预测业神话

【美】威廉·A·谢尔顿(William A·Sherden)著

郭晓凌译

人民邮电出版社

对一切预言我们都应当采取理性的批评态度，未来虽然不可预测，但人们可以通过发挥

自己主观能动性去影响和塑造未来。*）

预测行业在获得最新技术之外，还吸引了一些最好最聪明的人。那么为何专家老犯错误

呢？原因是专家们在试图做一件不可能的事。到目前为止，科学家们一直把世界看作一个由X 无数自然法则统治的有序场所。这些法则一俟发现，就被认为能够是科学家通过对历史形态

和周期的外推而预测到未来是什么样子。这种方法对牛顿来说很管用。一旦发现万有引力的

数学规则，他就能够预测天体的运动。从那以后，科学家们一直在运用同样的思路：更多的

法则，更多的形态，更多的预测。

这种思维方式被称为“决定论”，它是基于以下信念：未来事件遵守一些规则和形态，它

们决定了这些事情的轨迹。南循道宗大学(Southern Methodist University)的著名经济学家和走

红的经济预言家哈里·巴塔拉(Rovi Batra)这样阐述他的决定论思维：“历史遵循一定的形态，

这种形态是可以观察的并可以用来预测未来事件的轨迹。”

当代科学家正在证明对世界的决定论认识是幼稚的。混沌理论和复杂性理论揭示了未来

在根本上是不可预测的。无论是经济、股市、商品价格、天气、动物数量(包括人口数量)，

还是其他现象，没有清晰的历史模式能给未来刻下明显的印记。历史不会自己重复，未来大

多是不可知的。*）

历史学家I·F·克拉克(I·F·Clarke)将“形势偏见”总结如下：

“传统观念、职业态度、风俗习惯、固有的特征，所有这些都使得破除思维习惯而遨游

在未来之未知海洋变得极为困难，除非是最富有创造力的人才能做到。因此，考虑到人类社

会的任性无常，不应该认为在明了的现在和不明了的未来之间有严格的连续性，这样的预测

实属罕见。”*）

长期以来我对预言家有一个好奇的问题：如果他们很聪明，为何自己没有得到难以置信

的财富？尽管一般来讲他们物质丰裕，但预言家实际上并未居于世界首富之列。答案显然在

于，以他们谬误的预言做赌注，他们很快会一文不名。确实，他们就是靠给别人提建议，并

告诉顾客如何花钱，从而使自己大把地赚钱。尽管专家不能迅速致富，但其业务更为安全，

应为顾客承担着全部风险。*）

只要我们认为专家有能力预见未来，就会根据错误信息和虚构的承诺去规划和指导我们

的生活。*）

但是，不能因为我们无法预测未来就轻视未来。我们必须思考将来可能发生的情景，相

应地修改计划，同时继续制定未来的计划，否则就是愚蠢至极。我们不能对所有的预言都视

而不见，因为其中部分预言包含了一些重要的环境信息，不一定是将发生什么，而是可能会

发生什么。*）

它具有典型的老垄断者的作风，漠视不断增长的来自私人部门的竞争而听任服务质量下滑。*）

大脑，经过万亿年快速破译环境的训练，经常会给无意义的图案赋以含义，将时间的巧

合看做能用概率法则来解释的真理。*）

以我从事预测行业的经验来看，我认为预测者之所以作出极端预测是因为他自己就是极

端主义者；他们的预测仅仅反映了自己的人生观，多少现实检验都不能缓和他们的思维定势。

以一种不正当的方式，极端主义者通过不断强化特定顾客自身对未来的极端观点来满足一种

市场需求。*）

混沌和复杂性是两个明显不同的概念。混沌通常指一个系统内的混乱行为，在该系统内，

行为完全由非线性法则决定，非线性法则放大了该系统初始条件下的最小错误，这就使该系

统变得在最短期间意外不可预测。复杂性指的是，受一项或多项简单指导原则的影响，系统

