卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具
该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理 念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。
“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。
企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织那能否正确地做正确的事。框架图中由两个三角，领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”，以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
[编辑]卓越绩效模式的特征
一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。
标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明 TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
二、更加强调以顾客为中心的理念。
把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。
三、更加强调系统思考和系统整合。
组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。
四、更加强调重视组织文化的作用。
无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。
五、更加强调坚持可持续发展的原则。
在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。
六、更加强调组织的社会责任。
《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。
卓越绩效模式的核心价值观
卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越管理；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；重视员工和 合作伙伴；快速反应和灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的观点。这些核心价值观反映了国 际上最先进的经营管理理念和方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，尤其是企业高层经营管理 人员的理念和行为准则。
追求卓越管理
领导力是一个组织成功的关键。组织的高层领导应确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标。组织的方向、价值观和 目标应体现其利益相关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应确保建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工勇于奉献、成 长、学习和创新。
高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥其表率作用，将有力地强化组织的文化、价值观和目标意识，带领全体员工实现组织的目标。
顾客导向的卓越
组织要树立顾客导向的经营理念，认识到质量和绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织必须考虑产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意和顾客忠诚，并由此提高组织绩效。
组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价 值和满意，包括组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚；在预防缺陷和差错产生的同时，要重视快速、热情、有效地解决顾客的投诉 和报怨，留住顾客并驱动改进；在满足顾客基本要求基础上，要努力掌握新技术和竞争对手的发展，为顾客提供个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满 意度保持敏感性，做出快速、灵活的反应。
组织和个人的学习
要应对环境的变化，实现卓越的经营绩效水平，必须提高组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境变化的一种持续改进和适应的能力，通过引 入新的目标和做法带来系统的改进。学习必须成为组织日常工作的一部分，通过员工的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以实现产 品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应当前变革形势的一个重要学 习过程。
个人的学习是通过新知识和能力的获得，引起员工认知和行为的改变。个人的学习可以提高员工的素质和能力，为员工的发展带来新的机会，同时使组织获 得优秀的员工队伍。要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而 增强组织的市场应变能力和绩效优势。
重视员工和合作伙伴
组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机。企业要让顾客满意，首先要让创造商品和提供服务的企业员工 满意。重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此组织应关注员工工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的 机会，促进员工发展与进步；营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。
组织与外部的顾客、供应商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有利于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，增强组 织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。
快速反应和灵活性
要在全球化的竞争市场上取得成功，特别是面对电子商务的出现，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，组织要有应对快速变化的能力和灵活性，以满足全球顾客快速变化和个性化的需求。
为了实现快速反应，组织要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序，采用具备快 速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期 已成为关键的过程测量指标，时间的改进必将推动组织的质量、成本和效率方面的改进。
关注未来
在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织未来持续稳定发展，让组织的利益相关方————顾客、员工、供应商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。
追求持续稳定的发展，组织应制定长期发展战略和目标，分析、预测影响组织发展的诸多因素，例如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘 用、新的顾客和市场细化、技术的发展和法规的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。而且战略要通过 长期规划和短期计划进行部署，保证战略目标的实现。组织的战略要与员工和供应商沟通，使员工和供应商与组织同步发展。组织的可持续发展需要实施有效的继续 计划，创造新的机会。
促进创新的管理
要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才能形成组织的竞争优势。创新意味着组织对产品、服务和过程进行有意义的改变，为组织的利益相关方创造新的 价值，把组织的绩效提升到一个新的水平。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对创新进行引 导，使创新成为学习的一部分，使之融入到组织的各项工作中，进行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。
组织应对创新进行管理，使创新活动持续、有效地开展。首先需要高层领导积极推动和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和员工积累的知识进行创新，而且要营造勇于承担风险的企业文化，导致更多创新的机会。
基于事实的管理
基于事实的管理是一种科学的态度，是指组织的管理必须依据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和经营的需要，通过测量获得关键过 程、输出和组织绩效的重要数据和信息。绩效的测量可包括：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果， 反映了利益相关方的平衡。
测量得到的数据和信息通过分析，可以发现其中变化的趋势，找出重点的问题，识别其中的因果关系，用于组织进行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”进行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的持续改进。
社会责任与公民义务
组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。领导应成为组织表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期 内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步的改进的机会。要有发生 问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。
履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。公益事业包括改善社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。
关注结果和创造价值
组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果，主要包括有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。 这些结果能为组织关键的利益相关方————顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价 值，将培育起忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。组织的绩效测量是为了确保其计划与行动能满足实现组织目标的需要，并为组织长短期利益的平衡、绩效的过程监 控和绩效改进提供了一种有效的手段。
系统的观点
卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程，实现组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观构成了一个系统的框架 和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；“一致性”是指卓越绩效标准 各条款要求之间，具有计划、实施、测量和改进（PDCA）的一致性关系；“协调性”是指组织运作管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。
系统的观点体现了组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客满意的目的；各个条款的目的都是以顾客满意为核心，他们之间是以绩效测量指标为纽带，各项活动均依据战略目标的要求，按照PDCA循环展开，进行系统的管理。
很好地理解这十一条核心价值观，是为了更好地实践、应用卓越绩效模式，在应用中为企业持续发展创造价值。知易行难，我们在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的努力，适应环境的变化，实现观念变革和管理的创新。
卓越绩效评价准则内容
1 范围
本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
2 规范性引用文件
下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标 准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000）
GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南 (idt ISO9004:2000)
3 术语和定义
GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效(performance excellence)"通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。
治理(governance):在组织工作实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
标杆(benchmarks):针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效.
价值创造过程(value creation processes)为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程.
注: 价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和共他主要相关方带来实际的经营结果。
支持过程(support processes):支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。
注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。
4 评价要求
领 导:本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。
组织的领导:组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
高层领导的作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用:
a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作 伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。
b) 高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响 组织的相关方。
组织的治理
组织的治理如何致力于以下关键因素：
a) 组织行为的管理责任；
b) 财务方面的责任；
c) 内、外部审计的性；
d) 股东及其他相关方利益的保护。
组织绩效的评审
组织应从以下方面说明如何评审其绩效：
a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。
b) 说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。
c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织调协一致。
d) 组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。
社会责任
组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。
公共责任
组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：
a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采用的 关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。
b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。
道德行为
如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范;说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。
公益支持
组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做些贡献。
战 略
本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的确定、部署及其进展情况。
战略制定
组织应说明如何制定战略,确定战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。
a) 组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
b) 组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的：
—— 顾客和市场的需求、期望以及机会；
—— 竞争环境及竞争能力；
—— 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；
—— 人力资源和其他资源方面的优势和劣势；
—— 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；
—— 经济、社会、道德、法律及法规以及其他方面的潜在风险；
—— 国内外经济形势的变化；
—— 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；
—— 可持续发展的要求和相关因素。
c) 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。
d) 组织应说明如何进行战略调整。
战略部署
组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。
战略规划的制定与部署
组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：
a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；
b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；
c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。
绩效预测
组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测,并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较， 如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。
顾客与市场
本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。
顾客和市场的了解
组织应说是如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。
a) 如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。
b) 如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相 关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务的开发。
c) 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。
顾客关系与顾客满意
组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客,增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意,提高顾客满意度。
顾客关系的建立
组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系：
a) 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。
b) 如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。
c) 明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进。
d) 如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。
顾客满意的测量
组织应从以下方面说明如何测量顾客满意:
a) 如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。
b) 如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。
c) 如何获取和使用可与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。
d) 如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。
资 源
本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关 系、技术、信息等。
人力资源
组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如 何营造充分发挥员工能力的良好环境。
工作系统
a) 工作的组织和管理
组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能共享。
b) 员工绩效管理系统
组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励等）。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定 员工绩效激励，实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。
员工的学习和发展
组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献，以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。
a) 员工的教育、培训
在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效 改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。
组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发 展、技能提高相关的学习目标。
b) 员工的职业发展
组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。
员工的权益与满意程度
组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围,维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。
a) 工作环境
—— 组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标；
—— 组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；
—— 为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性；
—— 组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员 工参与程度和积极性。
b) 对员工的支持和员工满意程度
组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同员工的影响。如何根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的 支持。高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量员工的权益、满意程度和积极性。
员工的能力
组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析。
组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。
财务资源
组织如何确定资金需求,保证资金供给.如何实施资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调 整。
基础设施
在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时,组织如何确定和提供所必需的基础设施,包括:
a) 根据组织过程管理的要求提供基础设；
b) 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；
c) 制定和实施更新改造计划,不断提高基础设施的技术水平；
d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。
信息
组织应说明如何识别和开发信息源。
组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。
技术
组织如何对其拥有的技术进行评估,并与同行先进水平进行比较分析,为制定战略提供充分依据;如何以国际先进技术为目的,积极开发、引进和采用适用 的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。
相关方关系
组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流,共同提高过程的有效性和效率；
过程管理
本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。
价值创造过程
组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。
价值创造过程的识别
组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。
价值创造过程要求的确定
组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。
价值创造过程的设计
组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求.在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息.
