2005-6-13    www.chnmc.com  

在公司运行过程中，总会遇到这样那样的问题，当问题积累到一定程度成为公司发展的瓶颈时，公司往往会借助外部管理咨询公司帮助解决。作为委托方的公司起初都带着大堆的问题，找到顾问专家，希望他们能够以行业专家的身份，帮助他们识别、分析和解决面临的难题，包括：提供战略指导、推进组织变革、充当解决冲突的调解人、改革公司运营模式（电子商务和信息化）等。而管理顾问的工作是否真正能够达成委托方的要求，双方的合作是否能产生大家都满意结果呢？下面从委托方的角度来识别顾问方的工作，顾问公司的工作步骤和委托顾问方需要的顾问能力，明确委托方在筛选管理顾问公司时需要澄清的几个观点和操作过程注意避免的几个误区。

一、管理顾问公司的工作方式

（一）管理顾问通常以项目组的方式开展工作。

1. 项目组成员的组成：项目组由委托顾问方（以下简称委托方）和顾问方人员共同组成，成员人数根据公司规模大小为4-20 人，包括：委托方团队和专家顾问团队。委托方团队包括：委托方的一位总经理、一位项目经理、6-10 个调查分析员；顾问团队包括：顾问方的2-10 个管理顾问。

2. 项目组成员的选拔：项目组委托方成员一般是从委托方内部跨部门精选的主管或业务骨干，他们必须拥有相当的工作经验和良好的专业技能，尤其需要有良好的沟通技巧和对项目工作的积极投入，这对跨部门的工作方式至关重要。

3. 项目组成员职责：调查分析员负责与顾问密切合作，收集汇整资料，帮助项目组实现对项目的掌握。管理顾问职责：负责资料分析、对分析结果进行综合、得出关键性结论，并升华成管理方案提交委托方，同时提供推行方案的有关培训。项目经理职责：负责依据合同阶段性进程对以下四个方面负责：①协调项目的人、财、物、信息等资源的调配。②对双方工作的阶段性效果进行评估，避免由于人员不配合、资料不完整、项目推进不深入等问题造成的工作流于表面化。③对顾问方提交的方案做有效性评估。④对顾问公司进行监督，确保其有效的兑现阶段性承诺。委托方总经理职责：负责发布指令性任务和目标，审批项目涉及的人事调配和调整，审批项目资金、项目推进过程中重大事项或重大冲突的决策和支持、阶段性方案的审定、阶段性成果的考核以及对工作各个阶段的全力支持。 

4. 项目组工作的核心：整个工作过程不是顾问公司经过数月的幕后工作之后提交一份长的报告而已，而应该是一个持续的学习改进的过程，这个过程关键在于委托公司方各层级人员的参与学习和自我改进，以达成自我发现问题、思考问题、解决问题的过程。

（二）选择与顾问方合作的两种方式

通常委托方可以选择两种方式与顾问方合作，即：现场咨询（现场办公）。和定期拜访（非现场办公）。

1. 现场咨询是指：顾问方进驻委托方办公地点现场办公的方式。现场咨询的优点在于：①有利于顾问方与委托方的通力合作，有利于双方建立良好的信任关系；委托方便于每日跟进顾问的工作进度，就项目的细节问题进行深入的探讨，给顾问方以无形压力，促成其高效的工作；②委托方员工因顾问人员的敬业精神和专业水准，会在工作中给予更多的尊重和配合，更有利于项目的推进；③方便顾问与委托方组织的各个层面人员的接触了解，使方案更有针对性，如：顾问可以直接进入公司的信息系统，观察公司的日常管理和运作情况，可以和员工密切接触，对管理细节问题有更深的了解；④有利于项目的造势效果，有利于委托方各个层级的员工的项目的关注与重视，促进委托方组织和人员的改善、提升。现场咨询的缺点在于：首先，顾问方由于过多顾及委托方的管理现状，不愿冒险运用一些强势的观点和方法，或者只采用一些治标不治本的做法；委托方也会因为认识不到这些观点和方法的价值，直觉上对没有接触过的东西采取回避的态度，导致公司管理仍在原有的轨道上运作；所谓方案风险最小，效果也最不明显。其次，对于公司合并、并购、解雇员工、企业重组等项目，由于这些工作多涉及公司人员的变动，顾问方人员频繁的出现，会导致委托方员工情绪不稳定，对工作产生反感和不安，影响公司的正常运营。第三，顾问工作收费一般是按照每人每小时计的。由于顾问人员把工作集中在一段时间完成，会出现工作的高节拍；而工作的绩效需通过委托方员工的吸收和反馈才能体现出来，反馈过程又是低节拍和滞后的，所以一般来说，短期内的强压推进不会对变革带来好的效果。加之现场咨询方式的高费用使采取这种运行方式的咨询项目的性价比大打折扣。