内各个组成部分之间通过复杂的相互作用而产生一种秩序现象。通过一个“自我组织”的过X 程，经济结构就会从无的状态中产生。复杂系统不用某种形式的内部控制就可以组织起

来。例如，达尔文发现，地球上的生态系统是在“自然选择”(适者生存)的引导下，经过几

十亿年各种生命形式相互之间的复杂作用而产生的。*）

像经济这样的复杂系统具有许多特点，这些特点使他们变得不可预测。

1.复杂系统无论在个人这一微观层次还是经济这一宏观层次，都没有自然法则来支配其行为，因此不能科学的进行预测。

2.复杂系统不能被分割成各个组成部分，因为系统本身是由各个部分之间大量的相互作用而产生的。

3.复杂系统与大量正的或负的反馈回路紧密相连，以至于该系统的结果常常是有违直觉的因果关系。

4.复杂系统会呈现有秩序并可预测的一些时期，但他们会被自己产生的预料之外的混乱时刻所打断，这就是经济学家不能预测经济转折点的原因。

5.复杂系统适应环境并不断演进，从而呈现出使先前确立的理论不再适用的一些新行为。

6.复杂系统没有固定的循环模式，他们的历史不会重演。*）

通过调查而编制的数据也令人怀疑。除了调查数据内在的杂乱性，也许因为善意的原因，被调查者害怕真实的回答会使他们受到伤害，故常常提供虚假的信息。*）正如海尔布伦所指出的：“人构成经济的基础，但人不是‘经济’存在而是我们尚未完全理解的心理和社会存在。”*）

当遇到大量引人瞩目的长期预测时，请牢记以下指导原则：

1.一项新技术要用很多年才能取得商业上的成功(巴特尔学院估计平均时间为19年)。

2.我们完全不知道全新技术的应用，很难衡量他们是否(或如何)会在商业上取得成功。

3.不要指望消费者迅速放弃当前技术，变化会造成金钱损失和心里痛苦。

4.各种趋势彼此轮流占据主导地位，这使预测极易出错。

5.当预测变化时，环境会在令人吃惊的很长时间内保持不变，或可能突然变化。

6.预测受到形势偏见的高度影响，当前的普遍想法很可能在将来会改变。

技术发展的不确定性表明一些指导方针是有用的。首先，它有助于和某一行业共同

合作以制定技术标准。

其次，不应直接或间接参与预测未来什么技术将获胜。

负责分配研发费用，在此范围内，分配项目数较多但每个项目所得的经费较少的分配方式比相反的方式更为有意义，因为创新常常从这些不为人所知的多种努力中产生。*）毫无疑问，对任何具体社会情况的分析都由于复杂性的存在而变得困难。。。复杂性源于这样一个事实：社会生活是一种自然现象，它以众多个体的意识形态为前提。。。还生态学为先决条件，而生态学又是以化学和物理为前提的。社会学在众多科学所构成的层次中处于最后，这个事实显然说明了社会生活包含的众多因素的极端复杂性。*）波普说道：“从某种意义上讲，社会生活中发生的每一个事件都是全新的。或许这个事件可以同其他事件归为一类，或许与其他事件的某些方面很相似，但它却始终是唯一的，独特的。。。历史的宿命论完全是迷信。”*）

在他影响巨大的著作《战略规划的兴衰》中，明兹伯格总结道：“战略规划总体来说不起作用。。。新的关键问题，进入完全不同的产品/市场领域的重大业务变化，这些都很少来源于年度计划过程本身。”

X

《商业周刊》进一步总结道：“战略规划失败的原因是他依赖于预测，可以把战略规划称为规划家预见不可预见事情时的困扰。”*）

组织行为呈非线性，有许多不同的反馈圈。有些反馈圈正向放大事件，如通常说的孕育着成功，比如热销产品会产生足够多的正面口碑和广告效应从而被疯狂抢购。相反，恶性循环可以使组织进入难以遏止的下旋，比如员工因条件不好而辞职时，更多的人会随后也离开岗位。这些反馈圈的效应综合起来，往往会在无意间造成令人吃惊的结果。