价值创造过程的实施
组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如 何确保这些过程的日常运作满足价值创造过程的要求。
价值创造过程的改进
组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动,使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分 享这些改进的成果。
支持过程
组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。
支持过程的识别与要求
组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求,并充分考虑相关方的需求。
支持过程的设计
组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求,设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。
支持过程的实施与改进
组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标,评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效 率,评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评价的结果,不断优化支持过程,减少波动并使支持过程与价值创造过程的运作要求和发展方向保 持一致。组织如何使支持过程的成本最小化。
测量、分析与改进
本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。
测量与分析
组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。
绩效测量
组织应从以下方面说明如何测量其绩效：
a) 组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。
b) 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。
c) 组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。
绩效分析
组织应从以下方面说明如何分析其绩效：
a) 组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。
b) 组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。
信息和知识的管理
组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。
数据和信息获取
组织应从以下方面说明如何获取数据和信息：
a) 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息,并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。
b) 组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。
c) 组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。
组织的知识管理
组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：；
a) 组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。
b) 组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。
改 进
组织应说明其采用适当的方法,充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。
改进和管理
组织应从以下方面说明如何对改进进行管理:
a) 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标.
b) 组织如何实施和测量改进活动.
c) 组织如何评价改进的成果.
改进方法的应用
组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：
a) 组织如何利用多种形式组织各层员工开展各种改进项目或活动。
b) 组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法,充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。
经营结果
本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进,包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的 治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。
顾客与市场的结果
组织应描述其顾客和市场的结果,包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别 和市场区域进行划分。
以顾客为中心的结果
组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果：
a) 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；
b) 顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果；
c) 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。
产品和服务结果
组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：
a) 组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；
b) 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果；
c) 产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果；
d) 组织的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。
市场结果
组织应从以下方面描述市场结果： a) 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势,包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。
财务结果
组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值 增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。
资源结果
人力资源结果
组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划 分：
a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比 例的变化等；
b) 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：创建和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方面；
c) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标以其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：工作环境改进、合理化建议和QC小组的数量、员工满意程度等。
其他资源结果
组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。
过程有效性结果
组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：
a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；
b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括全员劳动生产率、 周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；
c) 战略和战略规划完成情况的主要测量结果。
组织的治理和社会责任结果
组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果,包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数 据：
a) 组织的治理得主要测量指标及其当前结果和发展趋势；
b) 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进 可持续发展等方面的主要测量结果；
c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；
d) 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。
[编辑]卓越绩效评价要点
卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。
从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。
绩效管理“3+1”
绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，没有改进的迹象。
那么 ，绩效管理的核心问题出在哪里？其根本的解决之道又在何处？
一、核心问题在哪里?业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通，缺乏沟通，沟通不畅，走过场，形式主义，表面文章。
熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给自己带来麻烦。
据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。
所谓上有，下有对策，当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。
有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。
这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了管理者在面对绩效考核时的心态，就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。
这既是美国企业绩效管理中存在的问题，也是中国企业目前绩效管理中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心所在。
二、问题的解决之道——对话绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的P-D-C-A原则，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。
从绩效管理的流程上看，绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用，离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。
也就是说，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有了沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能到达其本应该达到的效果，必将沦为“鸡肋”的下场。
许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，普遍的做法是先做考核表，在某一时刻（一般在年底）人力资源部将考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核，或者是半年，或者是一年。
由于模式或的原因，企业的绩效管理多是经理对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇。也正因为如此，决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水式，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。
之所以出现这样的问题，既有观念的问题，也有方法的问题的，我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程性东西的性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，绩效管理注定要归于失败。
要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，解除存于经理心中的障碍。使经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导员工的绩效成长，愿意和员工沟通绩效，愿意帮助员工提高绩效水平，提升绩效能力，帮助员工成为自己的绩效管理专家。
所以，为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行，真正发挥其综合效应，企业必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动，使问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效管理这座圣杯在经理和员工的互动中奕奕生辉！
要做好绩效管理，就必须做好经理与员工之间的绩效对话，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。
三、对话：“3+1”对话解决方案依据绩效管理的思想，我们把绩效对话过程归结为“3+1”运作模式。
所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成业绩目标对话、业绩辅导对话和业绩评价对话三步走 的对话过程，外加一个控制环节，即记录员工的绩效，做绩效文档。
这其实也是绩效管理的流程体系的重要组成部分，从目标的设定到业绩辅导到绩效文档记录再到绩效评价一个完整的运作体系。如果要使你的绩效管理体系真正成为优秀的体系，这四个方面缺一不可。
绩效管理是分三步走的对话过程，这也是摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。
为使绩效管理体系科学有效，我们必须加强对“3+1”对话模式的研究和发展，使绩效管理体系在可控范围内实现三步对话。
