2001年，万科开始启动“合金计划”，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。目前，涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》已出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。在制定产品标准化操作范本的同时，万科还针对全国性房地产开发所存在的地域差别性，提倡“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。

    （三）绿城房产的规划设计管理

    绿城房产是浙江省最大的房地产企业，也是长三角地区一直排名前十强的房地产企业。在规划设计管理方面虽然略逊于中海和万科，但也有其非常鲜明的特点。绿城成立了规划设计部，主要发挥技术整合功能，整合集团内外部资源提高产品品质。规划设计部在工作中要扮演一个评审、判定的角色，项目公司则进行深入和拓展，承担设计管理的主要角色。

    绿城定期在项目公司之间开展学术经验交流活动，总结交流设计管理等方面的经验教训。绿城成立了规划、建筑、景观、户型、精装修五个专家小组，颁布实施了《绿城集团设计管理工作规程》，确保产品品质在规划设计上的领先和优秀。近两年，绿城逐渐加强了在创新方面的研究工作，在一些有条件的项目公司进行相关专题的研究工作，例如以桃花源公司规划设计部为主体，进行别墅相关课题的专项研究，以中山公司精装修管理部为主体，进行精装修相关专题的研究工作等。

    绿城规划设计管理的一个显著特点是建立了项目设计管理负责人联席会议制度。绿城目前已明确了25个项目公司和2个工程项目部的共计27个项目设计管理负责人，大多数都是有丰富实践经验的工程系统骨干。通过设计管理负责人联席会议制度，加强项目公司相关专业人员的横向沟通和交流，使设计管理经验得到共享。通过这一制度，明确集团公司和项目公司的接口关系，加强垂直对接管理。今后这支队伍要逐渐向专业对口方向完善和发展。

    三、房地产企业规划设计管理的流程

    （一）并联化设计

    规划设计过程不是一个单向的设计工作的推进，而是一个“齐头并进”的设计，是一个立体化的、完整的设计概念。在这个阶段中，开发商要适时的、尽可能提前的将各种设计内容整合，以期达到一个理想的状态。比如，项目在总平阶段就已经在考虑景观了。设计师会注意到景观的室外效果和建筑的室内效果的衔接———一个明亮的大堂，它50米内的对景应该是什么？它不应该是一堵墙，也不应该是没有任何景观价值的一些单调的东西，否则，这个通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我们在以往的设计中，规划、建筑、景观设计会脱节，一脱节就出现许多情况。所以在做总平的时候就要考虑到最后做完的效果，既要考虑规划，又要考虑建筑，又要考虑景观。就像我曾经经历过的一个对四星级酒店的评审，做室内设计的时候，设计师看了平面后，提出了不同看法，建议对平面作重新调整，这意味着立面也要随之改变。

    （二）设计流程的规范化标准化

    根据并联化设计的原则，设计流程发生了比较大的变化。以前往往是业主拿到一块地，就去请设计，做完设计以后，再去请销售策划专家做推广，最后等主体下来，才开始做景观。总的来说是一个从业主———设计———策划———景观的单线串联方式。而现在，在规划设计阶段、甚至在方案阶段，就应该开始规划、建筑、策划、景观、室内等各项设计，“齐头并进”。设计流程的变化对开发商的统筹、整合、集成能力提出了非常高的要求。

    一个成熟的房产开发公司，应该在项目的前期、项目的规划设计阶段具备整合各种资源、获得比较理想的规划设计成果的能力。为了达到一个理想的规划设计成果，我们需要一个标准的程序，在这个程序里边需要一些标准的内容，这些内容要有专家去把关。也就是说，经过专家把关和确认，表明这个项目可行性是没有问题的，项目的规划在全国或当地是一流水平的，建筑是先进的，材料也是合适的，工程实施是可行的……假设一个项目有几十个这样的专家来确认签字，那么，这个项目最后一定会具有一个非常好的环境景观、非常好的居住条件和非常高的附加值。

    尤其需要指出的是，在目前职能部门力量都比较弱的现状下，特别要靠各项目专业人员的共同协助，一起来建立一套规划设计的理想程序，以寻求规划设计阶段房产品的品质控制。形象的说，一个开发的设想，在经过这个“理想程序”的运作以后，就能产生一套尽善尽美的图纸。下载本文