篇一：绩效考核修改思路及原则

集团公司绩效考核修改思路及原则

一、绩效考核修改的必要性和重要性：

绩效考核是个世界性的难题，当前在国际、国内任何一家企业都很难做到很完美，因此绩效考核只有相对满意的考核，没有绝对完美的考核，但是企业实施绩效考核确是必须的。因为实施绩效考核确实可以提高部门工作业绩和员工能力，促进组织整体目标完成。但是绩效考核在实施中也会带来很多矛盾和弊端，比如硬性正态分布造成很多管理者和员工都对绩效考核工作感到挺痛苦，抵触情绪比较多，因此进一步修改绩效考核制度，并逐步提高公司和员工对绩效考核的满意度，使其适应企业的发展，这是我们集团公司当前急需要解决的一个重要问题。绩效考核制度的修订需要集团高层领导的高度重视和积极参与，同时也需要集团内各个部门和员工的大力支持和配合。二、绩效考核修改的目的

根据当前企业绩效考核存在的问题，为了更好的完善绩效考核制度，使其更加合理，从而为集团公司和员工共同发展提供更加有力的帮助，因此对现有绩效考核制度进行修订。

三、当前集团公司绩效考核存在的问题和矛盾是：

（1）当前集团普通员工考核频次为每月一次，中层一个季度一次，高层半年一次，对普通职员的考核频次比较频繁，职工意见比较大。（2）一些部门管理者、员工对硬性正态分布的考核意见比较大，如每月0.8系数的硬性确定，造成很多部门考核出现应付、轮流的形式；（3）有很多工作很难量化比如行政后勤部门工作大多是事物性工作，所以考核衡量的难度就较大；（4）短期对员工的品格测评考核项目很难合理的进行评价，造成考核的公正性很难评价，容易出现员工对考核不认可的现象。三、绩效考核的修订的原则

1、满足当前薪酬架构不变动的原则；

2、适合星级制度原则；

3、适宜公司发展和员工发展的需要。

第一部分：过程绩效考核修改思路

1、建议增加部门目标绩效考核，考核频次为每月一次。集团员工考核与部门级绩效考核相挂钩。

2、普通员工级考核

（1）原先班组长、普通员工考核由“一月考核”建议修改为“季度考核”（适用于行政、人资、财务、采购、以及生产系统各类人员考核）。（2）对销售业务员的绩效考核仍执行月度考核，可按各分公司销售人员激励制度执行。

3、集团部门副职和各分公司中层部门管理者仍按季度进行考核。

4、集团经理层、集团部门负责人、各分公司经理层仍执行半年考核。

5、在过程考核中对不同职类员工具体考核的内容以及权重的划分建议进行修改原先过程考核表格中的能力和品格考核，建议更改为能力态度考核，因为品格短时间无法进行评价，年底考评仍执行能力和品格考核。员工层次能力态度所占考核权重比例由原先的40%，改为20%。

（2）集团部门副职与各分公司中层考核建议考核成绩与部门绩效考核成绩挂钩。a、集团部门副职考核

B、各分公司中层正职考核（按季度进行考核）

c、各分公司中层副职考核（按季度进行考核）

季度考核成绩=部门考核成绩80%+个人能力态度考核成绩20% （3）集团部门负责人和各分公司副总经理考核（半年度考核）a、集团部门负责人考核

（4）集团总裁、集团副总裁、各子公司总经理考核（半年度考核）6、员工绩效考核系数及正态分布原则

建立正激励导向制度，取消部门硬性正态分布，但实行绩效一票否决制，对当月出现重大工作失误、及对公司造成经济损失达5000元以上的人员（以公司通报为证），直接取消当月绩效工资。

(1)绩效系数为：建议由原来的0.8（较差）、1.0（合格），1.2（优）更改为1.0合格，1.1为良，1.2为优，其中20%为优，70%为良，10%合格，对出现重大工作失误、造成经济损失5000元以上的人员，实行一票否决制，直接取消当月绩效工资。

（3）集团部门负责人正态分布原则：

各部门负责人，与部门考核成绩相挂钩，部门考核为优的部门负责人直接为优，考核差的部门为差，直接为差，其余按照20%为优，70%为良，10%合格比例进行分布，采取四舍五入的方法。

