作者：陈恩普
来源：《现代企业》2020年第04期
在企业人力资源管理体系中，绩效考核是其核心内容，其作为一种管理手段，对推动企业内部管理机制的有效运行，帮助企业实现各项经营目标具有积极的推动作用。但在实践过程中，很多企业绩效管理却存在诸多问题，如绩效认知意识不强、绩效考核模式单一、绩效考核结果反馈不及时，考核结果应用领域狭窄等，从而导致企业人才流失。因此，对企业员工绩效管理所存在的问题进行分析，找出具有针对性的改进策略，成为了当前很多企业亟待开展的重点工作。
一、企业员工绩效管理存在的问题
1.绩效考核认知有待提高。企业管理层对绩效考核认知存在偏差，更加注重生产经营方面，从而忽略了绩效管理，主要表现在以下几方面：一是管理层重视程度不够，管理者没有从战略层面开展绩效管理工作，绩效考核相关内容仅仅是交由人力资源部门制定和执行;二是绩效考核执行意识不强，因顶层设计不到位，管理者并不重视，因此致使人力资源部门在执行绩效考核时多流于形式，走过场现象较为严重，无法真正发挥出绩效考核的作用，对员工不能进行客观、全面地评价;三是协调配合性较差，受传统薪酬的影响，很多员工认为“干好干坏一个样”，因此绩效考核对员工缺乏约束性，导致员工根本不配合绩效考核工作的开展。
2.绩效考核模式单一。当前，多数企业所采取的绩效考核模式较为单一，如针对管理人员，依旧沿袭传统的“德、能、勤、绩、廉”关键指标进行考核，而针对基层员工则以民主测评为主。这两种考核模式在很长一段时间内受到了企业及管理者的认可，也具有一定的合理性，但是随着时代的不断发展，企业人才结构持续优化，行业竞争日益激烈，人才流失现象愈发严峻，再加之各种考核形式产生，原有的绩效考核模式已然无法满足企业的发展需求，必须要结合企业战略目标和发展实际，汲取国内外先进的考核经验和做法，针对不同部门、不同工种采取多样化的绩效考核模式。
3.绩效考核结果缺乏反馈。绩效反馈作为企业员工绩效考核的重要环节之一，在很大程度上决定着能否实现考核预期。但目前，很多企业绩效考核结果反馈缺乏多样化。以xx企业月度考核为例，各部门负责人在每月8日前向人力资源部门提交上月本部门的绩效考核结果，人力资源部门汇总后于每月15日进行公示，同时将员工绩效结果发送给部门负责人，交由员工核对，确认无误后签字，并回传至人力资源部门。这样，导致员工只知道考核的最终结果，却并不了解自身还有待改进的地方。在实际操作过程中，绩效考核结果并不透明，对于绩效考核较差的员工，也只是由人力资源部门进行约谈，没有结合员工的岗位实际给出具有指导性的意见。
4.绩效考核结果应用范围狭窄。绩效考核结果可用于员工薪资调整、薪酬分配、岗位调整、培训计划、部门决策以及员工激励等方面。但是，在实践中，很多企业绩效考核结果应用范围狭窄，结果用途较为单一，多用于薪资核定和薪酬福利两方面，如通过考核成绩计算员工工资或年终绩效奖金等，在其他领域应用率不高，致使企业员工对绩效考核产生误解，认为就是扣款的工具，对绩效考核的重视度不断被削弱，绩效考核价值未得到有效发挥。
二、实施战略绩效管理的路径
企业要想切实发挥出绩效管理的功效，就必须要将绩效考核与企业文化、战略及目标结合起来，形成一个有机整体，而这样的绩效管理就被称之为战略绩效管理。对此，结合当前社会形势，企业实施战略绩效管理可以从以下几方面出发。
1.加大对绩效考核的宣传。针对当前企业管理层对绩效考核重视程度不高、人力资源部门执行力度不强等问题，必须要采取有效措施，在企业内部加大绩效管理的宣传，从上至下强化对绩效考核重要性的认知。首先，应积极宣传绩效考核的战略地位，使企业管理者意识到绩效管理对于提高企业核心竞争力，凸显综合实力的作用;其次，聘请专家学者来公司开展绩效管理主题讲座，让人力资源部门明白企业开展绩效考核的意义，从而提高其执行意识;再其次，组织以部门为单位开展绩效考核讨论活动，让员工意识到绩效考核需全员参与，同时提高员工对人力资源部门开展绩效考核的配合度。
2.明确设定绩效考核標准。一方面，企业要明确绩效考核的具体指标，这是企业推行绩效管理的“执法”依据。如果绩效考核指标不明确，在考核过程中，“执法者”的主观意识将会影响考核结果，从而致使考核结果有失公允。标准化的指标不仅是员工需要努力的“明灯”，同时也是企业绩效考核的尺度。另一方面，要积极引导员工行为符合企业规章制度，建立公平的竞争机制。因为对于员工而言，都想通过完成工作任务而获得企业和管理者的认可。如果仅仅有考核结果却缺少公平的竞争机制，那么员工的努力可能白费，所得到的考核结果也缺少公平性。
