《管理学概论》考试试卷（A卷）

考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟

院/系：__________专业：__________姓名：__________ 考号：__________

1．答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息

2．请将答案正确填写在答题卡上

2．学习型组织

3．全面质量管理

4．战略

5．保健因素

2．简述决策的基本过程。

3．讨论水平型组织的特点。

4．培训计划应包括哪些内容？

5．什么是六西格玛管理？其具体做法如何？

6．人与人之间的沟通具有哪些主要特征？

7．简述决策的基本过程。

8．权力和职权的区别和联系。

（1）现代管理理论中行为科学学派代表人物、代表著作和主要观点。（中南大学2011研）

（2）试述西方管理理论发展的主要过程。结合我国企业管理的实际情况，谈谈我国现代管理思想和理论的形成过程。

2．试述组织变革的内在动力和外在动力。

【参】

一、名词解释（共5题，每题4分，共20分）

1．管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。这一定义中包含着以下几个方面的含义：

（1）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理存在于组织之中，是为实现组织目标而服务的。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。

（2）管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。

（3）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。

2．学习型组织是彼得•圣吉在《第五项》中所倡导的一种组织类型。它是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。

在学习型组织中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以使成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中领悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。

学习型组织的五项分别是自我超越、改善心智模式、创建共同愿景、团队学习和系统思考。

3．全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是由质量管理学家戴明(W. Edwards Deming)和朱兰(Joseph M. Ju-ran)提出，指为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。该质量管理办法有两个核心：持续不断地改进质量和不断地满足或超出用户的期望。全面质量管理的要点包括：①高度关注顾客。这里顾客的含义不仅包括购买企业产品或服务外部的个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的部门；②坚持持续改进。TQM是一种永不满足的承诺，使已经是“非常好”了的还不够，质量总还能改进；③关注过程。商品和服务质量的不断改进要求关注工作过程；④改进组织各项工作的质量。TQM采用广泛的质量定义，它不仅涉及最终产品的质量，而且涉及企业如何进行产品运输，如何对顾客抱怨作出迅速回应；⑤精确测量。TQM采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并与标准或业界最佳基准进行比较；⑥向雇员授权。TQM吸收一线工人参与改进过程，团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式被广泛采用。

4．战略是指组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体性的规划。在众多的战略定义中，明茨伯格对于战略有独特的见解，他归纳总结出人们对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述：①战略是一种计划；②战略是一种计谋；③战略是一种模式；④战略是一种定位；⑤战略是一种观念。战略的构成要素主要有：①经营范围；②资源配置；③竞争优势；④协同作用。在风云变幻的环境中，效率并不完全等于效益，如果企业的战略方向错误，效率越高反而效益越低，因而战略正确对一个企业至关重要。

5．保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业、工资水平、工作环境、劳动保护。保健因素是赫兹伯格在双因素激励理论中提出的。他认为，如果保健因素处理得不好会引发员工不满情绪的产生，处理得好可以预防和消除这种不满。保健因素是一种外在的激励因素，它不能起到激励作用，只能起到保持人们的积极性，维持工作现状的作用。如果不具备保健因素将会引起许多不满，但具备保健因素时并不一定会调动人们强烈的积极性。

二、简答题（共8题，每题7分，共56分）

1．波特和劳勒在各种期望理论的基础上引申出了一个更为综合的激励模式，如图13-5所示。

图13-5 波特-劳勒的激励模式

从图中看出，人们的努力（激励的程度和发挥出来的能力）取决于报酬的价值与得到报酬的可能性。这两项因素又受到实际工作成绩的影响。职务工作中的实际成绩（所做的工作或实现的目标）主要取决于所做出的努力。不过，它在很大程度上也受到一个人做该项工作的能力（知识和技能）以及他对所做工作的理解（对目标、所要求的活动和任务及其他要素的理解程度）的影响。工作成绩导致人们获得内在报酬（如一种成就感或自我实现感）和外在报酬（如工作条件和身份地位）。这些又受到人们对于公平与否的感觉的影响，最终又影响人们的满足程度。工作成绩也会影响个人的公平感。同样，报酬的实际价值又为人们的满足程度所影响。