非理性决策也影响到组织的复杂性和不可预见性。芝加哥大学教授詹姆斯·马奇(James March)是管理决策专家，他在其1994年的著作《决策的初级读本》中告诉我们，理性决策是一种假象，因为在组织的决策者缺乏充分信息，有错误记忆，并且倾向于扭曲事实以支持他原来的结论。他总结道：

决策制定者不考虑各个备选方案的所有结果。他们强调一些结果而忽视了其他结果。他们不去搜寻结果的相关信息，经常也不使用现有的信息。。。实际决策者使用的决策规律往往不同于决策理论所设想的。。。他们不是计算“最佳可能”的行动，而是寻找“足够好”的行动。

W·爱德华·戴明(W·Edwards Deming)从20世纪50年代帮助日本重建被战争摧残的经济直到1993年辞世，一直是质量管理的大师，他宣称：“我们所缺乏的是管理的理论。”他认为管理没有经证明的自然法则，这是对的，但期望会有这样的法则是错误的。哲学家波普的社会因为由任性的人组成而不可能存在自然法则也适用于组织，组织实际上是微型社会。*）彼德·德鲁克在他1973年的权威之作《管理学》中写道：“管理学令人失望，迄今为止，他还没有达到承诺的水平……更为谨慎地，更谦虚地讲应当是管理分析而非管理科学。”马丁·吉姆伯(Martin Gimpl)和史蒂芬·戴金(Stephen Dakin)在他们发表于《加州管理评论》的文章“管理和魔法”中更为愤世嫉俗地写道：

“主管经理向战略规划家询问未来的情景与巴比伦国王向他的占星家提出类似的要求，这二者之间有什么真的不同吗？我们相信没有。他们都是提供决策的基础，但却在当前的技术条件下没有理性的方法。可更为重要的是，二者都证明领导是有能力的，知道该怎么办。”*）

控制的幻觉

公司复杂性的另一方面是他不可以直接控制。试图控制一个组织往往会产生意想不到的

后果，很像如果捅捅气球的某一处，另一个地方会鼓起来。他使我们想起可能有启示性的一个故事：前苏联的一个工厂按照指令生产一定吨数的钉子，由于在规定的时间内只能生产出有限的钉子，工厂最后通过生产脚一样长的钉子而完成了定额，因为任何小一点的钉子都不可能达到足够的重量。

彼德·圣吉在《第五项》中写道：“高高在上的那个人能够实施控制，这种感觉是基于一种假象，即任何人都能从高层掌握一个组织动态的和详细的复杂性……权力在高层可能是集中地……但那并不意味着他们实际上施加的控制与表面看来的分量是相当的。”马奇根据自己的决策研究发表评述说：“组织处于不断地变化中，变化是日常发生的，也很容易发生，而且是对外部做出的反应，但组织内部的变化一般不能被专断的加以控制。组织很少按照所教导的行事。”同样，ADL的研究人员就控制创造性和创新做出了如下结论：“管理者不可能使组织内部迸发出一个新的主意，他不能创造出富有创造性的团队……突破思维来自于个人而非组织，也不是来自于组织作用于个人的任何事物。” X

事实上，不需要对组织严加控制，因为通过自我组织过程他们自己就有能力取得很大成绩。在允许时，组织能以新颖的方式轻松适应环境变化，自我更新，形成创意并解决问题。马奇在阐述组织复杂性的积极方面可能是第一人，1981年他在《管理季刊》发表了“对组织变化的脚注”一文，其中写道：“组织是具有杰出适应性和持久性的制度，能轻松地对多变的环境做出常规反应。”