3.注重绩效考核结果的反馈。及时有效地向员工反馈考核结果，能在很大程度上促进员工工作业绩的提升。对此，企业必须要加强绩效考核结果的反馈。可以从以下两方面入手。一是及时反馈。绩效考核结果反馈的核心就在于及时，当员工取得较好的绩效时，需要及时进行表扬和鼓励;当员工绩效考核结果较差时，要立即着手找寻问题并与员工一同寻找解决方案。对此，企业在实施绩效考核时，可以借助月度、季度以及年度绩效管理评估大会，提高绩效结果反馈率。二是建立绩效面谈机制。在开展面谈前必须要明确好面谈的目的，即通过此次谈话解决哪些问题。比如，企业销售人员月度绩效考核指标中“新增客户数”量化得分较低，在面谈中就应当围绕“新增客户数为何得不到提升”这一点进行，倾听销售人员在工作中是如何开展新增客户工作中，从中找出存在的问题，并给出相应的解决方案。总而言之，每一次面谈都要带有一定的目的性，让面谈成为提升绩效的重要契机。
4.完善绩效考核结果应用范围。绩效考核结果的应用范围较广，具有较强的引导效果，企业必须要加以重视，发挥出绩效考核结果的指导作用。一方面，可以将绩效考核结果应用于员工发展规划。除将绩效考核结果用于员工薪酬福利和工资计算方面，还应当结合考核结果，组织开展多种形式的培训活动，如：技能培训、职业素养培训等，确保员工全面发展。与此同时，还可以将绩效考核结果应用到职位晋升过程中，对于绩效考核优秀的员工，予以职位调整，向其提供更具挑战性的岗位，帮助员工更好地规划自己的职业发展。另一方面，绩效考核结果还可以应用于招聘选拔、岗位调整等，通过绩效考核结果，帮助部门负责人更好地掌握员工的工作能力，实现岗位与人才的最大化匹配。同时也能帮助管理者分析员工能力是否能够胜任该岗位，为企业职位优化、结构调整提供重要的数据依据。
三、构建战略绩效管理的关键要素
企业要想切实发挥出绩效管理的作用，构建完善的战略绩效管理体系，就必须要做好以下四个关键要素。
1.文化导向。绩效管理体系的实施必须要与企业文化相匹配，诚如《战略中心型组织》一文中，卡普兰和诺顿所说的：“组织所开展的一切活动都是立足于战略基础之上，但战略的起源点却是文化，战略无法与组织的使命和愿景背道而驰，因此组织存在的价值就在于其使命。”战略规划通常是3-5年的目标，而愿景则是企业在今后相当一段时间内所需要达到的目标，企业文化的建设是推动企业愿景实现的重要保障。因此，战略是实现企业愿景的一个过程，文化是战略的保障。
2.高层推动。企业在实施绩效管理过程中，如果高层重视程度不足，进展势必缓慢。再加之战略绩效管理具有“动一发而牵全身”的影响，涉及到企业各个层面和部门，需要投入海量资源，如人力资源、财力资源等，对企业而言可以说是“一把手工程”。因此，需要企业高层的重视，并亲自参与其中，推动这项工作顺利实施。
3.顶层设计。我们常说：“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”。企业战略绩效管理具有较强的全局性和系统性，需要企业做好顶层设计，从全局角度出发对绩效管理体系的建设进行统筹规划，只有这样才能确保各部门之间相互关联，才能更好地提高员工的配合度。
4.达成共识。战略绩效管理的实施首先需要管理层都具有较高的意识，能正确认知到绩效管理的意义，并在高層团队内部达成共识;其次，是企业自上而下达成共识，包括中层管理团队和基层员工队伍，因此要加强战略绩效管理培训和宣传，在企业内部建立共同语言，为顺利推进绩效考核奠定良好基础。
总之，对于当前身处激烈竞争环境的中国企业而言，加强绩效管理是提高企业人力资源工作效率的重要手段，同时也是提升企业核心竞争力，改善人才流失现状的重要策略之一。随着计划经济管理时代的过去，我国企业改革势在必行，绩效管理就显得尤为重要，需要采取多样化的考核方式，根据实际灵活调整，并充分体现出公平、公正、公开的原则，不断创新考核方法，优化考核指标，真正实现全面客观反映员工当下的工作情况，在促进员工个人发展的同时，促进企业战略目标的实现，确保企业人力资源管理工作与时俱进。
（作者单位：上海财经大学2018IMBAclassB）下载本文
