一、后备人才梯队建设概要

（一）建设类别

1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”；

2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”；

3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。

（二）建设原因

1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。

2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。

3、人才状况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %；离职率：2011年离职率34.5%。

（三）建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（四）建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（五）组织形式

1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。

2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目负责骨干操作层的培训工作。

二、后备人才梯队建设程序

（一）战略地图

请参见附件一。

（二）甄选程序

1、梯队人员选拔标准：

中层梯队人员：

①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。

②知识面广，业务技能较强。

③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。

④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。

⑤性格开朗，处事沉稳，考核优异。

⑥大专以上学历，工龄6个月以上。

管理梯队人员：

①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。

②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能。

③有较好的沟通能力和团队意识。

④高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适当放宽要求。

骨干操作层梯队人员：

①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩较显著。

②在所在岗位序列内业务技能熟练。

③具备一定的沟通能力和团队意识，愿意进行自我提升。

④高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适当放宽要求。

2、甄选程序

3、特殊人员的进入

凡2009-2011届公司及集团级优职，XXX公司第一届技能大赛一等奖获奖选手均直接进入所在序列的梯队人员库中，无需进行筛选。

三、后备人才梯队建设培养实施

（一）培养原则

1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门/项目采取分工协作的方式来实施培养计划。

（二）实施方式

1、培养模型——TACT

TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。

2、具体培养方式

请参见附件二。

（三）内容来源

1、公司发展战略、文化导向及管理要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；

3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；

4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。

（四）培养内容

1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；

2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；

3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。

（五）过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

（六）培养考核

1、整个培养过程采用学分制，梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应学分。

2、考核结果运用：实施季度考核，考核得分在末位者予以淘汰；考核得分前3位者予以奖励。

3、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

四、后备人才梯队建设激励

通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：

五、退出及处罚机制

1、梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队的更换，但不添加新成员；

2、培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；

3、未准时或未向人力资源部提交名单、相关报表或其他要求提交的文件，对相应梯队人员或负责人处以100-500元的罚款。

六、约束机制

相关规定参照《培训管理作业指引》进行。

七、梯队人才培养计划推进表

八、人才梯队培训课程体系表

附件一：人才梯队建设战略地图

附件二：梯队人员培养方式明细表下载本文