摘要：近年来，我国的人力资源行业从人事管理转向人力资源管理和人力资本管理得到了快速发展，人力资本在企业中的地位越来越重要。企业为了在这样的市场环境下，对综合实力要求的越发的严格，所以培训已然成为企业管理的常态。为了激发员工自发的学习，增强自己的创造力和内在潜力，从而提高个人绩效，提升企业的核心竞争力文章内容以培训与开发相关的理论为依据，以 H公司员工培训开发的现状为例，分析问题及成因，提出相应建议和举措，对H公司及同行业企业完善人力资源方面类似活动有参考价值。 

关键词:员工培训；开发；优化；对策

1 绪论

进入二十一世纪，随着知识和经济的进步和信息技术的发展，企业想要在保持核心竞争力的和不断创新的过程中，人力资源的管理想要紧跟时代和适应时代的发展的趋势，就要运用现代管理方法，利用好人力资本开发后产生的价值，不断提升和发挥人力资源的优势。良好的人力资源管理是企业竞争力的支柱之一，对于员工来说，培训早已经不再是一种福利，而是企业日常管理和开发人才的重要手段，不仅要在思想方面、知识方面、技术方面、工艺方面、教育规范方面、人才潜能方面、创造力方面、团队精神方面和人文素养方面的开发。在此基础上越来越多的企业努力并重视开展员工的培训与开发工作，得以实现企业和员工共同发展。

1.1 研究背景及研究意义

1.1.1 研究背景

随着国民经济日益增长，社会主义市场经济越发完善起来的背景下，企业之间的竞争俨然已经发展成为人才这一资源的竞争，拥有充足的数量和质量优良使其员工队伍使对于企业战略的制定与执行乃至之后的可持续发展都至关重要。

从实践层面而言，对于企业而言，对于企业永恒主题就是管理并发展，人才是促进企业发展速度提升的重要因素之一，有效的培训可以提升企业综合竞争力的过程，保证企业的持续发展。本次选题就是基于此背景下，利用相关的培训与开发的理论和方法的同时要结合H公司实际情况进行研究分析出其存在的问题，并提出相应优化策略，以此能够促进企业和员工的共同发展，并希望能具有一些参考价值。

1.1.2 研究意义

当前我国社会经济发展早就已经步入了知识经济时代，人力资本已然成为了现在社会背景下企业重要的生产要素和长久发展所需要的重要资源。本次对H公司员工招聘与问题研究进行理论结合实践的研究。

在H企业培训制度体系的框架下，人力资源作为组织发展战略和人力资源管理战略重要依据的一部分，为了发现H企业培训存在的问题，对人力资源进行优化配置。H公司在进行培训时，要立志培养高素质管理人才和高水平的技术人才，以及善于交流型人才，让培训真正意义上服务于企业战略目标，进而实现人力资源的优化配置，从而提高队伍稳定性减少人才外流。

现在越来越多的企业意识到员工培训与开发在对于员工和企业发展的重要性，越是处于领先地位的企业为了巩固其市场优势，就越重视培训。以H企业为例，积极促进对认识管理机制的研究，调查H公司工作人员现有情况，分析其问题的原因，得出的人力资源管理制度的改进结果可供H企业以及其他企业的员工管理改革提供经验借鉴的作用，为企业的整体水平开拓新的思路。

1.2 研究内容

本文的主要研究内容主要分为以下几个部分，第一部分，绪论。主要介绍研究背景、研究意义、研究内容、研究方法以及国内外的研究现状；第二部分，理论基础。主要对培训于开发的概念、作用、过程和培训与开发相关理论进行概述；第三部分，H企业员工培训与开发现状分析。通过了解H企业的公司概况、员工培训于开发的现状对员工培训于开发进行调查及分析；第四部分，H企业员工培训与开发存在的问题及原因分析。叙述H企业员工激励存在的问题及原因分析，第五部分，提出H企业员工培训与开发问题的对策。针对H企业员工培训存在问题提出对策；第六部分，结论。对全文的内容做出总结性叙述。