ADL的研究人员发现各种类型的组织都能很自然的获得创新和创造力：

一个好消息，创造力比大多数人想象得更为普遍，更为顽强。这些突破表明不寻常的新点子可以在任何环境下兴起……我们看到突破既可以产生于肥沃的土壤，也会在贫瘠的土壤中生长，甚至根本不需要土壤。突破来自于富有创造力的团队，而他们却被组织忽视，即使有支持也是滞后的，被组织误解，甚至受到组织的攻击。突破性在没有组织的情况下也会照常产生。作为一名管理者……不管是否应该，你都可能获得突破。

自我组织这种现象强有力地使组织从最低层次就能对兴起的威胁和机会做出灵活反应，而不需要什么管理远见。ADL的创新研究对于如何进行自我组织开启了一扇迷人之窗，方式被称作“慈善的阴谋”。在组织内部的深层次创造新产品发生了。

(创新者)在了解一个系统时主要目的是为了发现不足，并为了自己的用途而修正它。他们会发现日程表中的间隔、预算中的坏账以及谁和他们有共同利益……这些阴谋通常会安全地处于管理层的视线之外，最好如此……阴谋破坏者会把组织带到超越临界点之处，而管理者可能对此一无所知。

制定成功的战略也是一种创新，它也不能被控制。明兹伯格研究战略制定过程后作出结论，新颖的战略通常不是来自于逻辑分析，更多的是来自于具有远见的经理的直觉和敏锐的雇员，这些雇员被埋在组织的深层，可在那儿他们距离解决客户问题最近。明兹伯格关于战略制定的以下称述与ADL的关于创新的发现有着令人吃惊的相似：

战略成长，就像种在花园中的种子，而不是温室里种植的西红柿……战略可以在任何地方生根，事实上人们在任何地方都有学习能力以及支持这种能力的资源……这些战略集合在一起，即当模式多到大体上覆盖了组织行为时，他们就变成组织战略……管理这一过程，不是事先制定战略，而是意识到他们的出现而且在恰当的时候干预他们。

就控制是如何阻碍组织的创造力和创新，ADL的研究人员有以下论断：

“作为一名管理者，如果你将形成突破当做公司的宗旨，并为了实现这一目标开始在战

略中装作教皇的样子说话，那么组织内富有创造力的人们就会立刻将你看做最坏的那种华而不实的驴子，退回到他们的娱乐室和修车库，按他们的主意做事……在多数情况下，管理者

能做的不影响新点子产生的惟一的事情就是，站在一边看。”

通过正式的规划来控制战略形成的努力同样会阻碍创造力。1985年《长期规划》发表的

一份调查显示，60%的首席执行官和甚至40%的规划主管承认规划部“对管理创新方面有那么

一些负作用。”具有讽刺意味的是，规划扼杀了他所期望创造的战略。明兹伯格总结道：“规

划是一个获得核心控制的过程，“战略规划”这个词已经证明是一个矛盾。”*）

可是，这些富有远见的人并非是预测未来，而是预见到了更好的做事方式。预见到的机

会就存在于当前，尽管全部开发出来可能需要好几年的时间。后见之明创造了企业家的洞察

力，实际上，富有远见的人是乐于塑造未来，而非预测未来。

显然，未来不是什么早晚都在等着我们的固定事物，惟一真实的事就是现在。这给予我

们的第一条启示是组织必须适应不断变化的环境，正如德鲁克在他的《管理学》中建议的那X 样：“战略决策者面临的问题不是他的组织明天该干什么，而是“为了做好准备应对不确定的

未来，我们今天应当干些什么。””《管理未知》的作者拉尔夫·斯泰西(Ralph Stacy)也提出了

类似建议：“通过集中关注那些会产生长期后果的当前事务，我们实际上就是以更加现实和创

新的方式应对长期问题。”