（4）集团部门副职正态分布原则各部门副职综合排名，与部门考核成绩相挂钩，按照20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。（5）分公司中层部门负责人正态分布原则

分公司各部门负责人统一综合排名，与部门考核成绩相挂钩，部门考核为优的部门负责人直接为优，考核差的部门为差，并按照20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。（6）分公司中层部门副职正态分布原则

各分公司所有副职综合排名，与部门考核成绩相挂钩，按照20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。

第二部分年度全员绩效考核思路

1、年底综合考核

（1）集团普通员工与部门考核成绩挂钩，选取5%为优，四舍五入原则，其余均为合格，对年度内出现重大失误且对公司造成1万元以上经济损失的人员，实行一票否

2、班组长、技术员考核也是按照10%比例选取为优，四舍五入原则，其余均为合格，对年度内出现出现重大失误且对公司造成1万元以上经济损失的人员，实行一票否决制，直接降级。

3、集团副总、各公司经理层、集团部门负责人、集团部门副职、二级部门负责人、

各子公司中层正职、部门负责人、中层副职考核，

由于管理者的肩负的责任较大，对企业的效益影响也很大，对管理者的考核和普通员工应该有所区分，建议仍执行旧版末位淘汰制度。

（1）建议中层考核与部门考核相结合，部门考核为优的部门负责人直接为优，部门考核差的部门负责人为差，并给与劝勉或降级处分，其中集团部门负责人统一排名，各分公司部门负责人统一排名，所有集团部门副职统一排名，各分公司副职统一排名。

（2）集团副总与集团各分公司总经理统一排名。（3）集团各公司副总经理、经理助理，统一排名。

（4）以上均按照15%选取为优，按照5%比例进行劝勉或降级。4、年度考核维度及权重分布表

篇二：绩效考核方案修改后

生产建设兵团医院口腔科绩效考核与分

配制度改革方案

为深化医院收入分配制度改革，积极引入竞争机制，充分调动全体职工积极性，加快我院发展，根据国家医改“公立医院要实行绩效考核与绩效工资”的精神，以及省、市关于公立医院内部机制改革的要求，结合我院实际情况，经院长办公会研究决定，特制定以下绩效考核与分配制度改革方案。

一、指导思想与原则

这次分配制度改革，以《关于深化医药卫生改革的意见》和印发的《20XX年公立医院改革试点工作安排》为指针，以市、县卫生主管部门有关医疗卫生改革文件为依据，适应医改新形势，不断完善和改革现行分配制度，真正体现多劳多得、优劳优酬、共享医院发展成果，激发全体职工的劳动热情，增强责任感、危机感，改变医院精神面貌，为全市人民提供安全、高效、质优、价廉的医疗服务。

二、总目标

根据医院20XX年工作安排，医院20XX年的任务总目标是：

（一）经济效益比上年增长%，达到万元。

（二）门诊、住院人次在上年基础上递增%。

（三）各类医疗质量达到或超出“二甲”标准。

三、这次分配制度改革坚持以下原则：

1、坚持以考核工作量、医疗质量和患者满意度为主的原则，保持薪酬分配的正确导向，体现公立医院的公益性；

2、坚持向临床一线倾斜的原则，做到重能力、重业绩、重贡献，合理拉开分配差距；

3、坚持院、科两级成本核算的原则，大力增收节支，做到职工收入随医院效益增长而增长，充分调动每个职工的积极性、创造性；

4、坚持效率优先、兼顾公平的原则，正确处理医疗、护理、医技、行政、后勤科室之间的分配关系，建立互相支持、内外和谐的发展机制。

四、绩效考核结果运用与分配制度改革办法

分配制度即薪酬制度，包括岗位工资、绩效工资、社会保险及各类补贴、福利。根据医院目前支付能力，职工的各类社会保险、各类岗位补贴、加班补贴、目标奖励及福利保持不变，对岗位工资（即档案工资）、绩效工资（基础性补贴和奖励性津贴）不适应、不合理部分进