第一步，对话绩效目标实践表明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。任何的绩效管理体系如果离开了绩效目标，将必然再回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。只有目标确立了，经理才更清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。
从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。
公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用分解鱼骨图的方式把公司的目标分解，先分解到部门，再分解到员工。
这里又出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是。
就象盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会象空中楼阁一样摇摇欲坠。
从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。
经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。
具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）。
确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：
1.员工本年度的主要职责是什么？
2.员工为什么要从事他做的那份工作？
3.员工完成任务时有哪些权力？
4.哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？
5.员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
6.如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。
7.经理如何判断员工是否取得了成功？
8.经理如何才能帮助员工完成他的工作？
9.员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
10.员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？
目标应符合SMART原则：即具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准。
特别要注意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。
还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。
第二步，对话业绩辅导绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。
业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。
业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？
1.了解员工的工作进展情况；2.了解员工所遇到的障碍；3.帮助员工清除工作的障碍；4.提供员工所需要的培训；5.提供必要的领导支持和智慧帮助；6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；做绩效辅导时，经理应做到：
1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；2.定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；3.督促每位员工定期进行简短的书面报告；4.非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；5.当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
第三步，业绩评价对话在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。
业绩评价会议的意义和作用：
1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；2.用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；3.是一个研究如何能提高绩效的机会；4.是一个认可优点和成功的场合；5.是下一年的绩效计划工作的基础；6.提供有关员工如何才能持续发展的信息；业绩评价应把握以下几个原则：
1.一致性在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；2.客观性考核要客观的反映员工的实际情况，避免由 于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差；3.充分性考核是基于员工的整体表现而做；4.公平性考核要确保标准的公平性；5.公开性员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。
在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为经理已经与员工做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致。
做到了这一步，经理就可以名正言顺地谈论考核，可以大胆地与员工沟通最终的考核结果，绩效反馈将不再是一件痛苦的事情，反而可能成为一件快乐的事情，因为他使经理和员工在工作当中体验到了成功与进步，绩效管理使经理和员工都获得了实现自我的机会和体验。
在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理太过费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非经理，经理只须保证其公平与公正即可。
所以经理在业绩评价中可以扮演公证员的角色，站在第三者的角度评价员工的表现。
对话之外：如何控制对话过程？
最后，还有一个问题需要特别注意，就是经理如何控制绩效管理的过程，以保证评价的公平与公正？
最好的办法就是做绩效记录，形成绩效文档，也就是前面所讲加1的部分。
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的。
正如前面所述，争吵是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，你据理力争。
为了避免这种情况的出现，使绩效管理变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。
做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说的小道消息，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，经理就可以掌握员工的全部业绩资料，有效掌握员工实现绩效目标的过程，做到手中有据，心中有数，考核也因此变得更加公平和公正，沟通与反馈将不再是一个难题。
结束语：绩效管理没有完美的体系，却有成功的方法，“3+1”的对话模式无疑将帮助我们有效实践绩效管理。
绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间接影响到其晋升、调动及自身职业发展；从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制定不同的职业培养计划，同时为人力资源储备提供了关键依据。但是绩效考核会遇到各种问题，本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两种创新考核方法，希望能够一方面为研究人力资源的学者提供新的角度；另一方面为从事人力资源的实践者提供了可行的操作方式。
1. 绩效考核内涵及意义
1.1. 绩效考核的内涵
绩效考核是指针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成部分。完善的绩效管理体系一般包含4W1H，即When-评价周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-评价结果运用；Who-考核关系。绩效考核主要涵盖What、How和Who的内容，绩效考核的主要目的是界定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。
1.2. 绩效考核的意义
绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出，了解其对于组织的贡献度。而除此之外，绩效考核对组织、对员工有更多的意义：
a） 了解员工的素质状况以及培训发展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确定员工的整体水平、优劣势等，能够公正、客观的了解员工的素质状况，从而有针对性的制定适合员工的培训发展计划，以培养员工应提升的素质和能力。
b） 为员工的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成，如何制定合理的绩效薪酬，使得员工能够劳有所得，对于优秀员工予以更多的奖金，以肯定其为公司付出的努力，同时激励其他员工为公司更加努力工作。绩效考核结果为绩效薪酬的确定提供了科学、合理的依据，通过绩效考核，公司依此付给对组织不同贡献度的员工不同的薪酬水平。
c） 为员工职业生涯发展和公司人力资源规划提供基础信息。员工是否能够胜任岗位工作通过绩效考核一目了然，从而确切知晓每一位员工胜任的岗位及级别，从而为人力资源规划收集基础信息，同时根据员工特质对每一位员工进行职业生涯规划。
d） 提高员工个体和组织的绩效。通过绩效考核以及绩效考核后和员工进行分析提升，从而持续提高员工的个人综合素质，从而全面提升组织绩效。
e） 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。同样，绩效考核结果能够运用在员工的晋升、降调职及离职中，是这些职务变动的依据和来源。
2. 绩效考核中存在的问题
然而，在企业真实的情况下对员工绩效进行考核时，往往会遇到各种各样的问题，而这些问题普遍的存在于各企业中。一般而言，绩效考核会产生以下问题：
a） 考核内容和指标“大一统”，指标设立缺乏依据，没有基于部门职责、岗位职责和工作计划。考核内容和指标的设立照搬其他企业考核指标，没有根据企业自身特点对不同部门的性质进行修改，最终的结果可能会造成后勤部门普通员工的绩效考核结果高于业务部门优秀员工的绩效考核结果，显然大一统的绩效考核内容和指标是非常不适宜的。
b） 考核实际上是“有奖励无惩罚”。这在国企中大量存在。如图1所示，国企的绩效考核是金字塔形，除强制分布优秀的5%和良好的20-30%外，对于业绩表现不好的员工没有任何的惩罚措施，而全部归为普通表现。另一种是纺锤形，这样一种方式有奖有惩，最早被杰克韦尔奇在GE中采用，效果非常好，成功实现GE的转型，同时使得员工优胜劣汰，打造了优秀的员工队伍，提高了员工素质，这样的一种考核方式强制规定了优秀和淘汰的5%，从而极大激发了员工追求优秀、避免淘汰的斗志。目前国内大多数国企采用的是金字塔的考核方式，不能充分发挥绩效考核有奖有惩的有效激励作用，使得大多数员工甘于普通，不思进取。
c） 绩效系数层级之间相差太大，表现相近员工之间收入差距过大，造成内部的不公平。绩效系数过少，相互之间档次拉开过大，造成一旦落入第一档次的绩效系数，与上一档次的绩效系数将会有很大的差距，最后体现出来的绩效工资也会相差很大，对于表现相近的员工来说，容易形成内部不公平，工作氛围的不和谐，工作效率的下降。
d） 绩效反馈缺失，致使绩效考核无法发挥全面的作用。很多企业在员工绩效考核结束后对于绩效结果的反馈缺失，使得员工并不了解绩效考核中间的操作过程、评定为特定绩效等级的原因，以及自身做的较好以及需要完善的地方。绩效考核单纯变成了数字游戏，最终成了走过场，员工也不能从定期的绩效考核中获得成长。
e） 考核结果应用单一，只是单纯的绩效工资分配方式。有些企业在绩效考核结束后，只是将绩效考核作为员工发绩效工资的一种依据，而并没有和集团人力资源培训、员工晋升调岗等方面相结合，绩效考核没能完全发挥其应有的作用。
3. 两种绩效考核创新方法
3.1. 方法简述
本文旨在对绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题提出两种绩效考核创新方法，从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题；以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。
第一种方法：为体现得分相近员工应具有相近的绩效系数结果，这种绩效考核创新方法主要基于员工绩效考核打分结果进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“奖金池相对比例分配法”。
第二种方法：为体现业务部门内不同能力员工的业绩，这种绩效考核创新方法主要基于员工在业务部门内项目运作的角色及项目运作的数量来进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“项目制分配法”。
3.2. 奖金池相对比例分配法
在使用此方法时，首先需要确定的是奖金池的总量。一般来说，奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为：
部门资金池=∑（部门人员岗位工资*绩效系数）
即按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总量。当然，如有不合格的员工绩效为0.
接着，假设每位员工的绩效得分从低到高为S1…Sn，则S1为绩效打分基准值。对应的参考系数为D1…Dn，相应每个人的岗位工资为A1…An.设置调节系数G，那么参考系数D1…Dn的计算方法为：
D1=1 ； Dn=（Sn-G）/（S1-G）
这里需要说明的是调节系数G的作用是调节D1…Dn之间的差距，G越大，则D1…Dn之间的差距将会被拉大，而一般G
在得到参考系数D1…Dn之后，根据每一位员工的岗位工资及系数，得出基准相对比例，设为X.计算方式为：
X=资金池总额/∑（部门人员岗位工资*参考系数）
最后一步是根据X以及奖金池总额，计算出每一位员工的真实绩效薪酬。计算方法为：
员工真实绩效薪酬=员工岗位工资*员工参考系数*X
笔者根据一家国有企业某业务部门作为案例，将上述奖金池相对比例分配法进行实际计算，计算过程及结果如下表1所示。
表1-一家国有企业某部门奖金池相对比例分配法计算过程
注：双下划线斜体表示与现在实际情况相比绩效薪酬上升。
从上述计算结果可以看出，采用奖金池相对比例分配法与现有的实际情况相比，重点提升了绩效系数位于中段的员工绩效薪酬，而降低了绩效系数最高和最低员工的绩效薪酬。而从真实绩效系数一栏我们可以清晰的看到，员工真实绩效系数完全忠于绩效打分结果，同时经调节系数G=75的调节后的结果。
在上表中，“奖金池相对比例分配衍生法”给出了在奖金池相对比例的基础上，为了体现“高绩效高奖励”、“低绩效重惩罚”的原则，拉高最高绩效得分员工的绩效薪酬，使之与实际情况相一致，同时降低最低绩效得分员工的绩效薪酬。通过差距平均化拉大处理后，绩效得分中等及最高绩效得分的员工绩效薪酬均有一定幅度的提升，而绩效得分较低的员工薪酬则有大幅度的降低，降低最多的是员工13，从原先的2600元降至562，仅为原先的20%.