本文主要解决的问题是，本文旨在解决通过对H企业员工培训与开发现状，查明H企业员工培训发展中存在的问题，分析对H公司员工培训与开发产生的影响及原因，并根据国内外学者们提出的相关观点和方法，提出具体的解决办法。

1.2.1 研究方法

本文主要采用了以下研究方法。观察分析法，通过观察H企业的员工日常的工作行为，获得的资料能够更准确的反应实际培训需求，能够发现员工工作所存在的问题，调查结果偏差较小。文献分析法。查阅了最近年来国内外学者发表的最新研究成果和相关文献，同时在中国知网上下载并研读相关文献和已有的研究成果，参考相关的出版刊物，阅读、研究分析资料。本文鉴于H企业员工现状，在培训过程中遇到的问题，提出针对具体问题解决的策略并制定优化方案。

1.3 国内外研究现状

1.3.1 国外研究现状

对员工的培训与开发不是从来就有，是随着社会经济发展而逐步演变而形成的。西方国家的员工培训系统形成较早，在经过长时期地探索和研究，取得了丰富的成果。在20世纪初开始对国外工作人员培训理论进行了研究。培训理论的发展主要是在三个阶段进行的：传统理论时期。随着管理理论的发展，行为科学和机构管理阶段的发展，研究的方向和影响因素得到了深化。

20世纪60年代McGehee和Thayer提出培训需求的概念，应从战略与组织分析、任务分析、人员分析三方面分析员工培训需求，1973年Mc Clelland提出胜任力培训需求分析，认为胜任力能够筛选符合岗位要求和高绩效能力的员工，基于胜任力分析员工培训需求能够最大化企业竞争优势。

目前，国外培训主要侧重于知识结构、新技术的应用和新的培训方法。国外企业非常重视培训的效果、通过培训工作人员，提高员工的培训效果和积极性。者使得企业能够将培训成果与职业晋升、薪酬和工作人员职业发展相结合，从而转变培训成果，因此，企业培训体系化成都越来越高。

综上所诉，国外学者从不同角度深入研究了培训问题，并提出了一系列的培训理论，在建立和完善现代企业的企业培训开发制度系统方面，具有很强的现实意义，并为建立提供了相关的理论指导。

1.3.2 国内研究现状

国内的研究现状。近年来，随着西方先进管理经验的引进和企业员工培训系统的不断健全，我国学者对培训的技能分析、知识积累、人员行为特点进行了深入研究。认为企业对人员进行培训与开发，让他们在工作中采取积极态度，并了解岗位所必须的行为和技术标准，作为激励个人发展以解决工作问题的一部分。企业组织培训活动是持续发展的原动力，员工培训和企业战略目标的有效结合可以最大限度地提高企业的效率。同时应制定培训方案，以满足员工的个人发展需要

综上所述，西方的理论研究对国内的研究学者产生了很深远的影响。国内学者的研究都是在调查了解了我过具体国情之后参考了国外学者的一些经验理论。

2 理论基础

2.1 培训与开发的概念、作用和过程

2.1.1 培训与开发的概念 

培训是指企业通过各种方式，围绕组织发展方向，由培训者精心策划，使员工具备完成现在或者未来所在职位的工作需要的能力，并改变他们的工作态度，激发员工的学习热情，使得在综合素质不断提升，以改善员工在现有或未来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种有计划性和连续性的活动。

开发是指针对对员工深层次的需求，如晋升、调岗等，运用相应的手段，例如人才测评工具，对每位员工进行相应的职业生涯管理和对公司的管理进行开发等，以挖掘员工深层的潜力，这种潜力包括工作相应的素质和能力，便于提高个人和组织来完成未来工作所具备的能力。

