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来源：《管理观察》2010年第36期

        摘 要：薪酬管理是企业管理的重要组成部分，薪酬分配是企业发展的内在动力和主要激励机制。本文针对企业薪酬管理存在的问题及优化策略予以分析。

        关键词：薪酬管理 存在问题 优化策略

        随着经济的发展，中国的经济由计划经济过渡到了市场经济，市场在经济发展中起着越来越重要的作用。在收入分配方面，实行按劳分配和按生产要素分配相结合，兼顾效率和公平。在企业中收入分配是否合理科学，是吸引和留住人才的重要因素。如企业在薪酬管理中存在缺陷和不足，会打击员工的工作积极性和能动性，也会加快人才的流动，不利于企业的稳定发展。因此，薪酬管理改革已成为当务之急。

        1.企业薪酬管理的历史轨迹

        企业最初的工资制度，实行工资总额与经济效益挂钩，当时，职工工资包括标准工资和企业效益工资，企业工龄工资每年按1元标准计发。随后将标准工资和效益工资统一转为企业岗位技能工资，且增加一级浮动工资。进而实行一岗一薪岗位工资制；1995年，实施新的岗位工资标准，并将其分成固定和考核两部分。1997年开始实行一岗多薪工资制度。此后，将岗位工资、技能工资和岗位浮动奖励归并，实行岗薪工资制，并将工龄工资改为分工龄段累加计发。

        2.企业薪酬管理存在的问题

        岗薪工资制刚开始实行时有其优点，简化了工资类别，取消了不适时宜的技能工资，初步建立了适应企业特点的有别于过去国家统一的基本工资制度，适当、适度地拉开了各类人员的工资分配差距，有利于更好地实现按劳分配原则，逐步向市场化的分配制度接轨；适当提高了新进职工，尤其是企业接收的研究生、大学生的工资水平，有利于企业吸引优秀人才。随着企业的发展变化，原岗薪工资制便出现越来越多的弊端。

        2.1不同岗级间工资差距的拉大，使原有的一些岗位岗级不合理问题尖锐起来。经劳动测评确定的岗位设置，由于实施时间长，一些和生产经营情况都发生了不同程度的变化，有些岗位的工作职能、范围、责任、劳动条件、劳动强度、技能要求等方面均已有较大的改变，原确定的岗位岗级已不尽合理。

        2.2岗级相对较低而原技能工资较高的老职工增资幅度小，岗薪工资低，且今后提高岗级的机会有限。

        2.3新进大学生工资水平仍然偏低，且由于新进职工奖金也很少，由此引起整体待遇过低，影响了企业对优秀人才的引进，企业的吸引力正在下降。

        2.4奖金分配方式较为单一，分配机制不够灵活，奖金系数的确定也基本采取与岗级挂钩的办法，并且在考核中因难以科学和定量，往往会导致考核流于形式，最终使奖金分配固定化。

        2.5分配上的平均主义仍较严重。

        3.今后的发展方向和措施

        3.1完善岗薪工资制度，制订岗薪工资动态管理和日常考核晋升办法，解决好工资制度执行中具体矛盾，以及建立正常考核运作机制问题。要结合企业生产经营实际，加强岗位和工作业绩考核，做到易岗易薪、岗变薪变，依据考核结果进行正常的薪级调整，具体为：

        3.1.1创建月度考核表：根据管理标准和岗位工作标准，由部门编制，其主要内容：否决项、安全职责、工作职责、培训职责、劳动纪律、文明生产、荣誉等项目组成，是对职工工作内容进行量化考核的表。考核表须经考核小组审核，考核委员会批准。

        3.1.2 根据职工当月内所做的工作，对照考核表进行评价得出分值 。由于工作内容、考核要求、评分标准不同，为了使考核得分尽量公平、公正，对考核得分进行修正。得出职工当月的实际得分。

        3.1.3 可以将三项责任目标纳入考核，然后根据权重在年度考核中体现。

        3.1.4 考虑专业、岗位的技术难度、工作繁重情况，进行调整。

        3.1.5 得出年度绩效考核总分。年度考核结果分设为：优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。

        3.1.6 如出现否决项，则取消月度考核资格，直到否决项撤消。

        3.1.7 个人年度考核结果与职工的月度奖金、岗级、岗薪工资挂钩。根据考核结果，调整岗级薪级，调整奖金系数。

        3.2进一步研究企业的机构、岗位、职位设置规范，制订完善岗位劳动评价标准，开展岗位测评确定岗位岗级设定标准和区间。完善企业内部分配机制，突出绩效管理和考核，实行灵活多样的分配形式，改变平均主义的分配状况。

        3.3采用更加柔性的薪酬计量方法

        3.3.1薪点制，企业可根据下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

        3.3.2工时制。对于一些能用工时计量的生产部门，采用以工日计奖的考核办法。在确保完成企业下达的月度工作计划的同时，有权选择承揽企业外其它项目（工程）。企业内有关外包项目（工程）也可以选择承揽。企业内工程，全部按工时计奖；企业外工程费用结算，扣除税金成本外，按一定比例分成。这样既能提高职工的工作积极性，又有利于企业开拓外部市场。

        3.3.3年薪制，即增加年功性工资标准。由于历史的原因，一些老职工文化程度不高，接受新知识新技术的能力可能比年轻人稍逊些，但工作几十年，工作经验是相当丰富的，特别是一些技能型的老职工。工作三十多年的老职工与刚进厂几年的职工，劳动报酬一样，不免伤害了这些老职工的工作积极性。所以提高一些年功性的工资部分，这样既能做到同工同酬，又能适当照顾老职工的利益。具体：采用“劳动积累工资”的形式，以工令年对应劳动积累点，分别按10年及以下，每年5点；11-20年，每年10点；21-30年，每年20点；31年及以上，每年30点。分段累加计算，然后根据企业的经营情况及工资总额，确定点值来计算劳动积累工资。

        3.3.4分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但能提高企业职工对企业的忠诚度，有时起到意想不到的效果。

        尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，除了薪酬激励这一物质激励外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要的、最容易运用的激励方法。必须清醒地认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。◆下载本文