2．决策是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。决策过程具体如下：

（1）辨识和确定问题。一切决策都是从问题开始的。决策过程既要辨识问题又要解决问题。这里所提到的问题指的是现实状态与期望状态之间存在着差异。正因为存在着这种差异，才使得管理者有了决策的动因，才需要通过某种决策来消除这种不一致，从而达到人们所期望的状态。显然，正确地识别问题是解决问题的前提。决策首先要求找出关键性问题并认准问题的要害。要找出针对这个问题而不是其他问题作决策的理由。

（2）确定决策的目标。决策目标是管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态。发现麻烦或者察觉机会之后，是否要采取行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。决策目标既是评价和选择决策方案时的依据，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。

（3）拟定解决问题的备选方案。为了解决问题，需要设计出多个可行的、供决策者抉择的方案。决策者必须努力发掘各种可能的方案，以避免遗漏实现目标的最佳途径。决策的基本含义是抉择。而如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。

（4）对方案进行评估。对方案的评估可以从方案的可行性、满意性和综合影响几方面进行。方案的可行性就是要考察方案实现的可能性和现实性。对于通过可行性评估的方案，还要考察其实现目标的程度，也就是方案的满意性。即使是一个可行性和满意性兼备的方案，还必须对其可能产生的各种后果进行综合的分析考察。

（5）选择方案。经过上述评估过程，许多不符合要求的方案已经被淘汰。此时决策者必须从所剩的若干方案中，选择一个最好或者说最满意的方案。方案的选择一般有三种做法，即根据经验、实验或研究和分析进行选择。

（6）实施方案并追踪、评价其效果。在选出行动方案之后，为了实现预期的目标，管理者必须将方案付诸实施。有些方案的实施非常简单，有些则要困难得多。因此，对于所选定的方案还必须给予适当的辅助计划加以支持。为了保证决策方案的顺利实施，管理者还必须对由于方案的实施而引起的人们的抵制有所准备。在方案投入实施后，决策者还必须对决策的效果进行追踪和评价，保证所选定的方案与既定的目标是相符合的。

3．水平型组织是企业为了实现进一步的过程整合，采取以过程团队取代职能部门的做法，而形成的一种组织。水平型组织具有以下的特点：

（1）工作主要是围绕少数的业务流程或工作流来组织的，它把雇员的活动与供应商和顾客的需求和能力以一种同时能改善三者的绩效的方式联系在了一起。

（2）工作和团队管理更多是由团队而不是个人来进行，这些团队具有真正的管理职责……职业升迁随工作流而定，那些掌握多项工作、具有团队技能和持续改进能力的员工会得到晋升。

4．培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响培训效果。培训计划应包括：确定培训目标，选择培训对象，确定培训内容、培训形式、培训时间、培训地点，选择培训师资、培训负责人，确定考评方式、培训费用预算等。

5．（1）六西格玛管理的含义

六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方。六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。

（2）六西格玛管理的具体做法

实现六西格玛目标的六步法。六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的。六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环。这六个步骤分别为：

①明确你所提供的产品或服务是什么；

②明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；

③为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；

④明确你的过程。在这一步骤中，通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来；

⑤纠正过程中的错误，杜绝无用功；

⑥对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。

6．人与人之间的沟通具有以下一些特征：

（1）人与人之间的沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的；

（2）人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流；

（3）在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义；

（4）在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。

7．决策是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。决策过程具体如下：

（1）辨识和确定问题。一切决策都是从问题开始的。决策过程既要辨识问题又要解决问题。这里所提到的问题指的是现实状态与期望状态之间存在着差异。正因为存在着这种差异，才使得管理者有了决策的动因，才需要通过某种决策来消除这种不一致，从而达到人们所期望的状态。显然，正确地识别问题是解决问题的前提。决策首先要求找出关键性问题并认准问题的要害。要找出针对这个问题而不是其他问题作决策的理由。