3.3. 项目制分配法
项目制分配法一般运用在业务部门，例如战略规划部、市场部、投融资部等部门，这些部门以项目为作业单位，通过项目将员工组成不同的小组，安排项目经理代理项目成员，在特定时间内完成项目。最为典型的采用项目制的公司类型为投资银行及咨询公司。
采用项目制分配法的部门，一般有两种操作方式。一种是部门自主进行评定，只要不超过奖金池总量即可；一种是人力资源部为项目制业务部门定制特定的绩效评定方式，部门进行执行即可。本文所阐述的项目制分配法介于两者之间，是为部门负责人和人力资源部负责人提供了一种可行的分配方案，以供参考。
首先需要确定的是奖金池的总量。确定奖金池总量的方式与上述方法一相同。即奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为：
部门资金池=∑（部门人员岗位工资*绩效系数）
按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总量。当然，如有不合格的员工绩效为0.
接着需要确认每一个项目的奖金额。确认项目奖金的方式如下：
¨ 计算项目分配比例。
¨ 通过项目分配比例，计算项目奖金额。
其中项目分配比例计算方式为：
项目分配比例=（报告产值/全年报告产值）*项目考核结果
报告产值是指每一个项目最终出的报告总额，可以是项目实际总额，也可以是通过与市场对标后综合得出的产值。
项目考核结果则根据多个维度对项目成果进行评定，可以采用表2的方式进行评价。
表2-项目考核指标及权重
计算项目分配比例后，计算项目奖金总额，计算方式如下：
项目奖金总额=项目分配比例*奖金池总额
第三步需要计算员工分配比例。员工分配比例按照员工担任的不同角色进行分配，在项目中有三种角色组成：项目经理、项目成员及项目支持。具体的比例根据部门的不同情况确定，表3给出一种参考分配比例。
表3-不同角色项目奖金分配比例
项目经理作为项目的管理者，带领团队完成项目，分配40%；项目成员共同享受40%的比例；项目支持则给予20%.
一定时期内部门的每一个项目均按照上述项目制分配法进行计算每一位员工的绩效薪酬，在绩效考核时将每个项目的项目奖金进行加总，最终得出员工的绩效薪酬总量。笔者根据一家国有企业某业务部门作为案例，将上述项目制分配法进行实际计算，计算过程及结果如下表4所示。
表4-一家国有企业某部门项目制分配法计算过程
上表4从不同的项目数量、项目经理及项目成员参与项目数量的不同对项目制分配法进行了模拟，最终得出总薪酬变动与原薪酬变动范围的对比，可以看到采用项目制分配法按照员工参与项目数进行评定，如果一位员工参与项目数越多，担任项目经理次数越多，其项目奖金越多。这将会大大刺激部门的每一位员工争取更多、总额更大的项目，同时担任更多次的项目经理而努力。
一般项目制分配法与项目经理竞聘上岗制相结合运用，能更好的反应员工的能力以及这种绩效考核方式的作用。
4. 两种方法优劣势讨论
上述两种方法给部门绩效考核给出了创新的想法。同时也在一定程度上解决了一个或多个绩效考核中的常见问题和困惑。总的来说，两种方法的优劣势如下：
表5-两种绩效考核法优劣势比较
奖金池相对比例分配法项目制分配法
优势完全避免了员工绩效分数相近，但绩效档次相差过大的问题；
有奖有惩，将惩罚完全的贯彻下去，解决了金字塔最底层人员堆积的问题；
完全依赖于客观数字，减少了主管臆断；
给予部门负责人一定的权限，对调节系数G进行调节，以增加或减少员工绩效薪酬差距。
根据项目进行分配，简单易行；
员工绩效薪酬完全依赖于项目多寡和担任责任大小，更加合理的评价员工的业绩，同时更加客观的给出员工绩效薪酬；
对员工有较大的激励作用，能够激励员工为争取更多的项目和担任项目经理的职位而努力工作。
劣势此种方法最终是将低绩效员工原先应得的绩效薪酬按照相对比例分配法分配给了中等和高绩效的员工，对低绩效员工打击过大；
同时对员工稳定性造成影响，员工可能会产生人人自危的感觉；
计算方法过于理论化，对部门员工解释工作比较繁琐。
项目考核方式不一定能够完全客观的反映此项目的重要度和贡献度；
由于采用项目经理竞聘制可能产生部门内部关系紧张，不够和谐，对部门效率也会产生一定负面影响。
5. 结论及意义
本文对企业绩效考核中常见的问题针对性的提出了两种解决方法，旨在解决绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题，从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题；以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。
结合实际案例分析，笔者认为两种创新方法有效的解决了上述问题，但是仍然留下了改进方向。主要为奖金池总量的控制、调节系数G的优化以及项目制分配法中项目考核评价的指标和权重。
（1） 文中均将奖金池总量设置为与原先绩效考核结果的绩效薪酬总量一致，是否有提升和降低的必要性，如果需要提升和降低，那么依据是什么？
（2） 文中对于调节系数G并没有深入展开测算和探讨，那么G的最优化范围在哪个区间内？不同的调节系数G对于员工绩效薪酬影响程度有多大？
（3） 项目考核评价指标及权重是否仅有上述三类？是否需要包含其他维度以便更加有效的评价项目的成功与否？
简陋的经营和管理总是把企业的一切对内对外的行为都当成是一桩桩买卖，对待绩效管理自然也不例外。所谓评估就像是称斤论两和讨价还价，所谓激励，就是付款成交，而且往往是不愉快的成交——“买家”和“卖家”都认为自己吃亏了。
把“绩效评估”等同于绩效的管理，把薪酬的评定等同于绩效的管理，甚至以为一个固定的计算公式就可以解决企业薪酬体系的公正问题，这些想法其实都是幻觉。
薪酬只是一种进入的价格，而不是留住人的法宝，“虽然民以食为天，但理想并非是饱食终日”。绩效管理的制度需要有一种推动力，给员工明确的目标指引，还要有多重的评价体系，让员工觉得有回报、有认同、还有发展，这是一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。因此，企业进行绩效管理，就需要“一只眼盯着过去，一只眼眺望未来。”
源文档 美世咨询的顾问李雪指出，很多企业往往带着同一个问题来问咨询顾问：给我一套公平的计算公式，让我可以清楚地计算出每个人应得的薪酬。这其实是一个无解的问题。在管理人的问题上，从来就不存在可以保证公平的完美公式。 源文档 薪酬只是对个人绩效的评价体系之一，虽然它可能是最重要的或最常用的;如果把它作为唯一的评价标准，这时候所有对个人的评价都直接换算成了人民币的数值，其他的因素影响微乎其微，那么在这种错误的导向下，组织内部“唯利是图”倾向就自然很严重了。 于是，公司里就形成了一种唯钱论的文化。对一个新兴的公司来说，这种唯钱论在原始积累阶段或许有效。其实，薪酬只是一种进入的价格，而不是留住人的法宝，留住员工更多的是靠福利、职业发展、工作环境、团队、与老板关系、与员工关系等等。 源文档 如莱希赫尔德在《忠诚的价值》一书中论证的那样，正因为看似雇员的流失、客户的流失比例都非常高，好像“忠诚”已经寿终正寝，事实是只要企业关注于长期增长和远期利润，那么就不能单纯依赖于机会。这个观点对于常常探讨如何才能“做大做强”的中国企业特别有意义，也就是说，企业要脱离“唯钱论”的机会追逐阶段，树立真正的价值观，营造企业文化，单纯依赖薪酬的指挥棒是万万不够的。 因为，绩效管理不单是绩效评估，也不是分配奖金的方法，更不是定期填写表格。绩效管理要解决的问题是“确定要达到的目标以及达到目标的方法”，是一种持续不断并且具有系统性的管理流程。它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。 源文档 管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。 绩效管理中，很多的烦恼是沟通不足造成的。比如说，想要钱的员工，对给福利的公司就会不满意。