行改革。改革办法如下：

（一）、确认内部核算单元

1、临床：外一科、外二科、外三科、内一科、内二科、内三科、妇产科、儿科、急诊科、五官科（耳鼻喉科、眼科、口腔科）、皮肤科、理疗科、麻醉科、中医科。

2、医技科室：功能科（病理、胃镜、检验科）、康复医学、

核医学、影像科。

3、药剂：药剂科

4、护理：护理部（内、外(:绩效考核修改方案)、妇、儿、急）、输液中心、手术室、供应室。

（二）非核算单元

行政、院办室、医务科（医保办）、总护理办（导医、正式护工）、财务科、总务科、基建办、器械科、信息科、保卫科。

（三）按比例确认科室收入

1、直接收入

（1）操作的治疗费（处置、换药）、床位费、护理费、诊察费等计入临床接诊科室。

（2）检查费：B超20%、检验（核医学检验除外）、放射、cT、功能各按10%计入各临床接诊科室；剩余部分计入对应的医技操作各科室。

（3）临床操作取得的手术收入总额，减去手术室变动成本总额，其余额的70%按各自手术收费记账额所占比例调整后确认。

（4）麻醉科按收记账麻醉费95%记收入。

（5）核医学科按收记账检验费100%记收入。

（6）药品是否按比例提取计入各科室。

2、间接收入

（1）院内感染监测费100%计入检验科为收入。

（2）征兵、高考、公益性体检产生的事实收入，由医务科按比例划拨计入操作科室为收入。

（3）值班领导签字担保的医保病人欠费按比列分配后计入临床接诊科室为收入。

3、药品收入

（1）各临床接诊科室按门诊、病区收费室各自有效收记账药费总额5%（儿科10%，中医科、皮肤科各15%）记收入。

（2）药剂科按门诊、病区收费室收记药费总额西药%、中草药%记收入。

（四）科室成本确认

1、固定成本

（1）应付工资额（含工资表外的各类补助费）100%列入。

（2）工会经费、职工福利分别按单元工资总额2%和2.5%计提列入。（3）医疗设备、电器折旧按单元占用固定产总额计提列入。月折旧率：200万元以上0.5%100万元以上1.5%

50万元以上0.5%10万元以上1.5%

10万元以下2%2、变动成本（费用）

（1）卫生材料费（氧气）、低温易耗品、办公用品、制剂费、消毒费、院内感染监测费、直接报销的各项费用等100%列入。

（2）临床手术发生的专用材料费，期末经手术室负责划分认定后100%由接诊操作科室直接列销。

（3）医疗安全保险金按单元收入总额59%计提列入。

（4）辅助科室成本费用的列销：

①供应室成本费用按被服务科室的消毒锅次所占比例分配摊销。

②洗衣房人员工资、材料费、水电费总额按被服务科室床位所占比例分配摊销。

3、注意事项：各项成本费用的原始凭证分别应由总务科、器械科、药剂科、检验科、信息科、供应室等提供。

（五）岗位工资改革办法：

方案Ⅰ：从档案工资中取600元作为考核工资的做法，主要是以职工出勤情况考核，按主管部门有关病、事假扣发工资的规定，每月由各科室向财务科报职工病、事假天数，医院按日均工资直接扣发；方案Ⅱ：按职工每月考核等级（优秀、称职、基本称职、不称职）或按照工作绩效和工作质量考核结果（具体到人，综合绩效考核得分值≥95分）进行发放，在扣除病、事假工资的基础上，基本称职者以上全额发放，不称职者按按实际考核分数扣减。

（二）绩效工资改革办法：

绩效工资是根据职工业绩贡献和工作效率确定的劳动报篇三：绩效考核修改方案

关于华邦（浙江）公司

绩效考核指标设计、考核操作的问题与建议

一、指标设计：

1、精简指标结构，考核指标一般三到五个即可。将公共类非技术经济指标“充实、完善”《员工手册》，如：

“服从领导，听从安排”、“被投诉次数”、“安全管理”、生产现场管理人员“上班和加班出勤”等；“工作计划（含临时性工作）完成率或日常工作完成率、产品准时交付率、被投诉次数、服从领导听从安排”等四项指标是上自副总经理下至生产车间“杂工”，以及配料、点数、装卸等所有工种和职位的公共类指标。这是不可取的。

