随着世界经济一体化和金融市场的日益复杂多变，企业集团财务运作的内容和范围得到极大的拓展和延伸，财务管理的模式和方法也处于激烈的变革之中。因此，深刻剖析当前企业集团财务管理存在的问题，设计出适应经济发展和提高企业集团竞争力的财务管理模式也显得特别重要。

企业集团财务管理现状分析

在市场经济激烈的竞争环境下，集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于集团的管理水平，而财务管理又是集团公司管理的中心环节。但是，由于许多因素，这一中心环节的管理却不大乐观，目前主要存在如下问题：

（一）、理财观念落后

市场经济的逐步完善和企业财务会计制度的不断颁布与实施，可以说，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来企业集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的影响，集团财务人员的观念头比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学财务管理的理念。

（二）管理不畅

目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成无法驾驶各子公司（或分公司），难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益"最大化"，损害了集团的整体利益。

（三）、协调手段缺乏

许多企业集团并非通过产权纽带联结起来，内部结构松散，缺乏凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团财务控制管理没有达到全局的一体化高度。不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督体系。因而，难以编制全面预算，开展财务分析，更没有形成统一的财务报表结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同的效应，发挥整体优势。

（四）监控缺乏全过程 财务监督力度不强

我国企业集团的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，而没有把计划进一步具体化，编制出月份，季度和年度预算加以进行控制管理，从而事中控制流于形式。 而各分公司（或子公司）的会计人员，迎合本企业领导的不正当要求，只按本企业领导的意图办事，不按会计制度办事，导致了集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是集团放权过多，下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成，企业处置资产的权利得不到有效的约束，从而导致了企业集团效益滑坡和资产大量流失。

（五）资金管理松散

当前，集团企业在资金管理上普遍存在着方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。

（ 六）预算管理活动难以开展

大部分集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。 财务预算工作对每个企业都是非常重要的， 但对于大多数集团单位在手工方式下预算管理有很多问题是无法解决的，特别是对于集团这样多元化的企业，更是如此。

（七）信息孤岛现象严重

集团公司所属的各个子公司的信息化工作（特别是会计电算化）起步比较早，但由于缺乏统一的规划，使用的财务软件各不相同，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成了一个个信息孤岛。 而在集团的各下属企业内部，业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算，既系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性，使集团企业内部也同样存在着信息孤岛。 同时，有些企业领导看不懂财务报表，不知道各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式。使财务信息从作用和意义上变成了“孤岛”

（一）、合理配置财务治理权。

集团财务治理权是集团内部相关利益主体责、权、利相互制衡的一种制度安排，主要解决剩余取与控制权的合理配置问题。其根本目的在于试图通过这种制度安排，以达到集团内部相关利益主体之间的权、责和利的互相制衡，实现效率和公平的合理统一。

1、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置。确立集团总公司对分公司的财务治理，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对的财务责任和财务利益，这种财务责任和利益又必须与财务权力相结合才能得以实现。

2、集团公司与子公司之间的财务治理权配置。子公司事作为的法人拥有的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竞是被集团公司所控制的公司，集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会决定的重要的财务战略决策方案，又必须经过集团公司审查批准。所以，在集团公司与子公司的财务治理权，应选择集权与分权相结合的配置模式。

3、集团公司对非子公司性的成员企业的财务治理权。非子公司的成员企业包括合营企业、联营企业和参股企业三类。集团公司对这些企业的财务治理权一般采用分权型的配置模式，其财务治理权的特点是：第一，是财务参与权而非财务控制权。集团公司作为这些企业的产权主体之一，有权通过派代表进入这些企业的董事会等形式，参与这些企业的财务战略决策的制定。第二，是财务决策参与权而非财务监督权。集团公司不能像对子公司那样，直接监督这些成员企业的财务运行。

总地来看，集团公司内部财务治理权的配置过程，是一个利益调整和利益分配的过程，各种利益关系的相互作用，制约着财务治理权的选择和演变。

（二）尽量推行集中式财务管理模式

针对以上我们的对企业集团财务管理面临的问题进行剖析，不难发现其所产生的主要原因是缺乏集中管理的。随着这几年企业集团的迅速发展和扩张，过去的分权管理模式已明显不适应扁平化集中管理的要求。 为此，集团总部将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权，资产管理权等重大决策权进行集中管理。同时集团总部对下属各单位提供服务，服务的范围包括：资金的运作，资产的盘活、日常管理指导，技术指导、行政管理、创立品牌和维护品牌等。

（三）、利用网络技术对管理手段和方式的彻底变革

在企业集团内部利用网络技术，对管理手段和方式进行彻底变举， 已是当务之急。 实现对子公司的各类资产进行监管；对子公司的成本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹。在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益的最大化。

企业集团财务管理问题浅析 

摘要：本文从产权、资金、预算管理等角度分析了目前我国企业集团财务管理中存在的问题，提出了完善财务管理的相关建议。 

关键词：产权；企业集团；财务管理

一、企业集团财务管理的内涵

企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，采用协作、联合、兼并等方式，以产权联结为主要纽带，并通过产品、技术、经济等不同的利益关系而组成的一个具有共同经营战略和发展目标的经济联合体。企业集团的财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。