主要是薪酬是不是和公司的策略一致、和公司的发展阶段是不是一致，这些一致性、这些理念是不是和员工沟通清楚了，员工是不是理解了。其实在绩效管理中，只要员工对整个评价体系清楚了，就很少会出现抱怨和不满情绪。要和员工说清楚，公司现在处在什么阶段，我们的市场竞争地位是怎样的，我们的公司策略是怎样的，我们的薪酬制度是怎么样的，你和他沟通清楚了，他也知道我们是在和谁比，员工会理解的。 在西方流行的“开账管理”(Open Book Management)，就是通过把财务账户公开给员工，让他们对公司的真实财务状况了如指掌，员工因而成了真正的“主人翁”，他们会更容易理解公司的决策。而且“开账管理”概念的提出者John Case指出，“开账管理真正的绝妙之处在于，它让所有的员工都站在一个经营者、所有者，而不是一个雇佣者的角度来思考问题。”尽管对“开账管理”方法的益处还存在争议，但是它却是显著地提高了组织的利润率，并降低了员工的离职率。 绩效管理的制度需要有一种推动力，给员工明确的目标指引，还要有多重的评价体系，让员工觉得有回报、有认同、还有发展 ，这是一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。因此，企业进行绩效管理，就需要“一只眼盯着过去，一只眼眺望未来。” 源文档 绩效管理是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。成功运用绩效管理是一项稿回报的投资，可以达到组织、管理者、个人“三赢”的效果。 源文档 巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他从绩效主义理论源头上系统地阐述了绩效管理究竟是什么，如何进行绩效管理才可能创造出一种对管理者、员工和所在的组织都有帮助的绩效管理方法。巴克沃倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。 源文档 绩效管理也是如此，成功运用绩效管理的经理们都知道对绩效管理花点时间，是防止问题发生，提高绩效水平的一项高回报的投资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到“三赢”的效果。 当然，主管投入的时间不应该花费在填表上，绩效管理本质上包括听和说两个方面，是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。 该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，在协议中对期望员工完成的实质性的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，以及清晰地说明工作绩效如何衡量等问题有明确的要求和规定。合作双方必须要通过双向沟通明白他们为什么会成为合作伙伴。 对主管而言，他们认为需要进行费力管理的一个重要原因，就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。 通过绩效管理就可以帮助员工更好地理解主管意图，对经理而言，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么地步，何时管理者必须介入。这将允许经理去完成其他更重要的工作，从而节省自己的时间，从日常事务中脱身 ，致力于更有价值的工作。 如果下属出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。绩效管理也可以有针对性地找出错误的原因，很明显，错误不能自行消失，尽管绩效管理解决不了所有的问题，但它为去除其中大部分管理问题提供了可能性。 对员工，也有着明显的益处，由于绩效管理是一个主管同员工合作完成的过程，能帮助员工清楚他们应该做什么和为什么这样做，因此它能让员工更清晰地了解自己的工作业绩情况和工作现状的反馈。 退一步而言，即使没有绩效问题，绩效管理也能帮助员工提高工作绩效，这为员工提高技能提供了可能，并且很可能找到诸如原料不合适等之类阻碍绩效提高的原因。 概括起来说，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。如果他们知道了自己的职责范围，他们将会在其中尽情发挥。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是要告诉员工这种关联关系。 源文档 如果把考核看成是双方的一种合作、提高员工绩效的过程，将会减少冲突。绩效管理不是仅仅讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。重点放在这三个方面时，员工和经理是站在一起的。当员工意识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加合作和坦诚。为实现这一目标，公司需要在考核的制度上作出相应的转变。 源文档 建立合理的考核制度仅仅是完成了绩效管理的一个重要环节。要使绩效管理在帮助员工取得高绩效的同时也促进组织的发展，还需要解决另一个核心问题：绩效酬金的发放。 从绩效管理理论诞生之日起，绩效酬金就一直困绕着管理界。它是一把真正的双刃剑，威力无穷。很多研究者和企业的人力资源总监殚精竭虑，希望能设计出一种能够完全反映员工工作状况的考核标准，并依此为依据发放员工的工资。这看似很完美，很美妙。但在不知不觉中，这种思维把绩效管理推向了深渊。 管理者制定了标准，度量了员工的绩效，并根据每个员工的绩效支付工资。等于是对有些目标进行金钱刺激，也就是用排除法告诉人们，没有这种联系的目标是不重要的。例如，你可能鼓励员工以无情的方式工作，回避帮助同事或者回避那些同绩效工资没有联系但却很重要的的责任。换句话说，你制造了一种抓了芝麻丢了西瓜的局面，员工们忘记了他们的价值不仅来源于个人的成功，而且取决于他们对团队或者整个组织成功的贡献大小。 况且，没有一种度量单个员工价值的方法是完全准确和有效的。度量和评价总是容易引起争论，如果工资不同像资历这样的东西联系起来后，如果把评价和工资联系起来了，那就更依靠评价结果了，争论变得更严重，很可能使经理和员工处于长期冲突的状态。由于联系的事项发生了改变，人们的原动力也发生了根本变化。这就影响了经理和员工共同努力以解决问题的能力。 更严重的是，经理为了财务指标控制费用，必须充当极力增长工资和充当工资监护神的角色。这将使管理者处于一种难于应付的局面。因为他们工资最有效的方法就是让他的员工不能超标或者是不达标。这样终会造成和员工之间的怨恨，严重影响经理的管理能力。 针对此，巴克沃开出的解决药方是把工资和绩效酬金分开，这是唯一的方法。要把绩效管理工作看作帮助员工完成目标，得到额外奖金或得到提升的工作。要明白管理者要做的事情就是要帮助每位员工取得更好的成功。 按照这一理念，公司在制定薪酬之前，最好能够综合采用一些方法，例如借鉴美国NBA的方法，将报酬同团队或者公司的绩效联系起来，而不同个人绩效联系起来。还可以运用利润分享法。有时运用多种绩效管理方法会更好，这样比单一的方法更有效。 需要特别提出的是，在设定目标和标准的时候，应该确保这些标准尽可能地客观和可以度量，以减少争论。同时，管理者在绩效考核设立之初就应该规定加薪的标准。因此，在每年年初的时候每个员工都应该知道为了得到加薪和奖金，他或她应该取得什么样的成果，但千万不要把工资同评级或排名联系起来。 源文档 先诊断系统再诊断个人 假设管理者已经同员工讨论并制订好了他们的绩效计划。他们也都清楚他们应该干什么工作和应该干成什么样。管理者也经常同他们沟通绩效问题，因此他们之间进行了充分的交流信息。而且，也进行了年度绩效评价，并搞清楚了每位员工工作的好坏。 但这还远远没有结束，绩效管理不仅仅只是如此，更需要在绩效好时搞清楚为什么会这么好，绩效差时为什么会这样差，并想办法多做一些能提高绩效的工作，少做一些对提高绩效不利的工作，这样管理才会形成一种闭环系统，真正让组织得到高额投资回报。 