随着现代社会的发展，培训于开发都是围绕着企业的未来发展，让企业的人力资本通过投资实现增值，得以满足公司和员工的共同发展，因此，有时会把两者统称为培训。

2.1.2 培训与开发的作用

对员工个人的作用和对企业的作用。培训与开发对员工个人，其中主要有提升员工的自我认知水平。经过培训，工作岗位中的职责和应承担的义务和责任都会更好的让企业员工了解，通过分析和比较，会更全面客观的了解员工自身的能力、素质和态度等方面的不足，以及让员工明白自己未来提升发展方向，从而提升员工自我的认知水平。

提高员工的知识和技能。经过培训，得到大量知识、提升技能水平、提高劳动效率的员工会进而提高自己的工作效率。

转变员工的态度和观念。包括对如何对待企业态度、责任心、与他人相处、与团队的合作精神和技术创新等因素。

营造出生活和工作的幸福感。就目前的社会经济环境，行业之间竞争激烈，生活成本升高导致员工的压力较大，如果没有处理得当就会使员工的情绪或者情感受到影响，这样就会带到工作中影响工作的态度和绩效。所以培训的内容里就涵盖了这方面的内容，把拓展训练、心理辅导都会包含在培训和开发的课程体系，这对调节员工的心理环境和部分消极对待问题有一定程度的改善，培养了员工的较阳光心态，以及增强团队凝聚力，看待工作和生活中的事情不冲动，更理智，从而提高员工自己生活和工作的幸福感。

培训与开发对企业的作用。劳动效率和工作质量对于员工来说是和绩效有关系，但是对于企业来说，却是直接关系到企业的产品质量和服务质量，这样就会到最后就会使企业的美誉度和顾客满意度受到影响。企业给到员工培训与开发会能够让员工能在较短时间内了解到工作技能和工作标准，并能根据此不断提高工作的效率和质量。

推动企业文化的完善。一个企业的灵魂是企业文化，其作用一方面可以传播企业的核心价值观，可以规范员工的日常工作行为的同时培养员工良好的工作习惯，进而加强员工对企业的核心价值观和战略目标的理解，并可以慢慢接受企业文化理念和任务要求，可以提高员工对企业的认同感和归宿感；另一方面是可以加强个人和组织之间的联系，增强组织团队之间的凝聚力，推定企业文化的完善，在员工之间树立好良好的企业形象。

加强组织的适应性和创造性。企业外部环境的变化使得越来越要求组织不断提高事宜能力，强调员工的潜力，培养员工创新思维和创新精神，所以要激发员工的上进心以改进自己工作的工作方法、工作流程、提高学习能力和创新能力，为企业的持续发展和增强企业竞争力提供了重要支撑。

给企业带来巨大的经济效益。人力资本积累是每个企业的核心，其根本途径是培训开发，是企业收益来源的决定性因素之一。

2.1.3 培训与开发的过程

（1）培训需求分析。

通过根据组织战略目标和发展规划、业务内容和员工工作水平和职业发展规划，采用一系列的方法，例如访谈法、问卷调查法、现场观察法、讨论法等对培训需求进行调查和分析，以拟定相应的方案。

（2）培训项目设计。

根据需求分析得出的结果，从而确定培训对象采用的培训方法、方式和费用预算等。有外聘教师培训、内部培训、外派培训等方式，课程内容可以选择使用工作实践法、拓展训练、角色扮演法等方法，讲授方式有讲授团队协作、沟通技巧、专业技能等。

（3）培训组织与实施。

经过上一步对培训项目的设计，组织要对培训前、培训中和培训后这三个阶段进行组织与实施。

（4）培训评估和反馈。

当以上步骤都实施结束后，对其培训的完成情况和培训效果进行评估，要了解受训员工的意见，跟踪观察和反馈，了解其不足并加以改正。

2.2 培训与开发相关的理论

2.2.1 人性假设理论 

人性假设理论，这其中的观点分为X理论和Y理论。X理论认为多数天生都是好逸恶劳的，觉得工作对他们来说是消极的疲劳的，不能带来幸福感的。所以只要有机会，就会懒惰下来停止工作。对于他们而言，没有奋斗精神也没有常有目标，等不喜欢负责，领导说什么就只干什么，个人非常缺乏信心，对个人安全非常重视使得他们会选择明且符合眼下利益显著的事情做，看不到长远利益。认为此类人与组织目标都是相互矛盾的，需要严格的制度来约束才能达到组织目标。