不存在惟一的、固定的未来，它还暗示着组织和其领导人可以通过影响未来可能性范围

中的无限路径中的哪一个会成为现实来改变未来展开的方式。动机演讲家罗伯特·克里格尔

(Robert Kriegel)在他的书《如果还没有打破......打破它》中写道：“成功的领导人明白未来不是被发现的，而是被发明的，那些具有远见、勇气和智慧的人通过思考已知世界边界之外的事情塑造了未来。”未来是可塑的，这是一个强有力的概念。如果一个组织不努力塑造他未来环境的演进，那么他将被那些因塑造未来而获得竞争优势的其他组织所赶超。*）自我组织要求两种基本要素：授权和指导原则，授权为组织的最低层完成大事提供了自由、培训和所需工具；指导原则将这些自发努力集中于实现组织目标所需要做的事。授权原则和指导原则这两种力量相互补充，相互抵消。

授权要求给予各层次的雇员工作中的权威、技能和自由。对那些担任提供产品和服务并

使客户满意的重要任务的一线雇员来说，授权显得尤为重要。没有授权，自我组织变得太受

，雇员必须严格遵守制度手册并按照监督员的指示行事。在帮助顾客或客户、解决问题

和产生新点子方面，他们缺乏有创意行动所需要的自由度和信任。授权有多种形式，包括指

派责任、参与特派小组和参加组织决策以及使用自我指导的团队，后者是由大约10名雇员组

成的工作小组，他们在没有监督的情况下完成日常工作。

自我组织的第二个要素指导原则包括关于组织战略方向和组织的文化观念的一些有意义

的陈述，他们有诸多不同称谓，如宗旨称述、战略意图、经营理论、价值称述、和经营哲学。

彼德·德鲁克总结道：“如果没有这些有远见的陈述，企业上上下下的决策人将以不相容的和

矛盾的不同经营理论制定决策并行事他们甚至会在丝毫没有意识到分歧的情况下将企业引向

不同方向。”惠特利认为：“如果我们允许地方层次的自治，让指导手册指挥个人和单位的决

策……，我们就能实现协调一致。”当然，这些富有远见和文化内涵的陈述必须对指导雇员的

工作有意义，说明企业是干什么的，它希望成为什么样，寻求什么行为。克里格尔建议：“远

见陈述应该与……雇员的梦想发生共鸣。”远见陈述还必须明确，但也不是过分详细以至于变

得控制过度。正像惠特利倡议的那样：“远见应当给人启发，但不去描述。”*）

组织的智力是组织作为一个整体的集体智力，来自于所有的关系、知识交换和小组灵感。

如果信息没有到达组织内可以付诸使用的正确所在，知识的获取就是无用的。最明显的

正确所在是高级管理层，如果他们要在公司运作中发挥任何有益作用的话，他们就必须清楚

关于雇员、顾客和竞争者的情形。但是，有些高层经理是如此远离这些重要信息，他们让我

想起了雷龙，他反应不够迅速，不能避免让暴龙咬他的尾巴，因为痛的信号穿过它的长尾巴

和长脖子到达大脑用的时间太长。在高级管理层之外，信息指向就没有明确的正确所在。不

可能提前说为了解决什么问题，谁可能需要什么信息。惟一的答案是跨越所有层次和组织界

限广泛地共享信息。*）

具有开放文化的组织的运作基础是以名字相称，鼓励各层次之间的大量非正式交流，并

且经常让主管贴近他们管理下的操作人员，有时甚至在小室里像同时一般交谈。

如果这些最新获得并共享的信息并没有改变传统信念，而是带来某种形式的行为变化，

那么学习并没有发生，组织智慧并不存在。许多组织对于挑战当前信念或威胁神圣制度的那X 些信息非常抵制。如果管理层不赞成去倾听这样的信息，他们就会对任何时候出现的危机毫

