一、绩效管理基本流程
工作分析
| 目标管理2 |
| 发展战略1 |
| 考核标准确定 考核方案设计3 |
| 绩效过程管理4 |
| 不良绩效处理7 |
| 考评结果应用6 |
| 绩效考核实施5 |
| 反馈面谈8 |
| 绩效评价6 |
（考核标准依赖于岗位标准，岗位说明书一定要详细）
绩效过程管理：绩效是管理出来的，绩效过程管理是管理学科中的重要环节，每年年初确定好考核标准后，各部门主管要确保每个员工有正确的工作思路，正确的工作方法，使每个员工按年初确定的工作标准、工作质量完成年工作项目、工作任务；
绩效考核实施：一般按年度考核，以结果论英雄，
考评结果应用 ：主要用于 发奖金、评优秀；
绩效评价：考核结果出来后一定要对每一个员工都要做详细的绩效评价，对不理想的找出原因，新的一年应该怎样改进，评价出员工每项要素的达标标准，在新的一年哪些要提升，哪些要改进；
反馈面谈：对每一个员工都要反馈面谈，让其知道过去一年的工作绩效如何；特别是绩效不好的员工；考核结果可能有争议，当员工对考核结果不认同时，反馈面谈就需要艺术，处理好这个问题，必须要让员工高兴，让其认同；
二、绩效考核标准的设定
（1）设定绩效标准模式：
组织目标+工作流程+岗位职责
（岗位职责依据；岗位说明书，说明书来源：工作分析结果；）
工会副岗位说明书（部分内容）
| 序号 | 工作职责 |
| 1 | 每年第一季度第一月份第二个周末，根据上级和集团公司党政工组织的总体要求，制定出工会系统的年度的活动安排，每季度首月的前5个工作日内对活动的安排情况进行检查，活动结束后，用一周的时间对活动进行总结，出总结报告。 |
| 2 | 每年的5月、10月进行一次调研，了解掌握员工的思想状况，给予指导意见，给出可行性方案，解决员工工作、生活中存在的困难和实际问题； |
| 3 |
（2）确定绩效标准原则
1、绩效标准具体而明确
2、标准可度量并可查证
不可用含糊不清的词语，如：立刻、马上、定时定期、适量、
3、有挑战性并可实现
“蹦蹦高、摸得着”；不可一味地追求超额、超标准；超额也要有一定的，不可影响到次年的成长指标；
4、员工参与并正式承诺（签定考核认同协议书）
共同协商、共同确认；
（3）确定绩效标准的方法与技巧
1、双向沟通、达成共识
2、确定量化绩效标准方法：用数字表示、用时间表示（明确量化）、用行为表示（要求什么样的行为发生、什么样的不发生；如；微笑）
例子：思想政治教育工作如何量化：要进行工作分解，每个月找5个人谈话，并达到**的成效；每两个月组织一次活动，参与率达到90%；
3、确定量化绩效标准技巧：
| 不可量化绩效标准 | 可量化绩效标准 |
| 获得较高利润 | 在年末实现利润15% |
| 提高生产部门的生产效率 | 在不提高成本保证产品现有质量水平的前提下，比上季度的生产率增长10% |
| 保证产品质量 | 产品抽查的合格率97% |
| 主管人员加强与下属的沟通 | 每个月与每个下属沟通时间不少于2个小时 |
| 维持电脑系统的稳定 | 由于技术问题网络中断每季度不超过一次，每次恢复正常时间不超过一小时； |
工会副考核标准
| 序号 | 工作职责 | 考评标准 |
| 1 | 每年第一季度第一月份第二个周末，根据上级和集团公司党政工组织的总体要求，制定出工会系统的年度的活动安排，每季度首月的前5个工作日内对活动的安排情况进行检查，活动结束后，用一周的时间对活动进行总结，出总结报告。 | 每年第一季度第一月份第二个周末前提交年度工会系统活动计划； 每季度首月的10个工作日前交工会活动检查总结报告； |
| 2 | 每年的5月、10月进行一次调研，了解掌握员工的思想状况，给予指导意见，给出可行性方案，解决员工工作、生活中存在的困难和实际问题； | 每年的5月、10月的最后一个工作日前提交员工的思想状况，解决员工工作、生活、学习中存在的困难和实际问题的调研报告，并制定解决方案（建议与对策）；监督方案的实施；（实施效果检查并总结） 员工每年向集团公司上访次数不超过3次； |
覆盖工作量的80%以上
1、抓大放小
2、抓内放外
3、抓重放轻
其他20%包括：
1、关键指标以外的岗位职责、工作权限、领导交办的临时工作绩效，由主管领导评分，所占比例15%；
2、内外合作，包括部门内部岗位之间的工作协调与合作，部门与部门之间的协调与合作，与工作相关的外单位之间的协调与合作；由相关合作部门和单位评价，所占比例5%；
关键指标以外职责绩效考核表（扣分是否可以用加分来评价）
| 序号 | 工作说明书 （岗位职责要求标准） | 实际完成结果 （扣分原因） | 扣分 |
（工作说明书都有一句完成领导交办的临时工作）
协调与合作绩效考核表