Y理论是建立在X理论之上，与X理论是相对应的。认为在合适的环境下这类人是勤奋的，工作可能会得到满足，所以也可主动去完成工作。对于这部分人来说，外来控制和惩罚并不能控制他们，甚至对他们会形成一种阻碍。给他们提供适当的机会，就可以有将个人目标和组织目标结合起来，这两者之间是没有矛盾的，这样会增强他们的积极性。

2.2.2 人力资本理论 

其观点主要是，是与物资资本相对的一种非物质资本，体现在劳动者身上的知识、技能、文化和健康等因素，在企业的员工接受人力资本有着其他资源不可替代，可以创造更多的生产力，人力资本是最具有价值的投资可以带动劳动生产率的提高，使得生产效益翻倍。

2.2.3 成人学习理论

成人学习理论是指，企业员工都是成年人，具有成人学习一般特征，社会性较强，进行展开学习活动围绕着自己的生活和工作中心，能力较为突出，心理特征明显，具有较强的自主性和性的称为成人学习理论。成人学习目的性较强，需要指定清晰的学习目标，要得到充分的尊重和自我实现需求是让成人主动学习的一个非常重要的动机，具有较强的自觉性可以主动去学习。成人学习的社会性较强，以自己的工作和生活为核心来开展学习活动。对学习内容会加以辨别和认识，选择合适自己的内容进行学习，学习的过程中容易受到干扰。

2.2.4 麦克莱兰德的需要理论

麦克莱兰德是指主要关注3种需要：成就、权力、合群，成就需要属于自我超越需要范畴，这一层的是自我改善、自加压力、迈向成功的动力，并且这是一种相当强烈的实现自我、获得成功的需要。权力需要当个人的任用性质与另一个人任用的性质不一致时，它将会影响另一个人或几个人甚至群体的行为，从而产生一种高于其他人的地位。合群的需要是建立友好的关系并形成关系网，与同处社会上的其他各行业之间的达成友好合作关系，形成一个良好的群体氛围。

3 H企业员工培训与开发的现状分析

3.1 H企业概况

3.1.1 企业简介

H企业成立于1951年11月28日，是一家具有60年历史的国有企业，总资产13亿元。积极实施品牌的发展战略，H企业成功投放市场营运。经营范围包括网上客运、旅游、快车、公共交通、出租车、技术教育、财产管理、维修等，公司目前雇用5000多人，22个客运站，3000多辆汽车等。拥有完整的全省道路客运网络，网络覆盖到全国15个省市，共400多条道路客运班线，年发车的班次次数到达220万班次，年旅客运送量达3300万人次。

3.2 H企业员工培训与开发现状

3.2.1 H企业员工的结构情况

根据H公司相关的材料，调查按职位等级分的情况是：

表1 H公司员工职位级别统计表

图1 H公司组织架构图

3.2.2 调查结果研究及分析

通过对抽样人数的调查，有着具备管理和技术稳定的人才结构，对用人制度整体的改进与完善，着重创造了良好的工作环境。H公司现阶段人员的组成是由管理人员和技术人员组成，在年龄、学历和专业性结构方面呈现出正态分布，年轻员工占其他各类员工的比例为80%左右，人员组成结构较合理。

近年来H公司发展虽然快速，但是对人才培训开发这一模块没有适应现阶段H公司的发展要求，人才的培训与开发工作严重滞后。以至于导致员工对培训积极性不高、反馈培训效果差要求等问题。

3.3 H公司员工培训与开发调查及分析

3.3.1 H公司员工培训与开发的研究方法和设计

首先对H企业行业性质和员工的基本信息做一个了解，然后按照层级随机抽取3名中层管理、3名基层管理、1名培训讲师和9名基层员工进行面对面访谈。其访谈要点是培训总体评价和培训组织方面，培训需求、课程设置、培训内容和培训内容方面，培训时间和培训进度，培训资源方面，培训评估方面，培训结构的转化和激励性方面。