2. 定期拜访（非现场办公）：顾问方按照合同进度要求，定期到委托方现场收集资料、分析问题、讨论预案、提供方案培训等活动。定期拜访的优点：如上所述，对于变革项目会给员工带来极大的不安和抵触情绪的，如：公司合并、并购、解雇员工、企业重组、薪酬改革等，采取定期拜访的形式最佳。定期拜访的缺点：由于顾问办公现场和委托方公司办公地点有一定距离，委托方人员不能充分参与项目的进度，整个过程，委托方主要参与问题的提出和基础材料的提供，而问题分析和问题解决方面则参与较少，这就容易导致合作双方在一些问题的基本点上产生分歧，比如：解决问题的切入点、关键事项的认定以及各部门的协作能力等方面。在这种情况下，项目组内部对基本层面的问题不能达成共识，委托方对顾问方提出的解决方案心存疑问，方案执行起来就很容易流于形式。这里我们回到问题的原点，设想委托方当初如果知道顾问方的解决方案令他怀疑，他们还会出资购买吗？

二、顾问公司的工作步骤和委托顾问方需要的顾问能力。

顾问方在进驻公司前通常推介标准流程的咨询服务，对他们来说，标准版本驾轻就熟，而委托方的个案，只是在于局部的变化当中。所以，委托方在选择顾问公司时，应善于从对方提供的方案模块中找到对自身真正有价值的部分。下面将从顾问方的典型工作步骤谈起，分析委托顾问方面临的阶段性问题和所需要的顾问能力。

（一）顾问公司典型的工作步骤。顾问公司工作通常分为四个步骤：①找出问题并制订项目计划；②问题分析；③综合；④提交解决方案。四个步骤依次循环，直至问题解决。 

（二）委托方面临的阶段性问题和他们所需要的顾问能力。 

在合作前，顾问方需明确委托方面临的管理或商务问题，弄清对方的要求以及对方的问题关键所在，然后制订咨询目标及工作步骤；委托方则最需要双方就他们自身关注的细节问题进行探讨，他们希望借助“逐个击破”式的谈论，帮助他们理清思路、看清问题、从而坚定前进的方向。 

第一步 找出问题并制订项目计划。在这一阶段，委托方对自身存在的问题或多或少都有一定的认识，即：组织运行沿用的旧习惯，存在严重的效率问题;管理者忙于应付日常工作，无暇顾及问题背后的问题等。这就是他们请进“外脑”为组织“开刀”的根本原因。既然是对方请进的是专家，那么就不是你问我问题，我告诉你一个显而易见的答案的过程，而是要求顾问人员利用其行业资讯和运营成功模式的经验，对症下药，除我病根。即委托方需要顾问方看到企业“问题背后的问题”，把杂乱、琐碎的管理现状结构化，从而有针对性的找准对策。所以，顾问方这种把握问题实质，处置强劲有效的素质对项目的成功至关重要。相反，一些“学院派”顾问公司做咨询项目的最大弱点就是他们没有运作过“成功模式”， 咨询的过程多浮在表面，在逻辑的推演上由此及彼。 

