五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

1. 供应商的讨价还价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。导致行业内部竞争加剧的原因可能有：⑴行业的增长缓慢，对市场份额的竞争激烈；⑵竞争者数量较多，竞争力量大致相当；⑶竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者体现不出差异；⑷某些企业为了规模经济利益，扩大生产规模，市场竞争均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销。

2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) 

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

影响因素有：购买数量、产品性质、顾客特点、市场信息。

3．新进入者的威胁(potential new entrants)　 

　　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域。

影响因素：对货源的控制程度、产品的特点、用户的特征。

4. 替代品的威胁 　　

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

行业进入障碍有：规模经济、品牌忠诚、资金要求、分销渠道、、其他方面的行业障碍。

5、同业竞争者的竞争程度 　　

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

三大竞争战略优缺点：

成本领先战略的优缺点与条件

　　优点：抵御价格变动，在价格应用方面更灵活。提高进入障碍。

　　缺点：降低利润。风险较大，容易形成恶性竞争。对产业变化的预见性和适应性差。

　　应用条件：价格是主要竞争手段。产品同质性强，差异性小。顾客转换成本低。需求弹性大。

差异化战略的优缺点与条件

　　差异化的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。这种独特性是通过市场细分取得的。细分市场的标准和形式可以多种多样。（大商集团秋林女店）企业要通过不同的差异化形式来服务于这种细分，有与众不同的特点来满足这种细分需求。

　　差异化的形式有产品、服务、人事与形象，还可以表现为产品、价格、渠道和促销的组合。在具体进行差异化时，形式（产品、服务、人事与形象）并不是必须全部采用，关键要突出自己的独到之处。

　　差异化的优点：进入障碍。对价格的坚持能力强。对市场、环境变化的捕捉力量强。

　　缺点：顾客少。成本高。容易被模仿。

　　应用条件：顾客有差异的需求。应用该差异化的对手少。企业开发能力强。

　　强调：企业在具体应用竞争战略时，要两种基本形式都要考虑，不能绝对化。不同阶段要有所侧重。要密切注意市场变化。

集中化战略的优缺点与条件

　　核心是瞄准特定的顾客群，两种变化形式：一种是低成本，一种是差异化。集中化战略可分为产品线集中化战略、顾客集中化战略、和地区集中化战略。对于产品开发和工艺资金积累成本偏高的行业，如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点。顾客集中化战略的经营重点是不同的顾客群。

　　类型：产品线集中、顾客集中、地区集中。

　　优点：简便、集中使用有限资源。

　　缺点：风险大。

　　适用条件：空白市场、企业资源有限、大企业不愿来、所选市场足够大。

新兴、成熟、衰退行业在进入、退出时的障碍是：

新兴行业进入的障碍

1.原材料和零部件的供应能力较弱

新技术和新产品的的出现往往要开辟新的原材料供应来源，或要求现有的供应着扩大其规模并改进其供应产品的质量，以符合企业的要求。因取得原材料和零部件等方面的困难导致供应不足或价格上涨。

2、基础工作薄弱

企业缺乏技术熟练的工人，技术协作和服务设置、销售渠道等方面较难配合好。由于缺乏产品和技术标准，因此原材料和零配件难于达到标准化。

衰退行业退出壁垒：

1行业耐用和专用的资产越多退出的壁垒越高。企业退出行业时的成本越高，则退出壁垒越高。

面临着劳动力安置问题、退休职工的安排问题、原有的购买原材料及销售产品的长期合同被撕毁面临的罚款，管理者和雇员要求重新安排工作或者重新培训等，所有这些企业都要付出成本。

一旦做出退出行业的决定，企业生产能力马上就下降、劳动者情绪不稳定，劳动纪律松弛，财务状况立即恶化，顾客很快地撤出，供应商也会停止原材料的供应，由此也可以看出企业所付出的成本。

尽管对于多角化经营的企业来说，只是退出公司的某一部分业务，但这种退出对这个公司有相互关联作用，也不利于其他业务的开展。同时，由于退出某行业大大降低了资本市场对企业的信任，企业的资信度下降，对企业进一步筹资、进入资金市场都会有影响。

对于纵向一体化的联合企业，退出决策将迫使整个纵向链条全部退出。

2管理上的或精神上的退出障碍。

衰退行业的竞争战略选择

1取得领先地位

采取这种战略的出发点是使企业成为行业中保留下来的少数企业之一。

2取得适当地位

企业首先要认清衰退行业中的某一部分仍有稳定的或者下降很慢的需求，并且在这部分中还能获得较高的收益。

3逐步退出战略

尽量多地从衰退行业中回收投资，同时停止一切新的投资，停止广告费、消减设备维修费、停止研究开发费的支出等。

4快速退出战略

及早迅速地退出、对固定资产立即转让，对业务的及早清理比缓慢退出行业更有利，因为早期出售这项业务通常可以找出这项业务的最高卖价、企业可以获得较高收益。

成熟期企业竞争战略选择

三种通用竞争战略的选择：

小批量生产则采用产品差异或集中战略是有利的；大批量生产，则成本领先战略较好。

产品结构的调整

进入成熟期后，产品的特色正在逐步减少，价格也逐步下降，为此就需要进行产品结构分析、淘汰部分亏损和不赚钱的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高的、用户急需的项目和产品，努力使产品结构合理化。

工艺和制造方法的改进和创新

随着行业的逐步成熟，新产品的开发越加困难，因而企业应为进一步降低成本而在工艺和制造方法改革上下功夫，在产品渠道等方面进行改进，以期获得更多的利润。

用户的选择

企业扩大销售额比较容易的方法就是使现有用户扩大使用量，这比寻求新客户更有效。

开发国际市场

当国内市场趋于饱和后，有条件的企业可以采用开拓国际市场的方针。

退出或实行多角化经营

当企业感到继续留在成熟的行业中已经仅有微利或无利可图时，可考虑退出行业，采取转让、归并等战略。

购买廉价资产

当企业竞争力较强时，考虑购买、兼并一些经营不好的企业，努力设法使企业达到经济规模，创造低成本的地位，进一步增强本企业的竞争力。下载本文