3.3.2 调查结果研究及分析

根据对H企业人员的调查，人力资源部门提交给领导对于各个部门的培训事项，领导以会有各种理由推脱或者延迟。因为培训对于领导来说，其收益并不是能立竿见影的事情，从而意识不到问题的重要性，就会对其重视程度不够。即使企业同意进行培训这项活动，H企业的人力资源部门就直接开始制定培训的各事项，利用是市面上大众普遍认为比较好的培训课程和方法代入或者模仿作为培训内容，做好预算和课程费用的计算，规划好与培训课程有关的事项之后，以通知各个部门的员工在规定的时间和地点参加培训，开展了培训活动，培训结束后员工立即回原岗位上班。

由此分析，产生出的问题是员工积极性不高，培训内容与本企业各岗位员工需求不相符。H企业人力资源部门在开始培训之前没有做好对培训需求的分析，培训的内容是生搬硬套，与企业本身的岗位胜任力结构不相符，培训结束后直接回到岗位工作并未做任何培训效果评价的反馈。

4 H公司的员工培训与开发存在的问题及原因分析

4.1 H公司员工培训与开发存在的问题

4.1.1 员工培训积极性不高

H公司作为客运公司，对于培训产生的问题会降低员工个人与整体水平的长远发展。通过调查，H企业的员工大多数对公司培训总体评价比较差。因为H公司培训时间和培训进度过快、资源支持不够、缺少反馈机制、激励效果差导致的员工对企业培训不满意。员工更期望培训更具有实用性，但是公司组织的培训是为了培训而培训，课程的设置没有贴近日常的工作需求，培训形式单一，课程内容多但时间短，即使掌握了培训的只是，回到原来岗位之后还是按照原来的方式工作，对自己的职业生涯没有什么变化，没有晋升和加薪的激励使得员工难以坚持学习下去。因为员工基于对公司现有培训程序的认识，积极性不高。

还有一类员工对培训积极性不高，纯粹是对培训这一环节提不起兴趣，对整个培训环节带着消极情绪并在培训过程中表现较差。

4.1.2 培训内容不符合员工需求

H公司的培训一般情况下选择培训外包，从知名高校或者相应的科研机构聘请培训师为员工进行培训。培训内容的课程开发是这部分的核心部分，其内容的质量决定了整个培训的效果。课程内容包括两个部分，课程内容体系和课堂内容呈现。针对与员工的职位所需要的知识与技巧部分以外，集体凝聚力，心态的调节、人员关系的处理等辅助内容都没有涉及到。然后培训师对人员课堂的呈现，讲授方式根据教程内容直接摆出知识点，讲解原理，这样的授课方式比较枯燥，课堂活跃度低互动性较差，学习气氛不强烈。

虽然这样招聘来培训的讲师专业理论知识很丰富，但是缺乏与企业实际情况的结合和企业背景，授课内容的重心主要是对岗位相关理论知识的讲解，缺乏实用性强的知识和技能，所以参与此类培训的员工收效甚微。这就表明了，在做员工培训缺乏对员工需求发分析，以至于进行后面规划培训内容与岗位胜任力结构时，就会导致两者之间的不匹配。

4.1.3 培训计划的制定不够全面

培训一个完整的有关培训的计划应包括目标、内容、时间、人物和最后的结果评估等。H公司虽然由相应的年度培训计划，但计划内容的根据仅仅是考虑预算问题和外部机构的审查要求而制定，而计划制定完成后，各部门指需要将相应的培训资料提交到人力资源部门即可，此过程中的资料早就已经陈旧，对培训效果没有起到影响。而且各部门发放资料的方式是由员工自行去打印，要求工作之余的时间学习，至于员工是否真的进行资料的学习，学习的效果如何也未可知。