2、必须切实贯彻“干什么考核什么”和“提取关键指标”的原则；

《岗位工作标准》有一栏“岗位目标”。这是设置某岗位的“核心价值”。任职者所展开的全部工作，均为着实现“目标”。否则，设置岗位、物色人才就成为不必要。

例：生产管理从形式到内容，相当份量的工作系“准备”性质。有效、充分的准备意味着生产过程的有序及效率。因此，

从过程的角度考察和考核“准备工作质量”、从结果的角度考核“准时交付率”以及

从准备的角度考察“现场管理”、“安全事务”和“员工稳定”等指标即十分必要。

再例：质量管理的核心工作是“过程控制”。如将工作的重心、对象与时间均消耗于对实物质量的鉴别、处置，则偏离了质量管控的根本方向。因而，对过程的识别、管控即显得极为重要和必要。

不同的管理部门因配置特定的职能而具有不同于它部门的职能目标。这就决定了对各部门主管及所属管理人员的核心指标应各具特点，而绝不应出现“公有”“共享”和“通用”的考核指标。

贯彻这个原则的根本目的就是明确重点、突出核心、解决关键、确保目标。检验这一原则方法是否正确的标志在于考核信息与市场信息基本对称。

3、指标设计应考虑结构的整体性和责任的相关性；

4、部门或单位同时有正、副职时，应在上一级主管领导主持下进行工作分工，再根据分工范围，确定各自的考核指标，不可正、副职共用同一指标结构；部门或单位仅配置副职并且主持工作时，则该副职人员的考核条款应适用正职考核标准。

5、引入激励机制：

1）设立专项基金用于绩效考核的奖励；2）建立与前款相对应的末位淘汰制度；

二、考核操作：

5、凡某一指标被考核负值时，与该指标相关的指标、相关的环节以及相关的责任岗位，均应处于“被问责”状态.

例1：

5月份《销售月度小结》中提到向“北方奔驶”和“上海万象”延迟和/或短缺供货的问题，在当月的考核资讯中，却没有任何部门和任何岗位对这一后果承担责任。

例2：

技术部副李荣滨五月份的考核中，因下属发生“技术文件差错”4次而扣减4分。查当月主管范围内员工的考核记录，其中涉及“技术文件差错”的却有五人7次。

6、在对“产品准时交付率”实施考核操作时，针对期初计划指标在过程中的实际变化，应用计划管理工作中有关“调整”的概念与原理，以达到既满足指标考核的比率要求，又准确地反映该指标的适时状态的目的（如该指标“折合”为72%的计算、表述方法与企业在《质量手册》里向社会和顾客的承诺相悖）；

7、某些特定的技术质量指标的考核操作须分步实施。如质量部门负责的“关键过程cpk≥1.33”、财务部门负责的“投入产出符合率”、

生产部门负责的“设备定期保养计划完成率”等。上列许多类似指标必须列入考核范畴。考核须依赖数据流。

面对企业管理基础现状差这一现实，应将基础工作的有序展开作为初期考核的主要内容。这就是第一步要做的工作。没有这一步或这一步工作没做好，其后的考核也只能是空谈。故

三、修订建议：

对副总经理、及主持工作的副级管理人员的绩效考核，基于主观主体责任与分管连带责任的原则，将其指标考核的操作分为两类，即对分管事务的指标负连带责任，对能自主主导事务的结果负主体责任。

竭诚为您提供优质文档/双击可除对部级管理人员考核指标的确定，首先应领会其所在部门的“职能职责”。然后将这些职责进行重要度划分：

那些应由承担，那些可以分解到以下的各层级人员分担。如此一来，责任与指标就具有结构的完整性和层级性，不至于产生“责任真空”。8、副部（含主持工作的副）以上管理人员的考核指标修订。1）副总经理的考核指标中：保留“准时交付率”、“PPm降低率”；

增加“新产品过程审核达成率”（基于兼任技术与管代的职责）；“工作计划完成率”修订为“工作计划督办有效率”（副科级以上管理人员均应考核“月度工作计划完成率”）2）总工艺师：

保留的考核指标以量产产品的“工艺改进有效性”、“工价调整符合性”和“工作计划完成率”。问题的关键在于应首先解决：

那些老产品属于或确有必要在工艺改进方面须由总工艺师实施具体操作？由谁确定并下达工艺改进计划（任务或数量）？工艺改进方案及实施效果的合理性、经济性由谁定期组织评价？

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续表1：

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