浙江百大集团  王炳江

    百大集团股份有限公司是一家集百货业、酒店业、旅游业、高科技业、进出口贸易等为一体的综合性集团公司。在十三年的发展过程中，紧紧抓住改革机遇，积极创造竞争优势，近年来，采取了以“百货业与旅游业并举”的战略，形成以商贸旅游业为主的经营格局，步入了快速发展轨道。从1990年到2002年，主营收入从2．1亿元增长到11．32亿元，实现利润从932万元增长到6300万元。连续六年创利名列浙江省商业前茅。公司先后进入全国最大300家股份制企业、全国商界“双百强”、全国上市公司综合实力百强企业行列。

    百大集团十分重视企业信息化建设，从1995年开始在商业企业中率先实施了“POS—MIS商业信息管理系统”项目，实现了单品管理、进价核算，财务与业务信息管理一体化，并在1997年顺利通过了专家组的验收，荣获杭州市科技进步二等奖、浙江省科技进步三等奖。在2001年又与北京长益信息科技有限公司合作对原POS—MIS系统进行全面升级改造，结合公司“统一管理，分散经营”的管理模式，以“商友”商业信息管理系统为核心，集合人事劳资、财务管理、办公自动化等功能模块，构建完整的企业信息管理系统(ERP系统)，并在此基础上扩展到供应链管理(SCM)、电子商务与客户关系管理(CRM)，全面实现企业管理信息化。

    一、企业信息化规划

    企业信息化是涉及到企业战略和经营管理的各个层次、各个环节，将不同程度地涉及到企业的全员素质、经营战略、管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、业务流程、组织结构、规章制度和责权利等方方面面。所以，公司领导班子十分重视企业信息化工作，是这项工作的积极倡导者和参与者。

    在公司主要领导的组织下，首先是明确信息化目标，公司信息化的目标是在充分体现百大集团管理特色的基础上，建立一套高规范、高标准的大型零售企业综合电子商务平台与客户服务系统。

    根据这个目标制定了企业信息化项目框架，该项目以企业ERP系统为核心，以互联网为新的载体整合重构业务流程，将企业分散的经销商、客户、合作伙伴集成到统一的网络平台上，采用商业智能技术对将分散的各个节点所产生的销售数据、库存数据、结算数据、商品信息、客户信息等进行整合，并提供决策支持功能，极大提高企业的运作效率和反应速度，增强企业适应市场变化、满足客户需求的能力，全面提升企业核心竞争力。系统涵盖了企业从采购、销售、库存、财务直到人力资源、行政办公管理等各项运营职能，形成了全面、完整的企业信息管理系统。整个系统主要由四大块组成：企业资源管理(ERP)系统、供应链管理(SCM)系统、电子商务及客户关系管理(CRM)系统、办公自动化(OA)系统。

    在做好整体规划的基础上，分阶段、按步骤实施，制定每个阶段的工作目标，先从企业资源管理(ERP)系统做起，打通内部的运作环节，然后建立供应链管理(SCM)系统，再建立电子商务和客户关系管理系统以及商业智能系统等等一系列的内容。

    二、ERP系统的实施    ‘

    2001年4月底，百大集团与北京长益信息科技有限公司正式签约，进行ERP系统的

  全面改造。通过对原业务流程和POS—MIS系统的分析，发现主要存在三个方面的薄弱环节，第一是进货过程中的合同管理；第二是销售环节的关键——价格管理；第三是付款环节的结算管理。在把握重点的基础上，探讨采取哪一种经营模式，是采用购销分离模式还是购销合一模式，经过上下多次反复论证，形成了统一的认识，尽管购销分离模式有许多优点，但象百大这样一个大百货的业态，单店经营，没有连锁，只要业务操作公开、透明，不采取购销分离模式也能实现内部控制，所以决定采用“分散经营，集中管理”的模式。分散经营就是所有物流还是放在商场，以充分调动商场经理的积极性；而集中管理则是把资金流和信息流全部掌握在大楼的管理层，包括供应商引进审批集中、合同审核集中、价格管理集中、信息录入集中、会计核算集中、货款结算集中和收银集中。由此达到内部控制的目的。确定了经营模式，围绕着要解决的问题公司进行了组织结构和业务流程的大幅度调整。把原来由商场管理的记帐员、信息录入员和会计全部集中到大楼的财务部，在财务部成立了六个中心：一是收银中心，所有的收银员由财务部统一调度，确保销售信息的准确及时；二是信息录入中心，把所有供货商信息、合同信息、商品信息、价格信息等全部交由财务部下属的录入中心录人，确保录入数据的准确性、及时性；三是会计核算中心，所有会计核算由大楼统一进行，根据内部考核要求决定核算级次；四是结算中心，所有的货款结算都在结算中心进行，实行全透明无障碍结算；五是信息中心，负责整个系统的软、硬件支持；六是管理中心，包括财务主管、财务分析、财务检查等。

