行长室：
公司化运作是变革机关作风的重要举措，人力资源部作为人才与资源的管理部门，对公司化运作做了一些思考，现汇报如下：
一、我们理解的公司化运营
公司化运营是指整个团队通过自身的营销或组织推动，对组织形成利润贡献，同时团队的收益与贡献呈正相关关系。
二、要推行公司化运作，必须明确或解决的几个问题
一是对本部营销团队如何下利润指标，由于各经营性部室经营的产品不同所产生的利润贡献不同，那么利润指标的下达的科学性和依据是什么？
二是经营性部室一般都具备组织推动与直接营销双重职能，组织推动更多的是对支行的支撑和指导，两者之间如何区别考核。
三是本部的营销团队与支行、营业部及财富中心之间如何定位？是否有必要推行与支行错位经营？
四是对于本部营销团队与支行共同营销形成贡献的共管户如何管理？
五是本部的营销团队带来的客户落脚地是否有必要作？
六是公司化运作要有科技力量的支撑，必须针对公司化运营的需求开发全新的考核系统。
三、谈谈我部对以上问题的理解
理想的运营模式是运营部门具有强烈的利益驱动，整个团队必须对市分行的利润有一定的贡献，同时负于团队负责人用与考核权，团队的负责人要对整个团队的利益负责，也要对分行负责。市分行对其管理则模拟对一级支行的管理模式。基于这样的想法，我们谈谈对以上问题的理解。
1、有必要给营销部室下达利润，这有利于传导压力，激发活力、动力和创造力，有利于全行整体发展。对于完成利润计划的团队可以实行嘉奖整个团队，对有特别贡献的员工可以晋级或晋升职级。反之，则实行降级、扣罚、淘汰等措施。而利润指标下达的多少是一个复杂沟通和博弈的过程。
2、经营性部室的共同特点是同时具有组织推动职能和直接营销职能，不同点是面对客户群不同，经营的产品的有所侧重。个金部面对个人客户，面广量大，产品品种多，更应该注重管理，在组织推动上下功夫。机构部兼有管理推动职能及结算等产品的直营条件。公司部相对而言最适合做公司化运作并组建直营团队，项目和投行业务最适合市分行直接参与。面对这样的特点，我们提出公司化运作实行“统一管理，分类考核”，统一管理即全行的组织推动与直接团队的销售均由部室统一管理，分类考核即将组织推动的业绩与直接营销的业绩分开考核。
3、本着对复杂的问题简单化，对新开户的落脚全部放在营业部和财富中心。我行的营业部一直处于尴尬的局面，目前我行的营业部在全省中可能是规模最小的，这很不合理。财富中心马上启动，我们认为营业部应该定位为全行的中心，大集团客户的落脚点，财富中心应该定位为全行个人优质客户的维护点，那么，如果经营部室新拓展的公司类落脚在营业部，个人客户落脚财富中收，这样做的优点：一是有利于营业部迅速做大，二是有利于加强对大客户的服务和维护，三是解决了与支行过多的业务交叉，保护支行的积极性，四是避免了内部挖转客户，重复竞争，浪费有限的人力、财力的现象发生。
4、组织推动与直营两个方面形成了部室对全行的利润贡献，但组织推动与直营之间的贡献是有所区别的，组织推动是依靠支行的营销人员完成的，而直营是部室员工自己的努力，因此，考核方式应该有所不同。组织推动部分建议原则上仍采用今年机关部室的考核办法，与全行计划任务的完成率挂钩。直营可以采取计价的方式与利润完成率相结合的方式。但人员配置上需要重新考虑，目前公司部与机构部的人数，在竞聘上岗时已考虑了组建直营团队人员配置。也就是说，如果只履行组织推动职能，没有必要配备目前的人员数，目前这样配置，是为了公司化运营和组建直营团队。因此，各部室履行组织推动职能的人员可以重新核定。销售人员可以根据部室要求进行再充实。个金部目前确定了4名产品经理，履行组织推动职能，我们认为比较合理。建议机构与公司部可借鉴个金部的做法。
直接营销是行长室对公司化运营提出的要求，目前个金部已组建了六人的直营团队，并商定了团队模拟利润指标，同时根据产品特点，规定了只有批量业务才能作为直营业绩的范围，更有利于考核管理。建议公司部与机构部对团队也要实行模拟利润考核。
5、整个公司化运作还需要有三个支撑，一是信息科技部负责根据部室需求开发数据考核系统，科技的支撑，是推开公司化运营的保障。二是各经营部室负责共管户的管理，根据自己主营产品的特点，对与支行交叉管理的客户所形成的贡献如何分润提出意见，避免与支行发生过多的磨擦，影响支行的积极性。三是人力资源部负责整个框架的搭建，负责各部室之间的考核及分配方案的平衡，负责提供人才支持。
以上是我部对公司化运营的理解，比较粗浅，如有不当，请指正。
人力资源部
2010年6月28日
利润
（对组织的贡献）
营业部、财务中心
各支行
形成
直营团队
（增量）
各支行（存量）
（二）
直接营销
（需求）
（一）
组织推动
（定编）
茧自缚 产生 产生
考核 考核
落地 落地
计价与利润完成率
考核 考核
支行的计划完成率下载本文
