Q：您从九五年来到这里，想听听您对这里的评价，经营管理障碍、需要引以为戒的

A：九五年二月来这里，就任公交房产副经理，后来十个月后任。后来又任副总。应该说我经历了十一年中的九年。经四任领导。

总的说应该是向前发展，也开发了些项目，为总公司赚取了一些利益，也培养了一些人，成绩应该肯定。

问题也很明显，因为北京同期形成的开发公司，人家都发展起来了，我们却处于缓慢的发展阶段。这要从几方面看：

一方面，每年的数字看公司是发展，但数据是不可以相信的。九八年与两千年的数字是不可比的，因为九八年前是一个公司开发，我们这里有开发，但别的二级公司也有，可是两千年就是整个公交的开发，别的二级不能做了。如果把整个公司的二级公司九八年的数字全部加起来，那么实际是缩减的，倒退的。在这里，郭处兼公司的总经理，一周只能有一天研究企业开发工作的发展，大部分时间研究的是基本建设。

另一方面，人员素质倒退。九八年实际上是兼并，并不是合并。因为当时大家都觉得开发公司的效益不好，所以合并成了对公司的救助，所以开发的人当时人人自危，跳槽了七八个有学历有能力的人。所以，现在搞开发的实际上是以前基建的人，学历比开发的平均要低的多。基建人是凭经验，而开发公司的人是要研究市场，是要凭知识的。所以说现在人员素质是普遍平均比人家要低。开发人员九八年我要求都要拿下计算机一级B，这是国家要求公务员的最低水平，所以我认为国企的人说什么也要拿下这个证书，拿不下我就跟你终止合同。所以九七年开发的管理人员都拿下了。现在的班子成员五个人只有两个会用。

第三个原因是失去了大好的发展机会，基本项目都是以前带过来的，是公交一公司征地搞的项目，新的一个都没有。一个项目从立项到跑手续，直至开发立项拿地，等到可以开工了，这个项目已经拿下一多半了。那么我们在刚过去的五年里，没有做这方面的工作，一直在摘前人种的桃子，那么五年来我们没种树，后人摘什么。

Q：深层原因

A：在公交总公司上，因为他们瞎指挥。不同的行业，不同的企业，应该分类指导，怎么能用运营的管理方式安排房地产开发运作呢。

我习惯于规规矩矩做工作，我在干了二十多年，喜欢规范工作。可是运营就不是，他们喜欢随意性很大，方法不规范，流程不清晰。

我总结了三个基本功：一哨二闹三花

哨是神侃的意思：干的少说干的好，没有干说干的不错，干的不好只要说好了就行。

闹要能闹会闹，连领导之间都是黄话荤话满篇，这叫自己人，圈里人，能这么说的才是自己人。

花是指到年底必须把补贴花光的人，不然补贴花不了，明年不给了怎么办。你必须会花，不然领导肯定批评你。大家都说花钱要是都不会，你还能干什么？所以，这些人根本没有成本意识，绝对不会用计划来控制费用。

所以在这个企业的文化与氛围，是多年形成的，一时半会儿也不会改变过来。经营上也一直没有为开发经营做过考虑。

现在总公司还进步了。我刚来的时候，要到公司要指标，公司还觉得奇怪，用给吗。现在每年要签承包协议，但是指标是我们郭总报多少就签多少。

Q：内部原因

A：上行下效呗，我们这里一样。我的工作，就是不管部，大家都不管的，我全管。比如要帐，全是我的。都是合作方欠的，以前经理被骗…….

    我们这里成了经理人培训中心，一年换一个经理。

Q：现在开发领导人分工职责有什么问题。

A： 我们这里分工本身就不明确，根本不知道谁该干什么。你看我们这里总工没事干。这正常吗。

你看前两天我们验收楼房，发现好多遗憾，这对吗？总工就在旁边，他有责任吗，没有，因为你们不让人家管。工程有什么问题，工程和主管副总就决定了。

这与郭处用人有关，郭处不懂技术，是作共青团工作的，根本不懂经营。支持有经验的，不支持懂技术的，你看丁总光说技术问题，郭永说的是基建那一套的经验，郭处一听，郭永说的全明白，丁总说的不明白，行，就支持郭永了。

现在工程和经营又有问题了。工程预算，总经济师不同意。

严格说房产开发首先是个商人，不是搞建设的。尤其是总裁，可以看不懂图纸，可以不懂技术，但是你不能不懂市场。不懂市场的人，作房产开发一赔几个亿就没了。其次，再懂一些技术就更好了。