因为，确切地说，绩效诊断就是管理者同员工一起确定他或她成功或不成功原因的方法。它可以并应该在绩效管理的各个阶段加以使用，并且在使用这种方法时应同员工保持一种合作的关系，其目的是为了找到原因以便他们消除或克服之。 在考虑个人绩效的影响因素时有两种方法：一种是考虑个人因素。例如，管理者都倾向于，经过良好训练、聪明、受到正确激励的熟练人员的工作绩效会很好。管理者很可能以效率最高的员工为榜样，将他或她的成功归究于一系列的个人因素。 第二种考虑成功或失败原因的方法是不常见的。尽管我们曾经相信每个员工能控制他或她自己的命运或左右自己的成功，但个人因素并不能说明全部问题，它们甚至都不是主要的因素。 管理者必须考虑工作中的系统因素。当谈及系统时，是指那些员工不能控制的因素，有些公司可能会建立一些类似损害个人创造力的官僚工序。也许是员工得不到合适的工具或设备。更糟糕的是，可能是管理者将最优秀的员工放到了很差的系统中，导致他的绩效不佳。所以在诊断绩效时，首先应该意识到绩效差距，搞清楚差距的性质和严重性，并找到这种差距可能的原因，包括系统和个人的原因。 在次序选择上，一定需要先分析系统的原因，然后再分析员工的原因。当然，也有很多问题有多种原因：系统和员工的共同作用产生了这个问题。绩效诊断既是解决问题的过程，也是人与人交流的过程，在绩效低下或者出现绩效问题时，通过设计出消除产生这种差距原因的工作计划，实施这个计划后，再评估一下问题是否解决了。如有必要，再从头开始。解决的过程应该做成文档。这就意味着保留有关管理者同员工进行沟通情况的记录，为人力资源部门提供珍贵的资料。通过这种持续的、周而复始的绩效管理，可以在工作中不断的发现问题及其原因，这正吻合了绩效主义的最初面目：通过沟通防止和解决问题，而不是为了惩罚和责备。 源文档 ∙ 简单地说，绩效考核的目的有四：一是明确每个被评价主体的任务与目标；二是通过一系列的支持、督导，确保任务的完成；三是对任务、目标的完成情况进行客观评价；四是提高被考核主体的任务完成能力。四个目的正好构成一个PDCA循环，其中，唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精确评价，而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂，实在是得不偿失。要知道，无论我们如何精确，都不可能实现在不同岗位之间的完全公平，这是不争的事实，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面对一个蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科学，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我们思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了许多办法都没解决粥的均匀问题，经常为此纷争。为了确保公平，方丈没有去设计更精确的量具，而是命分粥和尚最后一个取粥。为了确保自己的利益不受损，值日和尚都会尽最大努力把粥分匀，问题由此而解。 绩效考核也是如此。我们要致力的是建立机制，让大家努力达成目标，并努力做到“有效率的公平”，而不是引导大家把视线放在如何提高考核精度上，要知道，绩效管理的精度达到一定程度之后，再提升的管理成本将呈级数增长，不是一般企业所能承受。 源文档 执行力培训专家、前麦当劳训练与营运经理章义伍看来，企业“病毒”的所有危害都可以归结到执行的效率与准确性上来。他把公司中特征鲜明的员工分为两类，一类是鸭子，一类是老鹰。“鸭子整天嘎嘎叫，老鹰不断地飞，老鹰总是在行动，相信付出总会有回报，对于不如意它们总是试图努力去改变，而鸭子总是在找理由，找问题，在抱怨。鸭子总是在机会中找问题，而老鹰总是在问题中找机会。当一个企业中鸭子太多时，执行力自然就上不去。”在他看来，鸭子就是企业中的“病毒”，因为“鸭子的危害还远不止这些，它们不但自己负责的事不能做好，还会将自己的情绪传染给老鹰们，如果企业领导者不能作出适当的反应，最后企业中的鸭子会越来越多!最终，不但鸭子瘫痪，老鹰再也飞不起来，整个企业的执行系统都将陷入瘫痪。” 可见，企业中的“病毒”主要可以概括为五类：一是只嘎嘎叫、搬弄是非、不行动的人;二是为自己的利益而抵制变革与创新的人;三是士气不高、没有理想、混时度日的人;四是逃避责任的人;五是浪费甚至盗窃企业资源的人。 源文档 。“员工一般只做两件事，一是老板或企业鼓励的，一是老板或企业容忍的。而‘病毒’的根源往往就存在于老板们的容忍之中。”有相当多的“病毒”便是老板的亲信甚至是司机，或者与他们一起打天下的人，或者与企业的关键人物有着千丝万缕的联系，而且由于这部分人的广泛接触性与对企业关键资源的接近性，一旦成为“病毒”，他们的传染性会更强。但对待这部分人，大多数老板并不能真正下定决心，而是存有一念之仁或侥幸，“毕竟他们只是个别啊，况且可以想法改造他们嘛!”其实，就像韦尔奇说的，“领导者的首要责任，不是把糟糕的员工变成好的员工，而是把好的员工变成更好的员工。” 源文档 以麦当劳为例，整个评估分为五级，即杰出、优秀、良好、需要改进、不满意;一次不满意就被处以红牌处罚，结果是你必须走人，如果一年四个季度有两张黄牌，也就相当于一张红牌，也要下课。而在中兴，则设置了几条“高压线”，将危害最大的几种“病毒”排除在外，包括故意虚假报账、收受回扣、泄露公司商业机密、从事与公司有商业竞争的行为和包庇违法乱纪行为等等。一旦触及这些“高压线”，不论是谁，都得走人。 源文档 佛语有云：地上种满了菜，就不容易长草，讲的就是这个道理。 源文档 麦当劳就非常注重培养一种积极的文化，比如它提倡“赢家有一个计划，输家有一个借口”。而一旦一种积极的文化建立起来，企业就具备了对各种“病毒”的免疫能力 源文档 在信息沟通几乎可以即时完成、外部环境要求企业迅速做出反应的今天，最优秀的经理人一定既是沟通方面的专家，又是反“病毒”方面的专家，他们总是善于让企业处于有条不紊的运行中，并排除任何可能出现的不和谐音。而那些不具备这种能力的人和企业，可能没有在与强大对手的竞争中失败，却在内部“病毒”的侵袭下倒塌 源文档 ∙ 绩效反馈不但能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，还能提高自我管理，使员工保持朝向预定的个体和组织目标活动，最终有助于绩效改进。因而，绩效反馈是一种非常有价值的组织资源，它能够使员工避免陷入“盲人骑瞎马”的危境。而且，通过有效的绩效反馈和干预机制，绩效反馈不但可以有效激励和指引员工，还可以提升企业总体绩效。 源文档 简陋的经营和管理总是把企业的一切对内对外的行为都当成是一桩桩买卖，对待绩效管理自然也不例外。所谓评估就像是称斤论两和讨价还价，所谓激励，就是付款成交，而且往往是不愉快的成交——“买家”和“卖家”都认为自己吃亏了。 把“绩效评估”等同于绩效的管理，把薪酬的评定等同于绩效的管理，甚至以为一个固定的计算公式就可以解决企业薪酬体系的公正问题，这些想法其实都是幻觉。 薪酬只是一种进入的价格，而不是留住人的法宝，“虽然民以食为天，但理想并非是饱食终日”。绩效管理的制度需要有一种推动力，给员工明确的目标指引，还要有多重的评价体系，让员工觉得有回报、有认同、还有发展，这是一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。因此，企业进行绩效管理，就需要“一只眼盯着过去，一只眼眺望未来。” 源文档 美世咨询的顾问李雪指出，很多企业往往带着同一个问题来问咨询顾问：给我一套公平的计算公式，让我可以清楚地计算出每个人应得的薪酬。这其实是一个无解的问题。在管理人的问题上，从来就不存在可以保证公平的完美公式。 源文档 薪酬只是对个人绩效的评价体系之一，虽然它可能是最重要的或最常用的;如果把它作为唯一的评价标准，这时候所有对个人的评价都直接换算成了人民币的数值，其他的因素影响微乎其微，那么在这种错误的导向下，组织内部“唯利是图”倾向就自然很严重了。 