（2）确定决策的目标。决策目标是管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态。发现麻烦或者察觉机会之后，是否要采取行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。决策目标既是评价和选择决策方案时的依据，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。

（3）拟定解决问题的备选方案。为了解决问题，需要设计出多个可行的、供决策者抉择的方案。决策者必须努力发掘各种可能的方案，以避免遗漏实现目标的最佳途径。决策的基本含义是抉择。而如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。

（4）对方案进行评估。对方案的评估可以从方案的可行性、满意性和综合影响几方面进行。方案的可行性就是要考察方案实现的可能性和现实性。对于通过可行性评估的方案，还要考察其实现目标的程度，也就是方案的满意性。即使是一个可行性和满意性兼备的方案，还必须对其可能产生的各种后果进行综合的分析考察。

（5）选择方案。经过上述评估过程，许多不符合要求的方案已经被淘汰。此时决策者必须从所剩的若干方案中，选择一个最好或者说最满意的方案。方案的选择一般有三种做法，即根据经验、实验或研究和分析进行选择。

（6）实施方案并追踪、评价其效果。在选出行动方案之后，为了实现预期的目标，管理者必须将方案付诸实施。有些方案的实施非常简单，有些则要困难得多。因此，对于所选定的方案还必须给予适当的辅助计划加以支持。为了保证决策方案的顺利实施，管理者还必须对由于方案的实施而引起的人们的抵制有所准备。在方案投入实施后，决策者还必须对决策的效果进行追踪和评价，保证所选定的方案与既定的目标是相符合的。

8．（1）权力和职权的定义

权力是一种改变他人行为的影响力；职权是人们凭借较高的组织地位而拥有的权力。

（2）权力和职权的区别

①职权更多被运用于行政学或管理学的场合，而权力则是一个更多运用于政治学场合的概念；

②职权强调职位（职务）、权力、责任的三者结合，而权力的概念比职权要宽泛得多，它是个人或群体诱导或影响别人或其他群体的信念或行动的能力；

③职权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力，是与职务相伴随的；权力则是指一个人影响决策的能力。

④权力的基础主要来自五个方面：强制权；奖赏权；法定权；专家权；认同权；职权是由上而下层层授予的；

（3）权力和职权的联系

①职权是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力；

②组织中的职权是处于某一职位上自主行使做出影响别人的决策的权力。职权是组织环境中的权力；

③职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。

④通常，地位越高，权力越大。这种以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权力就是职权。

三、论述题（共2题，每题12分，共24分）

1．西方现代管理思想的主要学派及其核心观点具体如下：

（1）行为科学学派

主要是研究人类行为规律的科学，管理学家期望通过行为科学的研究，掌握人们行为的规律，找出对待工人、职员的新方法和提高工效的新途径。主要包括：

①人际关系理论。“行为科学”管理学派的早期思想只强调要重视人的行为；而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。其代表人物是埃尔顿·梅奥，主要观点有：a．职工是“社会人”；b．满足职工的社会欲望，是提高工作效率的关键；c．企业中存在“非正式组织”；d．企业应该采取提高士气、促进协作的新型领导方法。

②需要层次理论。由马斯洛提出，他把需要划分成生理、安全、感情、尊重、自我实现五个层次的需要。该理论有两个基本观点：一是只有尚未满足的需要才能影响行为；二是人的需要都有轻重层次，较低层次需要得到满足后，高层次的需要才会出现。

③双因素理论。由赫兹伯格提出，把影响职工行为的因素划分为保健因素和激励因素两种。其中，激励因素是指让职工感到满意的因素，都是工作的性质和内容方面的；保健因素是指使职工感到不满意的因素，都是工作环境或者工作关系方面的。

