（2006年7月28日——8月5日）

序

1、组织理论发展阶段：第一阶段，19世纪末到二十世纪初的古典组织理论。一是韦伯的理想类型的官僚制组织模式，二是泰勒的科学管理运动，三是法约尔、古利克、厄威克、穆尼和赖利等人的管理原则；第二阶段，20世纪20年代开始的新古典组织理论，或称人际关系理论、行为科学理论。新古典理论主要集中于四个方面，一是人的需求、动机和激励，二是人性假设问题（麦格雷戈的X-Y理论，阿吉里斯的“不成熟－成熟理论等，三是非正式组织及人际关系，如卢因的团体力学理论，四是领导风格；第三阶段是现代组织理论，包括系统学派的组织理论和权变理论。概况而言，古典组织理论倾向于宏观分析，新古典组织理论多从事微观分析，现代组织理论则是对宏观、微观再宏观的组织分析方法的尝试。P4

2、全书的核心假设是决策制定过程是理解组织现象的关键。

第一章  决策制定和管理型组织

1、导向最终目标选择的决策，称为目标价值，包含最终目标实现的决策，称为事实判断。P3

2、根据巴纳德的权威定义，下属只要允许上级监督人员通过制定决策，指导自己的行为，而不审查该项决策的优劣，就可以说他接受权威的控制。但按照西蒙的定义，在组织中，权威行使的方向，既可以向上，也可以向下或者横向。P8

3、组织忠诚问题。组织忠诚执行着重要的管理职能。但组织忠诚也给管理带来麻烦，如几乎所有部门的领导都无法胜任本部门和其他部门之间资金需求的平衡工作。P9

4、行使权威和培养组织忠诚是组织对个人价值影响的两种主要方式。P10

5、信息和建议在组织中的流向是全方位的，与决策有关的信息和事实依据往往稍纵即逝，只有在决策时刻才完全确定，而且往往只有操作人员才能确定。P11

6、培训。只要相同要素在大量决策中反复出现，培训就适合于决策过程。培训有如下功能：可以向受训者提供决策所需要的事实要素；可以向受训者提供思维的参考框架；可以向受训者提供公认得解决问题的方法；可以向受训者灌输制定决策所依据的价值观。P11

7、本书结构：第一章 探讨框架；第二章 引言。说明写作目的是对于现有文献的“管理原则”不满。进行批评和发展；第三章 分析决策中价值问题和事实问题的作用；第四章  描述概念工具；第五章 考察个人在组织中的心理问题，以及组织影响成员行为的方式；第六章 把组织看成由维持某种均衡的个体组成的系统；第七章 分析组织中权威和纵向专业化的作用；第八章 研究传输组织影响力的沟通过程；第九章 论述效率观念；第十章 组织忠诚或认同概念；第十一章 综述管理型组织结构以及所面临研究问题。P13

8、组织是重要的。因为：第一，组织提供了塑造和培养个人素质和习惯的大环境；第二，组织为各负责人提供了与其职位相应的对他人行使职权施加影响力的手段；第三，它通过建立沟通渠道，确定了决策制定和实施所需要的信息环境。P15

9、本书中，组织指的是一群人彼此沟通和彼此关系的模式，包括制定及实施决策的过程。P15

10、新制度经济学的关键观点是：把多数组织现只看成是另一种市场行为，即员工和雇主间的市场关系。新制度经济学试图通过分析雇佣契约及其他个人与组织间的各类或显性契约，来解释组织的运作方式。P17

11、决策前提，该概念表示决策制定过程中的事实要素和价值要素。P20

12、组织理论学派：古典学派；新古典学派；组织行为学派；现代结构学派；系统学派；权变管理学派；人口生态学派；多重构成或市场组织学派；权力与政治学派；组织文化与象征管理学派。P22

13、新兴的通信网络降低了传统组织层次的重要性，因为信息可以在水平或垂直等全方位上传递。P24

第二章  管理理论的某些问题

1、目前管理原则中有一个致命的缺陷，就是几乎什么原则都能找到一个同样可行、可接受的对立原则。P26

2、某些公认的管理原则：专业化原则、命令统一原则、管理幅度原则、按目的、过程、顾客、地区来进行组织分工的原则。P32

3、专业化的模糊性。专业化只是说明，不同的人在做不同的事而已。管理上的真正问题，不是泛泛地追求专业化，而是要以特定方式沿着达到管理效率的特定路线去实行专业化。P27

4、命令同一原则的问题。命令同一原则实际上是无法违背的，因为一个人实际上不可能同时服从两种矛盾的指挥。该原则如果要成为一条管理原则，就必须超越这种实质上的不可能性。P30