二、目前我国企业集团财务管理存在的问题

随着市场经济的日益成熟，我国企业集团正在不断成长，然而很多企业集团的财务管理仍然存在一些突出的问题。

（一）集团内部产权结构不够清晰

各单个企业组成企业集团是依靠产权关系来维系的。但是在国有企业改制的过程中，原来国有企业产权关系不清晰的问题带进了集团，同时由于组建过程中急切和某些不规范操作，集团产权不清晰的程度加深，各个母子公司之间、子公司之间的关系纵横交错，从而导致了子公司无偿使用集团资产、子公司的盈利不上缴、集团无法调剂子公司闲置资金的局面。

（二）集团预算管理困难

我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，无法建立有效的集团预算体系。不仅事前无预算，而且事中控制也往往限于年度总体利润规划，并没有把计划目标分解、具体到各个成员企业，没有编制出月份，季度和年度预算加以进行控制管理，从而使事中控制流于形式。

（三）集团资金管理松散

从我国企业集团的管理现状来看，有效的资金管理体系尚未形成，各子公司自行负责自有资金导致以下诸多问题：第一，集团公司不便于考查子公司的资金质量和资金流向，无法对其真实财务状况进行核对和监督；第二，集团内部资金资源的配置不均衡，存在某些子公司资金闲置，而另一些子公司却资金紧缺的情况；第三，集团不能对资金进行统一集中管理，无法发挥资金的规模效应，融资成本较高；第四，集团无法监督和管理子公司的经营风险，如基层的抵押、担保等经济行为带来的风险。

（四）集团内部集权与分权不当

目前国内很多企业集团没有解决好财务决策权的问题，导致内部财务管理的设置走向两个极端：一种是高度集权式，即财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部份财务权，其人、财、物及供、产、销等统一由母公司控制；另一种是过度分权式，即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接管理为主。这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于母公司，不易调动子公司经营的积极性，并且母公司承担了巨大的决策压力；后者的缺点在于不利于母公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。

三、完善企业集团财务管理的建议

针对以上阐述的各个问题，本文有针对性地提出了以下一些方法和建议。

（一）彻底理顺集团内部产权关系

要明确内部产权关系，企业集团必须按照《公司法》的要求建立母子公司，母公司真正对子公司行使出资利并承担相应责任，真正实现政企分开，把企业推向市场，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高层管理人员的权利。

（二）推行全面预算管理控制与考核

实现集团利润最大化，必须对整个集团实施全面预算管理。集团应在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售、采购、费用等各项预算，使生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。 

3）统一资金管理

资金管理是集团公司财务管理的重中之重。首先，必须合理筹集资金，确保资金使用成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，其他由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划，筹资时应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，优先使用集团内部闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。其次，企业还应合理使用资金，加强资金使用过程的控制。一方面，通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的贷款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金。

（四）集权控制筹资活动，平衡控制投资活动

资金的筹集方式和规模关系着整个企业集团的资本结构状况，直接或间接影响企业集团的财务风险，因此集团筹资活动的财务决策权必须高度集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团的最佳融资结构，选择最佳的筹资方式，合理规避财务风险。在母公司对子公司筹资加以集中管理之后，对于投资管理可以适当放权，但一般占集团投资很小的一部分。超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为，防止投资的低效率。正确处理集权与分权的关系，不仅能发挥母公司的宏观功能，又能激发子公司的创造性，还能有效控制经营风险。

参考文献：

[1]郭复初.财务新论,上海立信会计出版社[M],2000

中国会计学会,企业集团财务管理专题,中国财政经济出版社[M],2005

周吉.企业集团财务控制初探,上海会计[J],2002,(1)

试论企业财务管理的策略

摘要：改革开放不断深化，我国逐渐进入了买方市场，市场竞争促使我国企业增强了市场竞争意识，为了实现我国经济的发展，企业要能够获得财务竞争的优势。本文主要分析了企业财务增长的模型，提出了企业财务可持续发展的主要策略。

　　关键词：企业；财务管理；策略

　　中图分类号：F253.7  文献标识码：A  文章编号：1673-0992（2011）04-0061-01

　　关注市场的需求，扩大销售的收入，成为了多数企业所追求的目标。而且，近年来我国股民对股票的追捧热情也越来越高，所以上市公司特别关注销售的增长。这些企业仅仅满足了销售量的增长带来了的关注以及媒体的追捧，但是却忽视了公司所存在的危机。如果企业的总体资源有限，仅仅追求扩大规模，扩大资产，最终的结果并不一定是增加了企业的价值，反而还有可能减少企业的现金流量，降低企业的运作能力，让企业陷入到困境当中。企业的财务的能力是实现财务可持续发展的基础，企业要想实现财务的可持续增长，就一定要有财务资源、财务信息以及财务能力。财务资源多的企业，可以觉得财务可持续增长的速度；企业的财务能力的强弱，能够影响企业财务资源发挥作用，从而影响财务的可持续发展；财务信息的及时以及透明化能够确保企业财务决策活动的正确。所以，企业要能够充分考虑财务资源方面的约束，根据企业增长过程当中的不足采取相应的措施，保证企业可持续发展。