④X—Y理论

a．X理论和Y理论。由麦格雷戈提出，X理论认为人的本性是坏的，好逸恶劳，逃避工作，因而要加强管制；Y理论认为人不是懒惰的，愿意承担责任，要多方面满足工人需要，发挥其积极性。

b．超Y理论。由洛尔施和莫尔斯提出，主要观点是不同的人对管理方式的要求不同，有人喜欢X理论方式，有人喜欢Y理论方式。

⑤Z理论。由威廉·大内提出，认为企业管理当局和职工的利益是一致的，两者的积极性可以融为一体。

（2）管理科学学派

管理学派与泰罗的“科学管理”属于同一思想体系，主导思想是使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。该学派一方面将数学模型广泛应用于经营管理，另一方面引入了系统管理思想。

（3）决策理论学派

决策理论学派以统计学和行为科学作为基础，其代表人物是西蒙，主要观点有：

①管理就是决策。西蒙等人认为，管理活动的全部过程都是决策的过程。确定目标，制定计划，选择方案，是经营目标及其计划决策；机构设计，生产单位组织，权限分配，是组织决策；计划执行情况检查，在制品控制及控制手段的选择，是控制决策。决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策。

②决策分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策即按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，往往可制定一个例行程序，凡遇到这一类问题，就按照既定程序进行决策；当问题的涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理。对这类问题的决策就称为非程序性决策。

2．组织变革是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展要求的过程。组织变革的动因包括外部因素和内部因素两个方面，具体分析如下：

（1）推动组织变革的内在动力

①组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。

②保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。

③克服组织低效率的要求。组织长期运行极可能会出现无效率的现象，其原因既可能是机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。

④快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而错失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。

⑤提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。

（2）变革的外在动力

①整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济的调整、经济的改变以及市场需求的变化等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。

②科技进步的影响。知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。

③资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。

④竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样。组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。

（3）在组织变革中，管理者主要起催化剂作用，并承担变革过程中的管理责任，同时能应对变革时遇到的阻力和其他负面效应，促进企业成长。具体来说，管理者在整个变革中的重要作用体现在以下七步骤中：

①明确表明对维持现状的不满。管理者改革意愿的明确表述是员工判断企业改革实施决心大小的标准，管理者改革意愿的强弱决定了企业和员工配合的程度和主动性发挥的程度。除非企业管理者明确表示了改革的决心和对现状的不满，否则员工不会轻易跟随，除非形势逼迫和推动，惰性使得员工不愿意主动要求改变现状。

②确定组织面临的挑战。组织面临的挑战就是改革的方向。正如在锅中被慢慢加热的青蛙，员工自身很难清醒地认识到组织面对的严重局面。管理者的主要责任就是保持清醒，及时发现来自组织内外部的挑战，并清楚的表达出来，唤起全体员工的警觉。

③为实现变革创造氛围。宣传、鼓动和动员工作非常重要，在适宜的氛围下，企业的变革工作会推进的更加顺利。

④建立支持变革的联盟。企业的管理者必须发现变革的支持者以建立一个坚定的团队，来协助自己推进改革。再由这些支持者向整个企业辐射，以影响所有员工来支持改革。

⑤确定并且应对抵制变革的源头。由于感觉自身的利益可能受到影响，或者仅仅是惰性的存在，使得某些员工不愿意、不理解、不配合、阻挠甚至破坏企业的改革计划。可能有些员工不明附和起哄，对这些员工应该以解释为主；还有一些利益受影响的员工会唆使其他人抵制变革，对这些人就要采取其他措施，比如调离、调换甚至辞退。

⑥帮助定义新的行为方式和工作方式。企业的活动存在互动性，任何活动间都有相互影响。伴随新的战略实施，员工必须有新的行为方式来配合，企业也必须建设新的企业文化、设计新的工作方式来适应新战略。

⑦建立系统强化新形成的行为方式。一旦确定了组织的新的行为方式，运作系统也要做出相应调整，以强化员工新形成的行为方式。比方说需要制定具体的奖惩措施，包括职务提升、强调企业对员工创造性的重视、对大胆尝试行为的鼓励、以及对任何积极变革行为的奖励等。下载本文