再有呢，开发不同于公交其它公司，应该是盈利是最主要的，别的是不主要的。至于钱拿回来怎么花，是买车，是建站，并不是开发的事情，而是公交的事情。不能把盈利性企业和非盈利性企业放在一起考虑。

是一个方面，最主要的还是人。否则别说改制写规则，就是写成法也没有用。现在五十多人，留下三分之一都多。然后按照岗位需要的进行招聘。按照学历、阅历、职称……进行严格筛选。

Q：现在组织结构，业务部门之间，协调问题出在经营部和工程。

A：经营的责任还是清晰的，但是不具备充分的否决权。所以我认为财务部和经营部的权限应该加强，财务部应该在资金筹措的、监督职能上发挥作用，不能说只是个听话的出纳。经营部审核计划内合同的支出，计划外的应该经营部和财务部共同参与。他们这里人秉承了基建的思维，总是抢进度，多花点钱就多花，根本不是考虑怎样降低成本。

Q：其它部门呢

A： 改制后，规模不要很大，我觉得现在机构偏多。我们原来开发公司，一个办公室、一个财务、一个政工。政工管了人力和所有的党政工团，行政保卫在办公室。还有前期发展、工程部、经营销售部。

Q：如果总公司对我们的人力方案还要管控

A：我们必须一整套方案一起出来，总公司要改制必须一起批下来，我们就一起改了。我们现在开会像大杂烩。基建说话开发的人不想听，搞开发的人基建的也不听。

Q：目前公交房产员工对公司什么态度。

A：这五年，基建开发并没有融为一体，而是两条心。第二就是没有打破一汽和二汽的人也没打破。场建基本是二公司在垄断，因为刘处是二公司；基建基本是电车公司垄断，因为郭永是电车的；机关基本是一公司在管理，王是一公司的。

    老开发的人现在是两种心态，一是拿了买断工龄的钱就走了，第二是和基建马上分开。老开发是人事有两个，财务全是，史俊英是，没几个了。老开发的人被调到基建场站的还想回来。但是进来的人不想出去。

Q：基建到开发的人，有什么想法

A： 当然想回基建。因为房产公司上市场进行竞争，对人是有要求的。他们岁数大，没学历，一上市场就被下岗，当然愿意回基建了。

我的原则有：一、归队，愿意回去的不能拦着。首先要分开各个队伍的人。第二就是要把七个领导进行分配。

Q：

A：我觉得我们刚刚进入市场应该发挥自己的强项，回避自己的弱项。利用与工交贴近的资源，利用公交的运作优势，比如建停车场我们肯定比他们要强，建小车的停车楼我们肯定比他们会搞，三层楼公交大车怎么盘上去我们也见过。

我们当然愿意自己参股，当然不愿意总公司进行控股。

懂投资经济的人至少要一至两名。

懂管理的人，当然缺乏，但是做管理的人最好懂一些技术懂一些经营。但是懂技术的人，能够懂得管理，能够管人的比较少，我们很多技术人才一管人就不行，手下人就跟他打架。

（许宪国呢，水平――写不行，图纸看不懂，技术不行，但是很听郭处的，能直接跟郭总对话，所以…….）

Q：领导班子

A：我不同意开发公司设副经理，设助理就行。总工、总经、总会应该分管副职，统统对总经理副职。总工对质量负责，管工程技术部；总经应该负责前期发展部、经营销售部，总会应该管财务。等到公司规模变大，变成几十人，上百人的公司，再把工程和技术分开，前期和发展分开，经营和销售分开。在现在规模小的时候，不能设这么多的部室。

Q：人事处理肯定麻烦您有什么建议

A： 是，郭永、许宪国、金书启（三月份才过来）

要考虑市场的情况，要结合企业内部实际，在操作竞聘中走偏是另一回事，但是报告该怎么出怎么出，公司内部的情况不能作为我们的包袱。你们出的东西太迁就现状肯定不行

你们在聊的时候，应该提提自己的想法。比如我们有两个亿，但是我们想注册五千万。可是实际上这样我们就缩小了。以前公司内有很多总公司的资本在里面运作。如果我们分开，现在凭空多出一亿五千万是不是应该有说法

Q：目前在改制期间，资产应该冻结，

A：我就是提示两点，人员和资产必须研究好了怎么分离

Q：

A：