于是，公司里就形成了一种唯钱论的文化。对一个新兴的公司来说，这种唯钱论在原始积累阶段或许有效。其实，薪酬只是一种进入的价格，而不是留住人的法宝，留住员工更多的是靠福利、职业发展、工作环境、团队、与老板关系、与员工关系等等。 源文档 如莱希赫尔德在《忠诚的价值》一书中论证的那样，正因为看似雇员的流失、客户的流失比例都非常高，好像“忠诚”已经寿终正寝，事实是只要企业关注于长期增长和远期利润，那么就不能单纯依赖于机会。这个观点对于常常探讨如何才能“做大做强”的中国企业特别有意义，也就是说，企业要脱离“唯钱论”的机会追逐阶段，树立真正的价值观，营造企业文化，单纯依赖薪酬的指挥棒是万万不够的。 因为，绩效管理不单是绩效评估，也不是分配奖金的方法，更不是定期填写表格。绩效管理要解决的问题是“确定要达到的目标以及达到目标的方法”，是一种持续不断并且具有系统性的管理流程。它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。 源文档 管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。 绩效管理中，很多的烦恼是沟通不足造成的。比如说，想要钱的员工，对给福利的公司就会不满意。主要是薪酬是不是和公司的策略一致、和公司的发展阶段是不是一致，这些一致性、这些理念是不是和员工沟通清楚了，员工是不是理解了。其实在绩效管理中，只要员工对整个评价体系清楚了，就很少会出现抱怨和不满情绪。要和员工说清楚，公司现在处在什么阶段，我们的市场竞争地位是怎样的，我们的公司策略是怎样的，我们的薪酬制度是怎么样的，你和他沟通清楚了，他也知道我们是在和谁比，员工会理解的。 在西方流行的“开账管理”(Open Book Management)，就是通过把财务账户公开给员工，让他们对公司的真实财务状况了如指掌，员工因而成了真正的“主人翁”，他们会更容易理解公司的决策。而且“开账管理”概念的提出者John Case指出，“开账管理真正的绝妙之处在于，它让所有的员工都站在一个经营者、所有者，而不是一个雇佣者的角度来思考问题。”尽管对“开账管理”方法的益处还存在争议，但是它却是显著地提高了组织的利润率，并降低了员工的离职率。 绩效管理的制度需要有一种推动力，给员工明确的目标指引，还要有多重的评价体系，让员工觉得有回报、有认同、还有发展 ，这是一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。因此，企业进行绩效管理，就需要“一只眼盯着过去，一只眼眺望未来。” 源文档 绩效管理是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。成功运用绩效管理是一项稿回报的投资，可以达到组织、管理者、个人“三赢”的效果。 源文档 巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他从绩效主义理论源头上系统地阐述了绩效管理究竟是什么，如何进行绩效管理才可能创造出一种对管理者、员工和所在的组织都有帮助的绩效管理方法。巴克沃倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。 源文档 绩效管理也是如此，成功运用绩效管理的经理们都知道对绩效管理花点时间，是防止问题发生，提高绩效水平的一项高回报的投资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到“三赢”的效果。 当然，主管投入的时间不应该花费在填表上，绩效管理本质上包括听和说两个方面，是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。 该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，在协议中对期望员工完成的实质性的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，以及清晰地说明工作绩效如何衡量等问题有明确的要求和规定。合作双方必须要通过双向沟通明白他们为什么会成为合作伙伴。 对主管而言，他们认为需要进行费力管理的一个重要原因，就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。 通过绩效管理就可以帮助员工更好地理解主管意图，对经理而言，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么地步，何时管理者必须介入。这将允许经理去完成其他更重要的工作，从而节省自己的时间，从日常事务中脱身 ，致力于更有价值的工作。 如果下属出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。绩效管理也可以有针对性地找出错误的原因，很明显，错误不能自行消失，尽管绩效管理解决不了所有的问题，但它为去除其中大部分管理问题提供了可能性。 对员工，也有着明显的益处，由于绩效管理是一个主管同员工合作完成的过程，能帮助员工清楚他们应该做什么和为什么这样做，因此它能让员工更清晰地了解自己的工作业绩情况和工作现状的反馈。 退一步而言，即使没有绩效问题，绩效管理也能帮助员工提高工作绩效，这为员工提高技能提供了可能，并且很可能找到诸如原料不合适等之类阻碍绩效提高的原因。 概括起来说，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。如果他们知道了自己的职责范围，他们将会在其中尽情发挥。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是要告诉员工这种关联关系。 源文档 如果把考核看成是双方的一种合作、提高员工绩效的过程，将会减少冲突。绩效管理不是仅仅讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。重点放在这三个方面时，员工和经理是站在一起的。当员工意识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加合作和坦诚。为实现这一目标，公司需要在考核的制度上作出相应的转变。 源文档 建立合理的考核制度仅仅是完成了绩效管理的一个重要环节。要使绩效管理在帮助员工取得高绩效的同时也促进组织的发展，还需要解决另一个核心问题：绩效酬金的发放。 从绩效管理理论诞生之日起，绩效酬金就一直困绕着管理界。它是一把真正的双刃剑，威力无穷。很多研究者和企业的人力资源总监殚精竭虑，希望能设计出一种能够完全反映员工工作状况的考核标准，并依此为依据发放员工的工资。这看似很完美，很美妙。但在不知不觉中，这种思维把绩效管理推向了深渊。 管理者制定了标准，度量了员工的绩效，并根据每个员工的绩效支付工资。等于是对有些目标进行金钱刺激，也就是用排除法告诉人们，没有这种联系的目标是不重要的。例如，你可能鼓励员工以无情的方式工作，回避帮助同事或者回避那些同绩效工资没有联系但却很重要的的责任。换句话说，你制造了一种抓了芝麻丢了西瓜的局面，员工们忘记了他们的价值不仅来源于个人的成功，而且取决于他们对团队或者整个组织成功的贡献大小。 况且，没有一种度量单个员工价值的方法是完全准确和有效的。度量和评价总是容易引起争论，如果工资不同像资历这样的东西联系起来后，如果把评价和工资联系起来了，那就更依靠评价结果了，争论变得更严重，很可能使经理和员工处于长期冲突的状态。由于联系的事项发生了改变，人们的原动力也发生了根本变化。这就影响了经理和员工共同努力以解决问题的能力。 更严重的是，经理为了财务指标控制费用，必须充当极力增长工资和充当工资监护神的角色。这将使管理者处于一种难于应付的局面。因为他们工资最有效的方法就是让他的员工不能超标或者是不达标。这样终会造成和员工之间的怨恨，严重影响经理的管理能力。 