ＤＡＯＢＡＯ２００８第４期总第８８期

一、绩效管理的概念、作用以及过程

绩效管理是依据企业员工和他们的主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量，员工和主管之间应如何共同努力维持、完善和提高员工的工作绩效，员工的工作对企业目标的实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定。绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考评与评价、薪酬管理、员工满意度及积极性、认识决策与调整。绩效评估能够提高企业的生产效率，进而提高企业的竞争力。绩效评估通过对员工工作过程和效果进行量化性的衡量，让企业了解员工的工作态度和工作方法，最终达到发挥个人潜力、提高生产效率的目的。

绩效管理的过程：第一，确定目标计划，建立绩效标准。确定目标计划，建立绩效标准是绩效管理过程的起点。制定绩效目标的主要依据是企业战略目标的实现，并结合员工所在职位的工作职责确定。在制定绩效计划过程中，管理者要和员工沟通，确定计划期内员工的工作目标。第二，绩效辅导反馈，调整目标计划。绩效辅导和反馈是管理者与员工共同完成绩效目标的过程，在这一阶段，管理者与员工就绩效目标、内容进行阶段性回顾与反馈，检查工作进度，探讨为达到绩效目标所需要改善的方面，辅导和帮助员工达到工作目标，并根据需要对绩效目标进行滚动调整。第三，绩效面谈评估，双方沟通协调。绩效评估是上级按照事先的标准和方法对下级工作成果进行评估并给予反馈。反馈有可能是正面的，指导和激励员工积极的行为，也有可能是负面的，帮助员工设法改进工作中的不足和问题。第四，评估结果应用，帮助员工发展。绩效评估结果是对员工工作目标完成情况、员工技能的一种确认。评估结束后，企业将结果运用于整个组织战略调整、人力资源发展、奖酬分配依据、员工潜能评价和职业发展指导、人力资源的合理配置、工作改善等方面。

二、企业绩效考核中存在的问题

目前虽然大部分企业开始引进了绩效考核体系，但是绩效考核体系还存在一些问题，主要表现如下：

（一）对绩效考核的目的认识不够

从绩效考核的目的的角度来看，我国现有很多企业都把绩效考核当作是考核人、监督人、控制人，而很少去关心如何去激励人、发展人。这种管理会使员工感觉受制于人，无成长感，导致企业缺乏向心力，绩效考核成效低。可见我国现有企业于绩效考核的定位还存在很大的差距。

（二）考核制度及考核计划的制定缺乏公平性

在我国企业的绩效管理过程中，员工在绩效计划制定过程方面参与远远不够。而这种参与上的不够，极有可能会导致“绩效计划不切实际”，或者造成员工“对绩效计划的理解不够”，“对绩效计划的认同程度不够”，进而可能导致绩效计划的执行力度不强，最终不能完成企业希望完成的计划。

（三）考核模式方法不适应

国内很多企业在绩效考核实施过程中，并未认真考虑在绩效考核中应该采用什么样的方法，应如何根据行业、企业、部门以及职位的特点采用合适的方法；另一方面在对员工的宣传与沟通，以增强他们对绩效考核方法的认同程度上做得也不够。

（四）缺乏对考核者的培训

对管理人员与员工进行绩效考核方面的培训，是保证绩效考核结果公平、公正的重要前提条件。有很大一部分被企业并没有对高层管理人员和中层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训。高层管理人员与中层管理者是绩效考核的直接实施者，如果他们不能掌握绩效考核的有关技能与技巧，可想而知他们很难对员工的绩效进行客观公正的评价。那些尚没有进行培训的企业很有必要在绩效考核之前引进专业的培训，以确保绩效考核的公平性与公证性。

（五）缺乏正式的、书面的培训发展计划

作为人力资源管理系统的其中两个环节，考核与培训发展必须协调统一，齐头并进。考核为员工培训发展提供依据，员工取得进步、获得发展是考核的根本目的之一。我国企业普遍还没有重视各级人员的培训发展计划的制定。这种“只重产出，忽视培养与培训”的作法极有可能会给企业的可持续发展带来先天性的不足。

（六）缺乏考核后的沟通与面谈

为了保证员工认同绩效考核的结果，并通过管理人员与员工的双向沟通发现现有绩效管理／考核体系的不足，管理人员很有必要就绩效的考核结果与员工进行正式的面谈。但是，很大一部分企业并没有这样的要求。这类企业往往注重考核结果，却忽视考核结果的反馈。考核结束了，就将结果束之高阁，并没有对结果进行分析，以用来改善企业现有管理中的不足，这最终导致绩效考核流于形式，失去其存在的价值和意义。目前我国企业的绩效考核体系还很不规范，还有待进一步完善。