4.1.4 培训效果评价环节的缺失

培训效果，是指经过培训的员工把知识转化成绩效，组织会在这样的转化中得到收益。在培训完成之后，事实上，员工接受培训结束后应用在日常工作的内容不超过50%，这其中50%的内容在几个月内还能持续应用，剩下不到30%的内容才能维持一年以上甚至更久。从另一个角度看，培训效果评价环节的缺失是因为管理者和受训者不愿为了他们以为的面子工程付出时间和经历，对待培训的态度也只是敷衍，没有形成持续发展的观念。而且培训效果评估确实是一件实施起来比较困难的事情，需要较长的时间和持续的跟进，稍有差池就会效果应用不到位，这样的繁杂和反复的事情管理者和受训者就会有厌烦的情绪，从而不愿意做这件事。

4.2 H公司的员工培训与开发存在问题的原因

通过对H公司的调查，发现在培训方面的问题的出现有着以下几个原因。

4.2.1 员工培训意识淡薄

员工培训意识淡薄，缺乏培训学习的氛围。对于培训即使员工的培训意愿很强烈，培训学习的技能和知识需要时间才能掌握，以至于回归到原本工作时，这样的学习还在继续。对于员工是否参加培训，主要以他们的意愿为主，没有任何规定一定要参加培训，而且培训内容的设置对于员工参与度来说是很重要的，培训课程一如既往、培训内容枯燥无味、培训技巧不够实用都是影响因素，以至于部分员工会产生参加培训浪费时间的观念从而敷衍学习，集体之间就营造不出良好的学习氛围。

通过调查发现，普通员工认为自己的能力一般，水平一般，很少有能参加公司培训的机会，公司不会把机会投资给自己身上。而领导较为重视中层甚至高层员工对公司提供的利益，会提供的相应的培训，所以中高层员工对于培训较为满意。但公司大部分是由普通员工的组成的，在加上公司对于培训成本的控制，领导认为只要能完成日常运营的实际工作需要和业绩指标即可，没必要费时费力去做收效甚微的事情，只看重眼前的利益。

有些员工积极性不高是自身性格使然，对任何奋斗提不起精神，也没有树立奋斗目标，领导说什么就只干什么，个人非常缺乏信心，这类人属于X理论的范畴。普通员工了解此方面的现状，加上日常高负荷的工作，培训积极性的积极性不高，培训意识淡薄。

4.2.2缺乏对培训与开发需求分析

根据Goldstein提出的培训需求分析的三层次模型，企业培训需求分析应当从组织分析、任务分析和人员分析三个层次进行，而现实中，很多企业进行培训需求分析往往重视组织分析和任务分析，忽视员工分析。培训需求的产生是因为员工的表现与组织的战略发展之间存在的差距，当组织调查时筛选的信息类型都是让领导满意的，不同的声音都被过滤掉，这样的行为会让员工表现与组织战略发展的差距被忽略，这无形之中会打击到员工的情绪，从而产生抵触心理，降低员工满意度，最终导致即使企业培训了，效果却不尽人意。

4.2.3 缺乏科学系统的制定培训计划

一个科学系统的培训计划是按照科学严谨的根据H公司的情况，从组织战略出发从时间、地点、人员、培训师、方式和内容等因素，对人才培养的超前性和培训结构的不确定性进行考虑，做出的预先性的设计。

H企业在进行培训需求没有从培训对象出发、目标不明确、培训师一般是从知名高校或者相应的科研机构聘请培训师为员工进行培训，注重理论知识的讲解，授课方式枯燥、课堂活跃度低互动性差。培训时间基本在3到4个小时之间，时间较短，无法给受训者详细的讲解和反馈的时间，使得培训内容的应用上大打折扣。