5、管理幅度原则的对立原则——组织层次原则。P30

6、按目的、过程、顾客、地区进行组织分工原则本身就存在不一致性。因为要得到某种分工的好处，就必须牺牲其他三种分工方式。P32

第三章 决策的事实要素和价值要素

1、任何推理都不能从道德命题推导出事实命题，道德命题也不可能与事实直接比较，因为他们主张的是“应该如何”，这并非事实。所以无法通过经验或理性方式检验道德命题的正确性。P51

2、在一个包括竞争和垄断的混合体系中，不完全竞争的存在，以及各种正负外部性所造成的系统复杂性，使得现代社会将成为一个由市场、大小组织以及各种各样的法律规定、其他规制和干预措施组成的复合体系。P

第四章  管理行为中的理性

1、目标具有层级式结构，每一层相对于其下层都是目的，相对于其上层又是手段。P68

2、使用目的－手段层级对理性行为进行分析时，要小心谨慎，否则容易误导。因为：第一，如果不考虑其他行为方案可以达到的目的，那么我们对选择某特定行为方案能达到的目的地陈述就会是片面的、错误的；第二，在真实的情形下，往往无法将手段和目的完全分离，因为对于各种可行手段的评价并不是中性的；第三，手段－目的术语一般会掩盖时间要素在决策过程中的作用。P70

3、人们对手段－目的分析结构的反对意见包括：一、它不能明确决策过程中需要进行比较的要素；第二不能成功分离决策的事实要素和价值要素；第三，没有充分认识到有目的行为中时间变量的作用。而使用备选的行为方案和方案的实施结果的术语来表述决策理论，恰好可以满足上述反对意见。P71

4、决策任务：第一，例举所有备选策略；第二，确定执行每个备选策略所产生的所有结果；第三，对多个结果序列进行比较评价。P71

5、理性就是根据行为结果的某些价值系统来选择偏好的行动方案。P77

6、习惯和常规不仅能有效地达到目的，而且还可以节省稀有和昂贵的决策时间和注意力。组织活动的很大一部分都可能是根据现有的惯例和常规进行的。而每隔一段时间，这些惯例和常规都要进行审查和修改。P82

7、注意力的瓶颈意味着，我们的行为主要是采取串联模式，任务要求越严格，越需要专心。P83

8、一般认为，理智和情感使对立的，事实远为复杂。他们并非天生对立。如果情感保证不会使行动的思考变得狭隘，而且有利于实现大范围的长期目标，那么情感和理智就是合作关系；如果情感使得决策制定过于仓促，并且过分缩小了决策过程中应该考虑的行动备选方案和结果的范围，那么情感和理智就是对立关系。P84

第五章  管理决策心理学

1、单一个体的行为不可能达到任何理性的高度，因为他必须考虑的备选方案的数量太大，评价备选方案所需的信心太多，所以就算要达到近似的客观理性也难以想象。P86

2、行为只表现了理性的一些“片断”，也就是说，行为只是表现了每个片断内部的理性结构，而各个片断之间基本没有太强的联系。P87

3、个人行为持续机制。某特定方向的注意力和行为一旦被引发，就有持续相当长一段时间的趋势。这是因为，第一，活动往往会产生一种沉淀成本，所以持续原来的方向是有利的；第二，这种活动本身产生了新的刺激，将注意力导向活动的持续和完成方面；第三，准备时间成本。P98

4、行为的整合：第一，实体规划。个人或组织大范围制定决策；第二，程序规划。个人设计并确立注意力的导向机制和信息与知识沟通机制；第三，执行计划。P98

5、一项决策对未来的影响只能通过两种途径，一是该项决策决定了目前的行为，从而了未来的可能行为；二是目前决策在一定程度上指导着未来的决策。P99

6、组织的影响机制：第一，组织在成员之间进行劳动分工；第二，组织确立标准的工作惯例；第三，组织建立起权威和影响体系，使之能够沿着组织层级传达各种决策；第四，组织提供四通八达的沟通渠道，供决策信息流通；第五，组织对成员进行培训和教育。P103

7、在多数情况下，自我协调永远没有事先的行动计划效果好，因为既定计划可以替群体成员省去预期其他成员行为的麻烦。P105

8、在目前的组织理论中，管理人模型优于经济人模型。这是因为，第一，经济人追求最优，所以要从所有最优方案中寻找最好的那种。而管理人追求满意，也就是寻找一种令人满意或足够好即可得行动方案；第二，经济人旨在与这个真实世界的一切复杂要素打交道；而管理人则认为，感知的世界只是真实世界的极度简化模型，管理人只考虑几个最关键的情境要素，一次也只处理几个或少数几个问题。P109

