2005年10月，利郎总裁王良星从韩国釜山将Manhunt世界男模大赛的会旗接到了手中，同时把2006Manhunt总决赛从大都市拉到了福建晋江，再次确定和强化了利郎的高端定位与品位。

　　在晋江、浙江乃至中国地区，男装品牌越来越多，各种口号轮番上阵央视，一个比一个响亮，所请的产品明星代言人更是气势十足。2001年以来，一个新的品牌概念—利郎“商务休闲男装"出现在中国服装界，并在近几年扶摇直上。

　　“商务男装"跳出同质化怪圈

　　2001年的时候，掌上电脑“商务通"在商务人士中很流行，利郎总裁王良星从中获得了灵感：何不把利郎的服装也叫作“商务男装"？

　　“商务男装"只是瞬间的灵感，这一设想必须在公司的营销部门得到充分的论证。所有的分析都指向了利郎的行业环境。

　　之前利郎的主攻方向都是正装，这一固有的定位本身是与当地的产业基因相逆的，因为当地有国内最完整的休闲男装产业链。根据产业空间集中的原则，利郎应该立足当地，整合当地资源以确立品牌优势。相应地，中国服装最完整的正装产业链在浙江。

　　利郎认识到了这一点，从2000年起，利郎有意识地进行了战略转移，逐步把生产主力放在休闲男装的开发上。

　　但另一个要解决的问题是，与七匹狼、劲霸等传统休闲男装品牌相比，利郎是后来者；从竞争策略考虑，利郎必须有某种“后发优势"才能与当地同行一决高下。

　　当时，整个福建休闲男装产区已经出现了病态。几乎所有品牌都定位在中低档，这使得休闲男装市场处于低水平的竞争状态下，市场已显疲软。这种情况下，对利郎来说，既要做休闲，又要跳出低水平、同质化竞争的圈子，“商务男装"的提出提供了切实可行的方向。

　　商务男装，顾名思义是能体现商务功能的男装。从消费群体来看，利郎的关注点是所谓“中产阶级"。利郎对“中产阶级"的界定是：年薪6万以上的一个新型阶层，这是一个随中国经济的发展而逐渐形成的、一个具有相当消费能力的阶层。

　　主打商务男装，给利郎带来的首先是价位上的突破。利郎意识到要面向精英人士，低档货肯定配不上“商务"二字。在晋江、石狮一带，单件夹克的主流零售价通常在200元～300元之间，一些没有知名度的牌子甚至更低。而单件利郎商务上装的价位在400元～1200元之间，这一价位把大批当地同行甩在了后头。

　　商务男装概念一劳永逸地解决了全部产品的定位问题，旗下的正装、休闲装都分享“商务男装"的创意，让全部产品在一个概念下糅合起来。2001年以来，利

郎根据不同类型服装提出了不同口号，比如“商务休闲"、“简约不简单"、“张弛有度、利郎男装"的概念，比如“西服也休闲"、“既有温度又有风度"的概念，但都体现了利郎对“商务男装"品牌风格的诉求。

　　高位明星与高端定位

　　对品牌的内涵建设使利郎在市场上成为了有准备的企业。但在外部，即品牌形象与知名度方面，利郎还需要大幅度提升。因为一直以来利郎的名气主要在福建省和江西、安徽、江苏等南方省份，如何在全国范围内提高品牌形象与知名度是一个问题。初步定的是签约明星+在高端媒体上投放广告。

　　请什么样的明星是一个策略问题，但同时也是机遇问题。利郎选择的陈道明在国内属于一线明星。这个器晚成，从出演《围城》开始，一直到2002年的《康熙帝国》，才在影视圈一下子大红大紫。利郎找上他可以说是把握了最佳时机，从与陈道明签约后开始，他就大有一发不可收之势。随着电影《英雄》、《无间道》的火爆和电视连续剧《中国式离婚》的播出，中年的陈道明如日中天。

　　这是利郎的幸运，从某种意义上说，利郎的辉煌是从签约陈道明开始的。

　　明星是时尚人物，用明星代言品牌对服装产业而言是个常规做法。但品牌是需要个性定位的，晋江的品牌代言人很多，但真正和企业产品风格、品牌理念相吻合的却很少。在广告形象上，利郎发现了颇具内涵、稳重而不张扬的陈道明，利郎借他表达从容大度，又讲究着装品位，两者的形象应该说是很吻合的。