无所知；如果他们坚持使用过去的成功公式，就会被竞争者偷袭。在大多数组织中，拒绝改

变的人数大大超过那些创新者，他们用否定的评论扼杀新思想，如不诚实地“我们以前

试过但失败了”。具有讽刺意味的是，这些拒绝者认为他们是在帮助组织避免犯错误，虽然实

际上他们抑制了组织的学习和智力。*）

事实上，组织智力随着其雇员犯错误的次数而提高，因为错误会使每个人带着新的见识

和新鲜的未来展望重新回到绘图板前。IBM的前任首席执行官汤姆·沃特森(Tom Watson)谈

到他对解决问题的态度时说：“解决它，快点解决它，不管是对是错。如果解决错了，问题还

会重来打你的脸，然后你就能够正确的解决它。”具有讽刺意味的是，避免风险本身就是一种

巨大的风险，它削弱了组织的学习。

就通过提问“如果—怎么办”(what-if)，组织能够预期未来的可能情形。

情境设计只要局限于简单的“如果—怎么办”问题，就是一个强大的管理工具。可是，

如果发展到极端，详细的情境设计就变得和羽翼丰满的语言太过接近。这种情况要求管理层

在若干高度详细的未来中进行选择，而他们可能哪一个也不会真的发生。*）

受到竞争挑战的组织也会演变的坚韧而且复原性强，而像国家化的产业和机构这样

的受保护组织在与世界级对手竞争时毫无机会。*）

领导人必须或者是一个富有远见的人，或者要足够聪明而且富有直觉，从而能根据组织

内外的情况修订战略思想，如可能从一个办公室的创造性努力或者从一个完全无关的产业的

类似情形中受到启发。不管是哪种方式，领导必须充分浸入企业经营以形成强有力的直觉洞

察。成功的领导人花费大量的时间访问顾客和会见各层次的雇员。

对领导技能的真正考验是引导和影响雇员完成所制定的战略远见的能力如何，因为直接

去控制他们是不可能的。正如马奇所阐述的：“通常领导一个组织走向所希望的任意方向是不

可能的，但影响事件的轨迹是可能的。”通过施加影响而进行领导的想法是一个古老的概念，

也是政治机敏的本质。*）

彼德·圣吉、詹姆斯·马奇、拉尔夫·斯泰西、格丽特·惠特利和其他管理和复杂性方

面的作家谈到可以通过操纵“杠杆的支点”来影响组织，它指的是在适当时间和地点所做的

能引起组织行为发生大变化的一些小的结构变化。他们都和马奇所说的“领导的有效性通常

依赖于在恰当时刻提出小的干涉，自然地组织过程又将它放大”相一致。可是，他们当中任

何人对如何发现这些支点及如何操纵他们都谈论不多。彼德·圣吉甚至承认：“唯一的问题是，

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k ——预测业神话

- 7 -那些具有高杠杆作用的变化对系统内的大多数参与者来说非常不明显……这也正使生活变得有意思。”领导者必须依靠他们的直觉来发现杠杆支点并且明白如何利用他们来实现目标。

马基雅维利劝告他的王子说：“实现目标并不要求有好运，而是要采取一定程度的诡计。”而且还说：“很多人利用诡计开创了不俗的事业。”马奇在他1977年的书《领导艺术的模糊性》中告诫领导者要采取马基雅维利式的政治策略，如吸收反对派参与领导，因为这将“降低反对派对领导的渴望”；给予反对派超负荷的大量议程，因为他们不会一下子把他们全部否决；以及重新解释历史，因为“把历史当做当前行动的基础具有很强的合理性。”

马奇还建议使用坚持策略。如果领导者坚持的话，他们的议程就可能或迟或早被通过，因为过去的决定并非最后决定而且情况或许最终会发生变化，“事情在变，参与者在变，环境在变，思想在变。”如希腊哲学家普鲁塔克(Plutarch)在公元一世纪所阐述的：“毅力比暴力更能获得成功，许多事情在一起时很难克服，但徐徐图之他们就自动屈服。”*）

首先，我们对任何预测的第一反应应当是有根据的怀疑主义，接着，应该问以下5个问题，以估计预测的可信度：

1、预测是否基于硬科学？

2、形成预测的方法是否合理？

3、预测员是否有可靠的资历？

4、预测员是否有经证明的过去成就？

5、我对某一预测的信任受个人信念和向往的影响程度如何？下载本文