  　三、ERP系统主要特点

  　百大集团ERP系统可分为三层，第一层是销售，直接面向顾客；第二层是业务处理；第三层是系统管理。其中第一层又称前台，第二、三层又称后台，这三个层面分工清晰，相互衔接，确保整个系统的正常运行。系统具有以下特点：

  　1．确立了“统一管理、分散经营”的管理模式

    根据“统一管理，分散经营”的管理流程，进货、销售与结算权的分离。二者既相对，又相辅相成，互为监督。供货商引进、新商品引进、合同实行统一审批；商场只负责进货与销售；结算中心专门负责结算厂商货款。

    采用新的管理流程，杜绝了传统方式下“暗箱操作”的管理漏洞，商品流转由原来一个部门全程负责转变成各环节职责分工，由各职能部门协作完成。各部门协作过程中，必须以规章为准绳，按规办事，并以合同管理为主线，经由“物价”联系“进货”、“销售”、“库存”、“结算”各环节，成为贯穿系统始终的主线，保障着进销调存业务的统一、规范进行，并通过电子商务平台，实施供应链管理(SCM)。在所有供货商中推广网上实时查询和网上结算。

    新的业务流程较好地解决了三个问题：(1)解决了透明问题，加强监督控制。(2)解决了规范问题，按统一的制度办事。(3)解决了效率问题，减少管理环节，在实时信息的基础上，及时分析决策。

    2．系统高度集成，各子系统紧密结合。

    整个系统由17个子系统构成，即：合同管理、物价管理、进货管理、库存管理、销售管理、会员管理、统计管理、结算管理、储值卡管理、财务帐务、财务报表、人事劳资、经理查询、系统管理等。整个网络实现了数据共享，各子系统之间既相对，又相互联系，相互制约，对这一流程源头的合同进行规范要求，对全部商品的价格实行事先控制、统一管理等。实现了对经营管理进行全程监控，为企业管理提供及时准确、有效的决策信息。

    3．实行单品管理，进价核算，批次管理，先进先出的精益管理原则。

    按照传统的管理方式，零售业一般采用售价核算、金额控制的做法。这样可以简化核算过程，但存在许多弊端。如成本计算不实、变价手续繁琐等，造成管理不严谨；在竞争日益激烈的商战中。在诸如单品成本分析、商品实时变价等实际动作中，这种做法显得束手无策。为了提高市场竞争力，加大管理力度，大楼决定实施单品管理、进价分批次核算，对商品进行批次、数量、金额全方位控制。这种细化的管理，在计算机系统的支持下顺利得以实现。在零售价格频繁变动的情况下，也能实施有效的管理。

  　4．全面实行供应商公开结算，保障供应商的切身利益。

  　改革结算方式是大楼管理模式中值得称道的举措，也是大楼现代经营理念的重要内容。在业务交往中，尽管有众多的供货商有求于大楼，但大楼提出了“顾客是上帝，供货商也是上帝”的口号，以实际行动处理好零售商与供货商的关系。针对以往时常出现的拖欠货款、付人情帐的现象，在计算机管理信息系统下得到了彻底杜绝。大楼通过设立开放式的结算中心，统一负责对外结算业务；并依据合同约定的结算日期和方式结款。

  　这种全透明、无障碍的结算，大大维护了供货商的利益，受到了供货商的一致好评。实践证明，越来越多的供货商的支持是大楼不断增强市场竞争实力的物质保障。

    5．加强了对联营商品的管理。

    对联营商品的管理一直是零售业的管理难点。管粗了很难保证企业和消费者的利益，管细了则可能会影响正常经营。针对这个问题，大楼决定打破惯例，参照自营商品的管理思路，对联营商品也管到单品。从商品质量到商品价格，从资格审查到营业业绩，均纳入管理信息系统，建立联营商品管理体系。

    实践证明，对联营商品严格控制的做法，对供货商、零售商均十分有益。同时也是维护消费者权益、维护商家信誉的重要保证。

    6．灵活控制商品售价。

    商品销售环节管理的关键是严格控制好商品的价格，杜绝虚假打折现象的发生。在严格控制进价成本的同时，大楼对经营的所有商品都由业务管理部按照商品价格管理办法确定零售价，对有计划的商品打折让利，先制定出打折幅度，然后输入计算机管理系统，销售小票就会打出折扣金额；而对于日常商品折扣，则采用“折扣权限卡”的方式控制；对于临时性促销，可以根据不同商品设定“允许高于进价打折”、“允许低于进价打折”进行售价控制，实现了销售前台与后台管理相结合的有效控制。

  　四、取得的成效

  　百大集团以流程再造为基础的新系统应用后成效显著，主要体现在4个方面：

    L．改变了传统的管理方式

    现在，大楼的管理人员、决策者越来越离不开计算机管理信息系统提供的各种数据。不论商品结构调整、优化进货渠道，还是对商品进存销各环节的细化管理、效益分析，以及工资分配、费用控制，人力资源管理等，大家首先想到的是向系统要数据，凭数据做决策。