　　当然，聘请明星塑造品牌形象只是问题的一个方面，另一方面，企业还必须有较大的广告投放力度。

　　在以往，利郎虽然也投过全国性的广告，比如央视新闻联播的天气预报标板，但终究是阶段性的，基本上是出于旺季促销的需要。但签下陈道明后，出发点就不一样了。以往的零敲碎打式的投放已经不能满足需要了。于是在广告上做出了大手笔，其策略就是在央视抢占制高点和跟踪热点事件。

　　自1999年以来，晋江、石狮一带的企业就在激烈地争夺高端媒体资源，包括劲霸这样的服装品牌也在强势进入。而后起的利郎把注意力投向了央视一套和二套。2002年，利郎参加了央视黄金段的招标，从2003年2月起，央视黄金段广告有效地放大了利郎的声音。而2005年7月份，利郎与二套结为了“与中国经济共同成长的战略合作伙伴"。

　　在央视占领制高点的同时，利郎的另一个重点是事件营销。利郎有意识地抓热点事件，在2004年奥运会的16天期间，利郎投放近1000万元广告，平均每天频次达到40多

次。2005年，利郎对在上海举行的世乒赛投入了数百万元。

　　2004、2005两年，利郎的广告投入超过4000万元。重磅广告投放强劲拉动了利郎产品的市场销售，2002年～2004年的三年间，利郎的销售额增长了10倍。

　　谨慎建立营销网络

　　从2002年开始，利郎进入了一个品牌扩张的高峰期，由于广告效果和样板市场的示范，利郎引起了各地代理商、经销商的高调回应，利郎在全国各地专卖店数量急剧增加，主动申请加盟电话每月有数百个。从2004年8月起，利郎每月新增专卖店将近100家。到2004年底，全国专卖店已超过数百家，到目前已突破了千家大关。

　　可以说，所有的晋江服装品牌都在做专卖，通过专卖进行低成本扩张。但往往盲目扩张没有为公司的市场争得地盘，而是让公司跳进了陷阱。在晋江的服装品牌中，声称在全国有1000个以上专卖网点的企业有一二十家，按这一网络水平，如果每家店都有不错的业绩的话，那么一年实现10亿左右的销售额也不是问题。但事实上，晋江年销售额（按出厂价）能超过10亿的寥寥无几。这就是问题所在，在有的公司里，真正门庭若市、业绩不断攀升的店并不多，有不少地方的店面，在付出高昂的开店成本后，却没有产生理想的销售，反而成为公司的一个负担。

　　利郎对这种增长方式保持了警惕。从2004年开始，利郎手中有了足够的筹码，在开新店方面，就不再像初期扩张时一味求“多"，一接到申请就开店，而是通过对申请者进行考察筛选，严格规范，优胜劣汰，宁“少"毋滥。利郎的招商条件已经趋于“苛刻"：店租，公司不再补贴，原则上不允许退换货。

　　通过量化分析，利郎确定公司的主流店面的经营面积应该在80平方米～150平方米，许多省会城市的旗舰店更是要求达到200平方米～300平方米。2004年，利郎开始清理行动，要求代理商对一些销售业绩不佳的店予以撤销，集中精力提升单店业绩。

　　目前，利郎有1000多家店，但按2003年度的销售业绩平均来算，平均每家店的销售额约70万。在南昌、合肥、南京等城市的一些繁华地段的店面，一个100平方米左右的店一年的销售额能达到五六百万。目前，利郎还在挖掘终端的单店潜力。从2004年开始，利郎在订货会上就不再把代理商的开店数量作为主要指标了，而是根据经销商的开店数核定销售量作为目标。利郎要求代理商，要提高专卖店的存活率，要让每家店产生实实在在的销售。

　　同时，公司直营是利郎这几年的发展重点，他们投入了过亿资金，用于设立直营店和直营商场，省会直营旗舰店作为形象店，重

点放在大地级市和大商场，选择最好的商场，最好的位置，保证利郎品牌在各个省市做强、做大，从而在全国范围内形成一种强势品牌的整体气势。下载本文