4.2.4 培训反馈不足

一个培训的完整其后面的反馈必不可少。要想知道此次的培训培训是否达到了培训效果，要靠科学评判的考核机制。只有一个完整的培训反馈才能更系统立体公正的完成人事调动，为了能人岗匹配，最大发挥企业人力资源的价值，同时对员工也有激励的作用。一般培训效果的反馈不仅是可以增加员工的工作业绩和效率，也为了激励员工晋升最直接的方式，所以员工晋升会参考培训的反馈。但很多时候，反馈的和流程不健全，或者为了面子工程草草了事，重视的部分往往只在培训过程，很大可能是因为企业领导对培训的投入少，同时缺少相关帮助和设计培训反馈的人员，影响到培训只是流于表面。

5 H公司的员工培训与开发问题的对策

5.1 调动员工参加培训的积极性

要解决问题首先要让领导认识到人力资源的组织发展的首要资源，意识到培训使培训员工对组织这两者之间息息相关。可以根据组织的现状和战略目标，结合培训对组织的发展案例，联系体系、制度和发展让管理者从各个角度认识的培训的重要性，只有领导先重视培训，建立好相应的培训制度体系，为调动员工积极参加培训打下坚实的基础。

然后建立相应的奖惩措施。利用物质奖励或精神奖励，对于积极参加，培训行为得到强化的这类员工提供奖励，培训行为就得到了强化。而属于X理论范围内，对于培训事宜敷衍，未及时完成培训任务的要求，将会得到通报批评和扣除绩效奖金，起到控制行为的作用。

5.2 应用胜任力模型分析培训需求

培训是需求主要达到人员要符合岗位的要求。基于胜任力模型培训需求分析，为了区分出人与人能力水平区别的特质通过测量或者计算设置好的相应知识、技能、社会角色等特质符不符合期望数值，以此来区分评测者是否优异。这其中需要利用表现优异者的特征来确定需求，根据各个部门测量的数值，来确定员工现有的能力和未来需要学习的技能，准确的数据使得后期组织的评估更加便利。

5.3 构建科学系统的培训计划

构建科学系统的培训计划，首先对H公司去年的培训计划进行总结和分析，并以此为基础找出其中的问题为方向做好今年培训工作计划完善。培训的负责人根据参与培训的员工所属部门培训目的的不同，开展相应的培训需求调查。根据组织的实际需要和员工的素质情况对培训目标进行确立。参考培训需求调查分析的结果结合组织的发展战略确定参与此次培训人员范围。培训内容针对不同岗位、不同阶段的培训对象设置培训课程。培训师的选择在有丰富理论知识的同时也要有丰富的行业管理经验，授课时政治的品行和人格魅力和员工建立良好关系，灵活运用授课方法并激励员工。

其次计划中还要涵盖对老员工在刚培训，对新员工入职培训的培训形式的确定、培训方法的确定、培训时间和地点的确定。结果后要对此次培训评估的投入产出比进行分析，编制培训费用的预算，整理完成后编写此次培训计划书。包含以上内容的培训计划才能更科学系统让培训发挥应有的效用。

5.4 完善评估体系

H公司的培训体系一直沿用以前的评估体系，早已不适应现代发展的需求，所以要建立一个科学的评估体系。在基于员工对培训是认真完成并学到了需求的理论知识和职业技能，完善评估体系可以促使培训效果的转化，通过合理的完善并实施评估体系的步骤，在反映、学习、行为和结果这写方面可以对培训效果做出科学可信度高的评价。

6 结论

在当今时代是一项长期的发展战略，能促进公司的变革与发展，使公司更有竞争力，让企业战略与员工的日常工作内容相融合，提高员工对企业的归宿感和认同感。以客运行业的H公司现状为例，找出在这个行业下培训的一些实际问题，分析其原因，提出解决问题的对策。目前客运行业发展进入一个新常态，在运营成本上升和销售价格降低的压力下，更要提升人才素质。现代的公司将管理和培训相结合，充分发挥人力资源的价值，不断激励员工学习从而提高效率和绩效。这样才能面对现代企业对人才的巨大需求，同时企业要组成一个良好、高效、水平高的团队，就必须满足人才需求，培养优秀团队，不断适应时代，企业才能更好的持续发展。

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