方面，新业务导致员工人数剧增，企业面临新员工培养和管理的压力；另一方面，新并入企业的既有文化，难以顺利融入并购方管理体系。事实证明，通过寻求共同价值观，有助于破解这个难题。

联想用购建并行的方式打造了一些新的资产，使公司实现跨越式增长。由于联想控股在不同的成员企业股权比例不同，联想控股与成员公司不是母公司与子公司的关系，而是战略合作关系。在新的战略中，联想管理学院承担了向新的成员企业输出联想文化要求和管理经验的重任，“入模子”再次成为完成这一重要使命的有力武器。

二、配合战略做改良

不同于一般的拓展训练或新员工培训，“入模子”并非简单的内容灌输，而是用体验的方式，让参与者能够真切感受到企业文化的可信性和实用性。具体做法上，“入模子”呈现出三大特点，带有明显的强导入性。

1、采用小组制​

“入模子“项目为期3天3夜，全程采用封闭式管理。受训对象既包含总部的新员工，也包括控股旗下各个成员公司分管企业文化建设的负责人，以及人力资源部具体做文化建设的人员。管理学院对参加人数严加控制，成员公司的参与者最多五六人，少则一两人，从而保证每期总人数在50-60人左右。所有参与者会被分成5-6个小组。在3天的培训中，所有任务都以小组的形式进行，不计个人成绩。这在无形之中增加了成员的团队协作的要求。

2、加大体验性教学的比重

管理学院将理论知识与实践相结合，令受训者不仅掌握价值观、方，还通过完成团队任务并全程进行竞赛的方式，让他们学以致用。具体而言，三门核心课程——《联想的历史》、《联想的文化》和《联想的管理》的讲授时间只约占“入模子”的1/3，余下时间用于让老员工和高管与受训人员进行面对面交流，及各种团队任务竞赛。

管理学院将联想的价值观（企业利益第一、求实、进取和以人为本）、方（目的性极强、分阶段实施和复盘），以及管理三要素（建班子、定战略和带队伍）的学习与运用全部融入到每个任务中，让学员在完成任务的过程中用管理三要素自建团队、制定目标，通过复盘团队任务的执行结果，自已感悟核心价值观、方以及联想管理理念所起的作用。

在培训过程中，所有学员会被打乱排组，小组成员来自控股公司的不同部门或成员企业。管理学院对小组在3天里参加的每一项活动打分，但并不计个人成绩。在此基础上，小组成员会在晨间拓展的竞赛后，以及每天晚上进行“复盘会”。小组“班子”会带着成员对当天的团队表现进行分析和反思。“复盘”的重要意义在于，这不仅是巩固培训内容的重要方法，它也是联想控股希望员工掌握的一种日常行为方式。通过反复的复盘活动，受训人员能更好地掌握复盘这一方法。

3、用考核强化记忆

在培训的3大类内容中，除新老员工进行交流之外，文化课和拓展训练项目都要进行考核打分。文化课以知识竞赛的方式考核，题目均来自于3门文化课上传授的内容。

在培训行将结束时，各小组还要综合本小组的讨论和复盘会的情况，向全体人员做总结汇报，由评委打分，结果纳入团队竞赛总成绩。高强度的竞赛非但没引起学员的反感，反而将他们的积极性充分调动了起来。也许很多人一开始并没把培训放在心上，但当完全融入后，他们会为了团队的荣誉感而通宵达旦地熬夜商讨策略。

三、提供定制化培训服务

在对“入模子”进行改良的一年后，管理学院又针对成员公司，推出了定制化的“入模子”项目。针对成员公司的“入模子”主要以贴近业务的文化传播为主。对一个已经有一定文化基础的公司，强行灌输不但效果不好甚至可能适得其反。

因此，联想控股对成员公司开展的“入模子”，更多是以成员公司的需求为出发点。考虑到企业的行业特点、发展阶段、队伍结构以及CEO个性等因素来设计有针对性的方案。具体表现为以下3个特点：

1、量身定做

由于成员公司入模子的学员主要为中层以上领导者，为了抓住他们的需求，管理学院的人通常会提前一个月做深入调研，对所有中层以上管理者做全面访谈，了解他们及其员工当前的心态、该公司发展的特点，以及企业原本的文化情况。最后，有关人员还会与CEO做深入的一对一访谈和沟通，了解公司目前关心的是什么，然后挑选一个现任CEO最关心的问题，组织员工一起讨论，让公司上下了解管理的瓶颈在哪，或者公司需要解决的重要困惑和挑战在哪，公司该如何行动。

2、文化+战略

成员企业的“入模子”一半内容沿袭了控股公司“入模子”的内容和形式，保留了三门关于文化的理论课，压缩了拓展训练项目；另一半内容则是结合企业的新战略，让成员企业的CEO或董事长与员工进行战略沟通，以便让公司上下明晰未来发展方向。

3、注意尺度和时机

为了防止“入模子”在文化导入上过于强势而起到反效果，管理学院非常注意把控尺度。文化是不是让人信任和接受，有用是前提。所以，并不过份强调宣贯，而是证明文化确实对战略业务发展有切实的帮助。此外，管理学院对成员公司进行“入模子”的时机也极为重视。为了取得更好的效果，他们不会选在成员公司被并购后就立刻展开，而是等到双方有一定了解后，再让企业“入模子”。

四、不是是模子被改造

不少学员在事后的培训反馈中表示，自己对联想的企业文化有了真切的认识，在培训中学到的管理三要素、价值观与方也让自己在日常工作中受益不少。

然而，并非每个人都愿意接受这种方式，尤其是追求个性的年轻员工，往往容易把这种培训看成“”。“模子”是一个双向选择，联想把模子摆在这里，告诉员工联想的做法和经验，员工可以选择接受，也可以选择离开，但这种塑造也是双向的。我们的模子是可以改的，新进来的员工也在塑造联想。不过，改模子的前提是先入模子。

对企业文化的重视或许正是联想能不断发展壮大的秘诀之一。更为重要的是，它与时俱进，配合企业战略调整培训内容，以及“模子”本身，让企业文化在不同时期服务于企业的既定战略。忽视企业文化建设并不会立即能看到由此造成的恶果，但重视企业文化一定是企业基业长青的秘诀。

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