　　一、财务可持续发展率的概念

　　企业可持续增长率是在不需要耗尽企业财务资源的前提下，企业的销售所能够增长的最大比率，是一个综合性的财务指标，体现出了企业在现在的经营管理水平以及财务之下具有的增长能力。可持续增长率=（销售净利率×总资产周转率×留存收益率×权益乘数）/（1－销售净利率×总资产周转率×留存收益率×权益乘数）。可持续增长的思想，并不是指企业的增长不能够低于或者是高于可持续增长率。公司的管理人员要事先能够预计并且解决公司低于或者超过可持续增长率的时候所导致的各种财务问题。任何一个企业都要控制好销售的增长，让这种增长与企业的财务能力达到平衡，并不是盲目的去追随市场。企业的增长偶尔快偶尔慢，但是长期来看会受到可持续增长率的制约，也就是可持续增长率作为财务可持续增长的标准。

　　二、提高企业财务管理的策略

　　企业的经营效率以及财务是影响财务可持续发展的主要因素。财务可持续增长率是产生平衡增长的所有增长，但是财务的可持续发展的问题就是调节不平衡增长所引起的逆差或者是顺差，然后调节增长率的差异。财务可持续增长在规划的时候，所注重的是平衡，并不是不断的提高，注重财务可持续增长与实际的增长达到一致，这就是增长管理的措施。 

要想加强企业财务的管理，首先要能够结合企业的外部情况与内部的情况来分析影响企业可持续发展的各种因素，比如宏观经济环境、核心竞争力、行业的因素以及企业的生命周期等等；然后分析可持续增长率的影响因素，制定企业的下一年的目标，确定是低速增长或者是高速增长；最后根据比较后得到的结果，事先采取措施，实现企业的可持续发展的目标。 

1.低速增长的策略

　　可以回收股票，增强控制权。股票的回购要经过股东大会的批准，从公司以外融资所得到的资金根据一定的价格购买本公司所发行在外的股票，可以注销或者是作为库藏股。通过减少在外的股票数量，从而提高每股的收益，降低市盈率，推动股价上升。还可以发放股利，减少过多的留存资金。如果销售的增长率比可持续增长率小的话，这些企业的现金就是多余的状态，可以增加股利的发放，从而能够减少资金的囤积。但是如果把钱还给股东的话就说明管理者没找到获利的机会，所以一些管理者对这种措施有抵触情绪。

　　可以采取投资或者是并购的方式来充分利用多余的资金。公司增长不足，说明管理者没有充分利用现有的财务资源。投资或者是回购就可以重新配置财务资源，从而获得利润，提高可持续增长率。管理层把多余的资金投放到其他行业的生产当中，多元化发展。企业还可以做一些新项目的投资，减少资金闲置的现象，并且找到新的发展项目。 超速增长的策略

　　（1）可以提高负债的比例。对于赢利能力强而且资金周转速度快的企业来说，实际的增长率比可持续增长率要大，可以提高资产负债率。还可以降低股利的支付率，在企业内部保留更多的净利润。减少股利的分配，会增加留存的收益，增加企业的资金供给。但是，公司留存收益率最高只能达到100%，通常情况下股东对股利的支付兴趣越大，他们对公司投资机会就会越小。如果公司的投资机会不能够保证良好的收益，股东对降低股利的支付率会很生气，导致股票价格下跌。还可以发行新股票，当一个企业能够增加股票的数量，那么它的财务可持续发展的问题就会解决，新增加的资本将为企业提供充足的资金，而且随着权益资本比例的提高，在保持资本结构不变的情况下，企业也可以增加负债，这些都为公司的增长提供了现金资源。

　　（2）可以提高资产的周转率。如果企业在当前的财务以及经营效率的情况下不能够支持企业的销售增长，优化企业的经济资源的构成，那么加快资产的周转速度能够解决企业资金不足的问题。优化企业资产的经济资源途径有优化资源配置和非核心业务剥离。一个企业的资源有限，不可能同时在很多领域形成强大的竞争能力，有时只能充当跟随者，使得企业的资源不能发挥最佳的效用。当资源分散在很多不同的领域且无法开展有力的竞争时，充当二流角色的经营风险更大。所以，将资金抽回投入到企业的核心业务上来，进行“非核心业务剥离”，可以用于解决增长问题。通过非核心业务剥离产生多余的现金支持增长、降低一些低质量销售收入以控制增长、提高资产周转率。

　　参考文献：

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　　李卫忠，谢世诚.第五届APEC中小企业技术交流暨展览会在青岛举办 技术提升经济、合作创造未来[J].微型机与应用，2008，(06)

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　　张敏.浅析中小企业内部控制的现状、问题及对策[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊)，2009，(02)

　　王本增，杜寒松，李伟. 加强财会队伍建设 提升企业管理水平[J]会计之友， 2011，(02啊、下载本文