    2．降低了采购成本    ．

    据测算，使用了ERP系统之后，商品采购平均成本降低了13．5％。按照百大每年的实际销售额，一年可增加上千万元利润。

    3．管理成本大大降低，人员素质显著提高

    商场营业面积扩大了6000多平方米，但收款员是从168人减少到了87人，柜组核算员从119人减到13人，会计人员从29人精简为12人，统计人员从15人压缩到2人，现场管理人员从48人降为16人，仅人员成本的下降就每年为企业节约了近500万元。

    4．企业的信誉度大大提高

    以前供应商结款要四、五个人签字，有时跑了四、五趟不一定能办理，新系统约定了货款支付期限，只要在约定日期上网查询并打印结算单，核对无误后，开出税票到就可以结帐，无需任何人签字，即可拿到货款，得到了供应商的广泛称赞。

    五、实施的体会

    由于流通业ERP系统几乎是最没有模式可言的，又缺乏行业标准和规范，因此系统的设计和实施非常复杂，我们认为要成功实施实施信息化项目必须做好以下几方面工作：

    1．要制定切实可行的企业信息化规划

    信息化是企业文化的一种体现，信息化的实施必须以企业实际为基础，结合自己的业务实际，管理水平，人员素质，设计一个可行的循序渐进的实施过程；既不能照搬国外的模式、兄弟企业的模式，也不能固守自己原有的模式。要在充分体现企业管理特色的基础上，建立一套高规范、高标准的企业管理系统，要认真分析企业管理上的薄弱环节，从解决最迫切的问题人手，以较小的投入获得较大的产出。对企业信息化项目要整体规划，分步实施。先从ERP做起，打通内部的运作环节，然后建立电子商务；再建立客户关系管理系统以及决策支持系统、商业智能系统等。

    2．企业要与ERP系统开发商密切合作、充分沟通

    由于ERP系统要涉及到复杂的业务流程的重组、组织机构的整合。面对这样一个系统工程，ERP系统开发商一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难真实反映企业的实际情形，因此企业必须有明确的管理思路，不能盲目听从系统开发商的建议；另一方面，企业各业务部门对ERP系统可提供的功能了解不多，可能会对系统提出一些不合情理的要求，因此系统开发商一定要认真分析各种“新需求”的合理性和实现的可能性，不能为迎合企业需求而影响整个系统的完整性和严密性。双方要以科学的态度来对待可能发生的分歧，通过不断的沟通谋求最后的一致。

    3．妥善解决好来自于企业内部各方面的阻力，正确对待“特殊情况”。

    企业ERP系统的上线，将对原有业务流程和管理方式形成很大的冲击。这涉及到部门职能的重新划分：岗位职责的调整、利益的重新分配等问题，而新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，势必引起部分人员的岗位危机，甚至对项目实施产生抵触情绪。

由于管理人员对新业务流程不理解可能会故意夸大新系统的缺陷，象电脑不好用、软件有问题、数据出错、流程不符合实际等等，还有可能会提出许多“特殊情况”，要求ERP系统充分照顾，如果盲目根据这些同志的意见去改软件、修改流程，他们又会有新的指责，最终使改革停滞不前、陷于困境。当产生这种问题时，管理当局一定要把握住总体方向，认真分析这些“特殊情况”是否存在，有没有办法用统一流程来加以规范，要明白任何事情都会有缺陷，新系统可能会带来一些不方便，但不能因为一点点缺陷而影响整个改革的进程。

    4．要建立和健全一套有效的信息化运作机制

    要建立一套与新系统相结合的内部管理制度，并切实贯彻执行。企业信息化的实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是过程，实施只是走了第一步，只有有效地坚持，才能最终体现出信息化的效益。任何系统都有不足甚至漏洞，使用部门在应用中出于各种目的可能擅自做一些变通，所以必须有严格的管理制度来保证，对ERP系统要有不断地修改完善的思想准备，使流程、系统功能、控制过程不断地趋于合理。

    要培养一支自己的信息系统管理员队伍，作为企业的信息系统维护员，不仅仅要精通信息技术，而且很大程度上还要熟悉商业流程，特别是所在企业的管理流程和经营思想、企业文化。否则信息部门和管理部门就很难磨合在一起，使信息技术与实际工作脱离而不相适应。企业的管理者要深刻地认识到信息系统作为一个工具，需要专业人员来维护，仅靠软件系统开发商解决是不够的。软件的使用不当和实际工作的不相适应，开发商是不可能解决的。开发商只是提供技术，他不可能帮助你改造企业。所以，作为具有这样条件的复合型人才，在当今这样一个信息时代里是非常重要的。只有建立和健全一套有效的信息化运作机制才能很好地将信息技术与传统业务有机地整合。

问题：

1．为什么说实施信息化是提升企业核心竞争力的关键？

2．该企业信息化包括哪些内容？下载本文