三、完善绩效管理的对策

企业绩效及其管理创新

古霜张美焕谌忠民

（广西大学商学院，广西南宁５３０００４）

［摘要］文章分析了绩效管理的概念、作用以及过程，并且结合当前的企业绩效管理存在的问题，提出了建立与企业集团本身相适应的绩效考核体系、建立与绩效相对应的奖励机制和改进机制、创新绩效量化评估指标的方法的绩效管理对策。

［关键词］绩效管理；创新；企业集团

３９（一）建立与企业集团本身相适应的绩效考核体系

企业集团是各种资源的独特结合体，外部环境的不确定性和内部组织结构的复杂性要求在构建企业集团考核体系系统时应结合企业自身特点，着眼于管理创新，建立与企业集团本身相适应的绩效考核体系主要从如下几方面入手：１．进行工作分析。工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，将企业管理人员分为三类：管理类、科研类、后勤服务类。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析是绩效考核的前提也是绩效考核体系的一部分。

２．明确绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准在整个考核过程中是重要的一环，工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。绩效标准的设定有利于引导员工的行为达成既定的工作标准，并有利于建立公平的竞争机制。

在完善绩效考核标准的同时要选择合理的考核方法和工具，每一种方法都不是十全十美的，都会存在一些缺陷。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

３．健全绩效指标体系。高效的组织应利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证组织中每个个人都能够理解。绩效目标的设立是一种协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和企业战略，围绕本部门的业务重点、目标制定本部门的工作目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划和战略目标。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力，让员工清楚地感受企业的发展方向和目标，让员工有一致努力的方向和归属感。

４．发挥人力资源管理部门的作用。人力资源管理部门作为企业的专门职能机构，它的使命是进行绩效改进。因此，它的作用是任何其他部门都无法代替的，特别是在帮助企业建立绩效体系的过程中。为了提高绩效考核的质量，首先，人力资源部门应在考核中扮演这样一个顾问角色，为各级管理者输出考核方法以及对方法的应用进行指导和培训。因为被考核者的直接主管通常是对被考核者进行工作绩效评价的人，因此，他们必须熟悉绩效考评的技术和方法，能够理解并且设法避免绩效考核过程中可能出现的问题，从而公正地进行绩效考核工作。

人力资源部门在绩效管理前应设定考核目标，将公司战略分解到部门和员工，分解为他们各自的几项关键任务，调动他们的绩效考核积极性和提高考核的参与度。同时也应该了解企业的发展战略，熟悉企业的各项管理制度并能身体力行地贯彻，并加强对现场人员的业务指导并重视部门之间的联系与沟通。

（二）建立与绩效相对应的奖励机制和改进机制

绩效评估对企业的发展有至关重要的作用，但仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，因此企业在评估结果的基础上，应配备相应的奖励机制，对整个企业贡献突出的员工应该给予相应的奖励，以激励他们继续努力，为企业发展做出更大的贡献；应该指出在评估中做得不足的地方，并加以改正，建立相关的改进机制，以此进一步完善企业的管理，从而促进企业持续发展。此外，建立以绩效为导向的企业文化，指导员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，从而为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，形成一个鼓励积极创造的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。

（三）创新绩效量化评估指标的方法

企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，如处事能力指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能表现让评估失去公平性，从而产生副作用，如技术能力指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。所以，目前经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定论。因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，这时的评估方法可以采用头脑风暴法，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为“一刀切”。

［参考文献］

［１］马达克斯．有效的绩效评估（第三版）［Ｍ］．中山大学出版社，２００１．

［２］赵筠．绩效管理的问题及解决之道［Ｊ］．中国人力资源开发，２００２，（８）：５６～５８．

［３］廖泉文，万希．中国人力资源管理的发展趋势［Ｊ］．中国人力资源开发，２００４（１２）．

［４］李伦．人力资源开发应以人的全面发展为核心［Ｎ］．中国改革报，２００６－４－１０．

［作者简介］古霜（１９８０－），女，广西柳州人，广西大学商学院０７级ＭＢＡ，研究方向：工商管理；张美焕（１９８１－），女，汉族，广西柳州人，广西大学商学院０７级ＭＢＡ，研究方向：工商管理；谌忠民（１９７６－），男，江西南昌人，广西大学商学院０７级ＭＢＡ，研究方向：工商管理。

经济与管理

ＤＡＯＢＡＯ２００８第４期总第８８期４０下载本文