9、现代经济学中的理性预期假设和博弈论密切相关，理性预期的基本观点是，所有决策者都确切了解经济系统的真实均衡水平，认为其他人都拥有同样的知识和观念，所有参与者都对未来进行预期，并依据这些知识和观念进行决策。而博弈论和理性预期都没有考虑到，决策者面对真实世界时，真实知识和计算能力都受到严格。所以，这两种理论几乎与有限理性理论完全背道而驰。P111

10、古典理论在决策过程中缺少的要素：第一，对特定时刻制定哪些决策议程的设定过程；第二，对约关注的问题其再现模式的获取或构造过程；第三，可供决策者选择的备选行动方案的一系列产生过程。P111

11、决策过程划分：议程设定、再现问题、搜索备选方案、选择方案。这不是一个线性过程。P116

12、认为存在两种管理者，一种几乎完全靠直觉作出决策，一种完全靠分析技术作出决策，这种看法是相当令人怀疑的。事实上，直觉和判断都是分析，只不过已经被固化为习惯，培养出通过识别熟悉的情境类型迅速作出反应的能力而已。P127

13、导致决策迟延的三种原因：第一，所有备选方案的结果都不令人满意；第二，不确定性的作用；第三，让管理者迟延决策的坏结果通常也对他人不利；第四，犯错的管理者可能觉得自己的处境压力很大。P126

第六章  组织的均衡

1、员工参与组织的激励因素：第一，薪资；第二，晋升；第三，组织的规模和成长。P136

2、所有组织至少在形式上存在两种共同因素。任何组织都有某种或某些均衡机制；任何组织中效率都是管理抉择的一个基本准则。P139

3、在搜索令人满意的解决方案时，目标也就是条件，它们可能以两种方式扮演指导性的角色。首先，它们可以用来综合各种提案，其次，可以用来检验某个提案的满意度。P144

4、人与人之间的角色行为差异不只是因为个人目标的差异，还因为个人知识的差异。P147

5、怀特创造新名词，“组织人”，就是把自己的灵魂卖给公司的经理人。他的角色行为绝不包括个性、独自创新和特行。P152

第七章  权威的角色

1、在所有影响模式中，权威主要是把作为组织参与者的个人行为与他们在组织以外的行为区分开来。正是权威赋予了组织正式的结构。P165

2、协调行为包含的心理过程一般不是完全刻意或有意识进行的，产生协调的多数行为很大程度上只是习惯性或反射性的。P166

3、对各种有组织行为进行的分析表明，当每个协作者都为自己设置一条抉择准则，让自己的行为依赖于他人行为时，就会产生有组织的行为。P166

4、权威是指指导他人行动的决策制定权力。是上级和下级之间的关系。上级制定并传达预期下属会接受的决策，下属预计上级制定的决策，并根据这些决策决定个人的行动。P167

5、权威包括上级和下级的行为。只有当双方当事人的行为确定发生时，他们之间才存在权威关系。上级的行为模式包括命令和预期，下级的行为模式受到一个不确定因素的影响，或受到决策准则的支配。P167

6、约束手段是使组织权威被人接受的更具体因素。第一，社会约束（霍桑实验）；第二，个人之间的心理差异（领导者和追随者的个性）；第三，组织目的（首要的约束因素）；第四，以工作和经济保障和经济地位之间的关系为依据的约束；不愿意或厌恶承担责任。P172

7、下属角色最显著的特征是，它确立了一个行为接受范围，在这个范围内，下属愿意接受上级制定的决策。而接受范围的大小受到大量因素影响。目标不明确的自愿组织接受范围最小，军事组织的接受范围最大。P172

8、在维持上下级关系中，上级的克制和下属的服从一样重要。领导者就像是公共汽车司机，如果他不能把乘客送到他们想去的地方，他们就会下车。司机对行车方向基本没有多大的自由裁量权。P172

9、权威作为群体行为协调工具获得了广泛运用，要注意权威的三种职能：第一，它加强了个人对行使权威者的责任；第二，它保证了决策制定过程中专门知识和专门技能的运用；第三，它有助于活动的协调。P173

10、协调可以在两种意义上进行，一是程序协调，一是业务协调。P176

11、避免或解决权威冲突的一般方法有四种：第一，传统的命令统一，即每个人都接受唯一上级的命令；第二，狭义的命令统一，即一个人可从若干上级那接受命令，但出现冲突时，仅服从一个上级的指挥；第三，职权分工。第四，职位级别制。P178

12、阿克顿勋爵说：权力会导致，绝对的权力会导致绝对的。而事实上，会腐蚀人的并不是权力本身，而是对权力的渴求。权力对有权者和无权者一样都有腐蚀作用。P190

13、要在组织内创造一种环境，使得权威能够作为完成组织目标的有效工具，而不至于把权威本身当成目的，同时又不会刺激上司或者下属心中潜在地纯粹为了权力而实施权力的冲动。这是一项基本的管理任务。P190