针对此，巴克沃开出的解决药方是把工资和绩效酬金分开，这是唯一的方法。要把绩效管理工作看作帮助员工完成目标，得到额外奖金或得到提升的工作。要明白管理者要做的事情就是要帮助每位员工取得更好的成功。 按照这一理念，公司在制定薪酬之前，最好能够综合采用一些方法，例如借鉴美国NBA的方法，将报酬同团队或者公司的绩效联系起来，而不同个人绩效联系起来。还可以运用利润分享法。有时运用多种绩效管理方法会更好，这样比单一的方法更有效。 需要特别提出的是，在设定目标和标准的时候，应该确保这些标准尽可能地客观和可以度量，以减少争论。同时，管理者在绩效考核设立之初就应该规定加薪的标准。因此，在每年年初的时候每个员工都应该知道为了得到加薪和奖金，他或她应该取得什么样的成果，但千万不要把工资同评级或排名联系起来。 源文档 先诊断系统再诊断个人 假设管理者已经同员工讨论并制订好了他们的绩效计划。他们也都清楚他们应该干什么工作和应该干成什么样。管理者也经常同他们沟通绩效问题，因此他们之间进行了充分的交流信息。而且，也进行了年度绩效评价，并搞清楚了每位员工工作的好坏。 但这还远远没有结束，绩效管理不仅仅只是如此，更需要在绩效好时搞清楚为什么会这么好，绩效差时为什么会这样差，并想办法多做一些能提高绩效的工作，少做一些对提高绩效不利的工作，这样管理才会形成一种闭环系统，真正让组织得到高额投资回报。 因为，确切地说，绩效诊断就是管理者同员工一起确定他或她成功或不成功原因的方法。它可以并应该在绩效管理的各个阶段加以使用，并且在使用这种方法时应同员工保持一种合作的关系，其目的是为了找到原因以便他们消除或克服之。 在考虑个人绩效的影响因素时有两种方法：一种是考虑个人因素。例如，管理者都倾向于，经过良好训练、聪明、受到正确激励的熟练人员的工作绩效会很好。管理者很可能以效率最高的员工为榜样，将他或她的成功归究于一系列的个人因素。 第二种考虑成功或失败原因的方法是不常见的。尽管我们曾经相信每个员工能控制他或她自己的命运或左右自己的成功，但个人因素并不能说明全部问题，它们甚至都不是主要的因素。 管理者必须考虑工作中的系统因素。当谈及系统时，是指那些员工不能控制的因素，有些公司可能会建立一些类似损害个人创造力的官僚工序。也许是员工得不到合适的工具或设备。更糟糕的是，可能是管理者将最优秀的员工放到了很差的系统中，导致他的绩效不佳。所以在诊断绩效时，首先应该意识到绩效差距，搞清楚差距的性质和严重性，并找到这种差距可能的原因，包括系统和个人的原因。 在次序选择上，一定需要先分析系统的原因，然后再分析员工的原因。当然，也有很多问题有多种原因：系统和员工的共同作用产生了这个问题。绩效诊断既是解决问题的过程，也是人与人交流的过程，在绩效低下或者出现绩效问题时，通过设计出消除产生这种差距原因的工作计划，实施这个计划后，再评估一下问题是否解决了。如有必要，再从头开始。解决的过程应该做成文档。这就意味着保留有关管理者同员工进行沟通情况的记录，为人力资源部门提供珍贵的资料。通过这种持续的、周而复始的绩效管理，可以在工作中不断的发现问题及其原因，这正吻合了绩效主义的最初面目：通过沟通防止和解决问题，而不是为了惩罚和责备。 源文档 ∙ 简单地说，绩效考核的目的有四：一是明确每个被评价主体的任务与目标；二是通过一系列的支持、督导，确保任务的完成；三是对任务、目标的完成情况进行客观评价；四是提高被考核主体的任务完成能力。四个目的正好构成一个PDCA循环，其中，唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精确评价，而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂，实在是得不偿失。要知道，无论我们如何精确，都不可能实现在不同岗位之间的完全公平，这是不争的事实，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面对一个蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科学，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我们思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了许多办法都没解决粥的均匀问题，经常为此纷争。为了确保公平，方丈没有去设计更精确的量具，而是命分粥和尚最后一个取粥。为了确保自己的利益不受损，值日和尚都会尽最大努力把粥分匀，问题由此而解。 绩效考核也是如此。我们要致力的是建立机制，让大家努力达成目标，并努力做到“有效率的公平”，而不是引导大家把视线放在如何提高考核精度上，要知道，绩效管理的精度达到一定程度之后，再提升的管理成本将呈级数增长，不是一般企业所能承受。 源文档 执行力培训专家、前麦当劳训练与营运经理章义伍看来，企业“病毒”的所有危害都可以归结到执行的效率与准确性上来。他把公司中特征鲜明的员工分为两类，一类是鸭子，一类是老鹰。“鸭子整天嘎嘎叫，老鹰不断地飞，老鹰总是在行动，相信付出总会有回报，对于不如意它们总是试图努力去改变，而鸭子总是在找理由，找问题，在抱怨。鸭子总是在机会中找问题，而老鹰总是在问题中找机会。当一个企业中鸭子太多时，执行力自然就上不去。”在他看来，鸭子就是企业中的“病毒”，因为“鸭子的危害还远不止这些，它们不但自己负责的事不能做好，还会将自己的情绪传染给老鹰们，如果企业领导者不能作出适当的反应，最后企业中的鸭子会越来越多!最终，不但鸭子瘫痪，老鹰再也飞不起来，整个企业的执行系统都将陷入瘫痪。” 可见，企业中的“病毒”主要可以概括为五类：一是只嘎嘎叫、搬弄是非、不行动的人;二是为自己的利益而抵制变革与创新的人;三是士气不高、没有理想、混时度日的人;四是逃避责任的人;五是浪费甚至盗窃企业资源的人。 源文档 。“员工一般只做两件事，一是老板或企业鼓励的，一是老板或企业容忍的。而‘病毒’的根源往往就存在于老板们的容忍之中。”有相当多的“病毒”便是老板的亲信甚至是司机，或者与他们一起打天下的人，或者与企业的关键人物有着千丝万缕的联系，而且由于这部分人的广泛接触性与对企业关键资源的接近性，一旦成为“病毒”，他们的传染性会更强。但对待这部分人，大多数老板并不能真正下定决心，而是存有一念之仁或侥幸，“毕竟他们只是个别啊，况且可以想法改造他们嘛!”其实，就像韦尔奇说的，“领导者的首要责任，不是把糟糕的员工变成好的员工，而是把好的员工变成更好的员工。” 源文档 以麦当劳为例，整个评估分为五级，即杰出、优秀、良好、需要改进、不满意;一次不满意就被处以红牌处罚，结果是你必须走人，如果一年四个季度有两张黄牌，也就相当于一张红牌，也要下课。而在中兴，则设置了几条“高压线”，将危害最大的几种“病毒”排除在外，包括故意虚假报账、收受回扣、泄露公司商业机密、从事与公司有商业竞争的行为和包庇违法乱纪行为等等。一旦触及这些“高压线”，不论是谁，都得走人。 源文档 佛语有云：地上种满了菜，就不容易长草，讲的就是这个道理。 源文档 麦当劳就非常注重培养一种积极的文化，比如它提倡“赢家有一个计划，输家有一个借口”。而一旦一种积极的文化建立起来，企业就具备了对各种“病毒”的免疫能力 源文档 在信息沟通几乎可以即时完成、外部环境要求企业迅速做出反应的今天，最优秀的经理人一定既是沟通方面的专家，又是反“病毒”方面的专家，他们总是善于让企业处于有条不紊的运行中，并排除任何可能出现的不和谐音。而那些不具备这种能力的人和企业，可能没有在与强大对手的竞争中失败，却在内部“病毒”的侵袭下倒塌 源文档 ∙ 绩效反馈不但能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，还能提高自我管理，使员工保持朝向预定的个体和组织目标活动，最终有助于绩效改进。因而，绩效反馈是一种非常有价值的组织资源，它能够使员工避免陷入“盲人骑瞎马”的危境。而且，通过有效的绩效反馈和干预机制，绩效反馈不但可以有效激励和指引员工，还可以提升企业总体绩效。 源文档