第二、三步 问题分析和综合。顾问将根据收集的资料，建立理论模型和思维框架；将收集来的信息甚至是相互矛盾的信息，综合分析，得出结论，集合成一整套调查结果，并提供有效方案。委托方则要求顾问方提供一系列备选方案。应该明确的是理论模型都是在一定假设条件下才成立，因此方案的有效性是有条件的，即：假设员工充分了解这个方案，部门经理充分推行这个方案，总经理全力支持这个方案等。实际上，操作过程中遇到的问题往往是 决策层意见不统一，执行层缺少跟进和控制，员工不知其所以然，结果敷衍塞责，不了了之。这些都反映出方案执行过程中，最关键的“人”的因素出了问题，人为因素的负面效应往往会抵消“方案”的正面效应，而委托方决策层通常不能觉察到这一根本点，一味地把企业的前途压在“完美方案”上，实在是舍本求末。 

第四步 提交方案。这一阶段，有些委托方需要顾问方帮助作出方案决策，并评估方案实施将带来的收益。 

（三）方案实施阶段注意避免的几个误区 

① 造成“做什么”和“如何做”之间脱节。 

“做什么” 即问题的终极目标。顾问方和委托方往往就“该做什么”容易达成一致；而就“如何做”， 即在人、财、物、权（放权）、流（改变流程）、法（观念和方法）等的分配和重组上不能达成共识，这也是造成很多管理咨询项目效果打折的重要原因。 

② 迟迟不能决策 

顾问公司的工作不能只限于为委托公司提供精确的数据报告和方案，很多委托方都希望顾问方能够有效的推进方案的实施。因为实施方案会涉及资金、人员、组织构架和管理方法的重大变革，面对组织资源的重组，委托方决策层往往犹豫不决，一而再再而三地拖延决策；更有甚者，委托方会寻找第二家、第三家顾问公司再为其提供方案，既加大了成本、又耽误了时机、最重要的是消磨了项目人员的工作热情。项目工作本身的难度，再加上处于等待决策的焦灼不安当中，员工士气很快会被消磨。 

③ 跨部门工作的低效率 

项目小组是跨部门工作模式，于垂直等级制之外运行,跨部门的运行通常受到等级决策模式的制约，这就必然削弱了项目小组工作效率。表现在： 1)工作小组形同虚设。在直线形企业结构中，各部门职责清晰，运行按部就班，而跨部门结构的产生，给原结构运行带来纷扰，如：占用部门的人员、设备、资金等资源，为维护部门权威，公司“免疫系统”开始运行，公司管理层对小组成员横加干涉，小组工作每一环节都需充分的疏通和请示，到了最后，项目小组成了没有实权的组织，形同虚设。 

2)项目内部决策效率低下。在集权制下的决策不需要任何理由，保证了组织共识和运营效率。而项目小组是任务导向，决策过程，不同的经验、观点、兴趣经常会发生碰撞，通常每个人都有否决权，因此，大量的讨论不能形成决议，多个方案不能就一个达成共识，一旦达成共识不能形成执行时间表。决策效率低下导致小组不能预先估计任务的方向和结果。全盘托付“外脑” 咨询项目最终产品是对方案计划的有效实施。实施的过程不但靠“外脑”的支持，而且更需要委托方内部人员的参与和推进。整个实施过程是顾问方指导委托方对自身业务进行思考，为其提供有效的工具和方法，促成其自行解决问题。所以，整个过程如果说是“请进外脑操刀变革”的话，不如说是委托方在专业指导下自我学习和提升的过程。成功的咨询案可以达到顾问帮助委托公司发现问题、思考问题、提供解决方案、促进其解决问题的效果。而项目目标是否达成的关键还在于委托方自身。一个常犯的错误是委托方过分依赖于顾问的“外脑”， 希望顾问方给他们“一揽子”的帮助，即：帮我理清，帮我想清，帮我搞定。这种想法，尤其在一些短期（三个月）、中期（八个月）的管理咨询项目中，是不切实际的。从咨询公司的角度考虑，他们一般不主导方案的实施。一些知名的管理咨询公司，比如普华永道、麦肯锡，在对国内咨询项目的产出约定中，原则上没有主导实施部分。就象知名服装设计师不能保证客户都能穿出他们的“作品”效果一样，在国内企业现代化进程极不充分的情况下，操作超前的企业管理方案，其风险自然不言而喻。下载本文