第八章  沟通

1、沟通就是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。没有沟通就没有组织。P193

2、在任何组织中，正式的沟通系统很快就得到同样重要的依据组织内的社会关系建立的非正式沟通网络的补充。P195

3、正式沟通的媒介：口头联络；备忘录和信件；文件流转；记录和报告；手册。197

第九章  效率准则

第十章  忠诚和组织认同

1、从逻辑上讲，组织成员不必从组织限定的价值观来制定决策。但从事例可以发现，个人行为表现得就好像他们从属的机构是经济人机构，个人的每项决策总是针对组织的服务目标和存续目标来计算机构效用。该如何解释这种现象？P261

2、组织中的每一次协调合作，一般都报了两种决策行动。第一种是个人决策是否贡献力量，属于个人决策问题；第二种对个人没有直接或特定的关系，而是从组织效应和组织目的地角度来看待人的行动，以非个人方式制定出来的。决策具有非个人的组织意图和组织效应。决策过程也即组织过程。（巴纳德）P262

3、认同。一个人在制定决策时，对备选方案的评价如果是对特定群体的影响后果为依据，那他就认同了该特定群体。P2

4、促成组织认同的一些因素：第一，个人对组织成功的兴趣。因为组织的成功对个人的激励有着直接关联；第二，私营管理心理的转移。很多人把私营企业中的文化环境带到了公共部门；第三，注意力焦点。管理者的注意力集中在最直接受到管理计划影响的价值观和群体上。P267

5、如果一个组织创造的认同模式能够带来社会价值和组织价值之间的一致性，这种组织结构就具有社会价值。P272

6、组织认同的不良影响在于，妨碍组织成员在必须权衡自己认同的有限范围的价值与该范围之外的价值时，制定正确的决策。因此，必须认真设计组织结构，在结构中仔细分配决策制定职能，把由于认同造成的决策偏差减到最低限度。P272

7、个人对组织目标的忠诚，一般对组织行为有利，但在创造性和创建工作方面，也就是在高级管理者的个人风格方面却有相应的害处。P273

8、新的利他主义心理基础分析，表明在动机方面，利他主义和组织认同之间存在很强的关联性，而且支持组织忠诚的新理由相当有效。P274

9、决策者一般倾向于考虑那些与其目标有合理的直接关系的事务，其他的一概忽略。同时，他们为了实现这些目标而建立起来的管理结构和沟通渠道，也让他们只接触特定类型的信息，屏蔽其他信息。所以他们的信息都是片面而不完全的。P275

10、一个在解释组织现象时普遍应用的真理：一个人面对复杂刺激时，对从中能感知到的信息早已准备就绪，刺激越复杂，越模糊，在感知的决定因素中，属于个人自身的因素就越多，属于刺激的因素就越少。P275

11、现代进化论认为，不要把利他动机当成人们的本性。在标准的自然选择模型中，好人通常不适应，他们的繁殖速度远没有自私的同胞快。P279

第十一章  组织的剖析

1、决策是一个复合过程。P286

2、可以把理性决策当作根据价值前提和事实前提得出的结论。如果给定一组完全的价值前提和事实前提，那符合理性的决策就只有一个。因此，如果确定了理性人制定决策时所依据的价值前提和事实前提，就可以控制他的行为。如果指定了所有前提，就可以对理性人实施全面控制，如果理性人也有权力决定某些前提，就是局部控制。P287

3、组织对个人决策所产生的影响，分外部和内部两部分。外部影响包括权威、建议、信息和培训；内部影响包括效率准则和组织忠诚。确定每种影响模式的运用程度和方式是组织的一个根本问题，各种不同影响模式在很大程度上可以相互替换。P288

4、在复合决策过程中，有两种至关重要的管理技巧，计划和审查。计划对整个复杂行为模式的控制可以细致到非常细微的细节。而审查能使处于管理层级上的权威人士能够确定自己下属的真实行动。P290

5、审查方法有三种，一是衡量目标的实现程度；二是以下属活动的有形产品来衡量；三是衡量下属的绩效。P293

6、审查过程可以实现四种功能：第一，诊断下属决策的质量；第二，影响后续决策，改善质量；第三，纠正既定的错误决策；第四，对下属进行约束，让他们在制定决策时接受权威的控制。P293

7、一定程度的集权化对于保证组织在协调、专业技能和职责安排方面的优势是必不可少的。但另一方面，我们也一定不能忽视集权的代价。集权会让高薪职员去制定那些根本不值得注意的决策；集权会造成上级职能倍增，让下属变得多余。P294

8、就组织目前的构成方式来看，管理者的工作包括两方面，即组织结构方面的决策和组织工作方面更广泛的决策。P304下载本文