| 序号 | 工作说明书 （对内外协调与合作要求） | 实际合作与协调结果 （扣分原因） | 扣分 |
（六）岗位工作量的平衡
人事部门负责平衡各个部门一把手的工作量（各部门工作难度是有差距的），当部门主管工作量差距大的时候，可用工作标准这个杠杆来平衡；
（七）确定绩效指标的权重
绩效指标权重确定应考虑以下因素：
1、工作的难易程度
2、工作量的大小
3、领导的导向
尤为重要，存在市场竞争的情况下，是有变化的
4、市场竞争因素
5、短板原理
企业整体绩效取决于系统最短的那块板（短板的权重要大）
四、绩效考核的方法与方案
（一）目标管理考评方法（主要用于一线部门：生产、销售）
1、确定组织目标
2、确定部门目标
3、讨论部门目标（让每个员工参与目标讨论，集思广益，如何完成目标，认同目标后将目标分解，每个岗位明确目标；）
4、确定个人目标
5、工作绩效评价
6、评价结果反馈
（二）评级量表法（主要用于职能管理部门）
1、进行工作分析
2、确定工作标准
3、划分标准等级
4、制定考评量表
5、根据量表评价记分
人事部经理绩效考核案例
部门：人力资源
| 序号 | 职务标准 | 评价 | ||
| A（优秀） | B（良好） | C | ||
| 1 | 委派有关人员起草人力资源管理与开发的文件，并进行审核； | 书面表扬 | 工作合格 | 不合格 |
| 2 | 每月28号向主任汇报本部门工作计划执行情况及下月工作计划打算； | |||
| 3 | 每月28日前完成审核员工掌握的资金计划，并汇总报行政管理部计划专职 | |||
| 4 | 完成审核员工承担的工作计划，并汇总报行政管理部计划专职 | |||
| 5 | 每月3日前完成薪酬发放考核，总经理签字后转财务部经理； | |||
| 6 | ||||
| 评价内容 | 评价项目 | ||||||
| 基本能力 | 知识 | 具备担任职责的基本知识和实际能力 | A | B | C | D | E |
| 10 | 8 | 6 | 4 | 2 | |||
| 业务能力 | 理解力 | 能充分理解上级指示，并 | |||||
| 判断力 | |||||||
| 表达力 | |||||||
| 交涉力 | |||||||
| A：非常优秀、理想状态 分数换算： 合计分： B：优秀，满足要求 A 分以上 评语： C：基本满足要求 B 48—63 评价人： D：略有不足 C 47分以下 E：不能满足要求 | |||||||
（三）减分式量表考评法
| 序号 | 考核标准 | 考核分 |
| 1 | 部门领导及工作人员本年度内有违反公司规定有收取劳务费、外协加工费的情况扣主管领导1—2分 | 2 |
| 2 | 部门领导及工作人员用进行私人娱乐消费的情况扣主管领导1—2分 | 2 |
| 3 |
五、绩效考核组织实施（现代企业缺的就是执行力）
（1）、考核者的确定
岗位任职者为谁服务，谁是考评者；岗位任职者对谁负责，谁是考评者；
（2）、绩效信息采集者
1、考核员（人事部门既是制度制度部门又是考核部门
2、督察员（成立督察室，负责考核信息采集，职责：人事部门设计好考核方案后交督察室，每一个员工对督察员进行考核；
（3）信息采集时间
信息采集时间是工作日末、周末、月末、季度末、年末；依据工作项目来定（项目的完成时间，可能一个小时，也可能是一年），
（4）信息采集点：工作输出点
人事部经理关键指标与标准
| 序号 | 关键指标 | 考评标准 | 信息采集者 | 信息采集点 |
| 1 | 人力资 源规划 | 按照规定时间负责组织完成集团公司的人力资源规划方案的制定、指导与实施 | 考核员 | 主管领导 |
| 2 | 招聘与配置 | 组织、监督完成集团公司的招聘计划的制定与实施，用人部门的满意度不低于**% | 考核员 | 用人部门 |
| 3 | 培训 | 各部门培训经费控制在年度预算内 | 考核员 | 各部门财务部 |
1、查证法：必须要现场查证，不能电话询问；考核员与督察员到现场
2、问卷调查法：问卷的设计非常重要，一定要针对具体项目问；
例如：以下问卷是不正确的
A、你队人事部门的工作满意吗？（请划勾）
非常满意、满意、基本满意、不满意、非常不满意
B、你对人事部门的工作效率满意吗？
3、抽样调查：间隔抽样（规律性工作）、随机抽样（服务一线岗位）、分层抽样（职能管理部门，中层、员工）
（六）中层管理者效率考评体系（各部门主管对本部门员工进行考核，掌握考核方法，决策奖惩；考核公平与否纳入自身考评；）
个人效率考核 部门效率考核 部门主管定性评价（评分）
工作
改进 部门主管年度效率
能力
开发 考核结果评价 职务晋升
岗位
调整 薪酬、评优、奖惩
