一、战略性薪酬管理
（一）企业薪酬战略的制定和实施
1、薪酬：指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位—企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。薪酬是劳动者付出自己的体力和脑力劳动以后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
| 从就业者、员工 | 作为选择职业的重要尺度；安身立命、成家立业的唯一手段和基本保障 |
| 从经营管理者 | 与经营管理者利益息息相关，企业生产成本的重要组成部分；占领市场制高点的重要武器；是一种费用，还是影响员工工作态度、工作方式及工作绩效的重要因素。 |
（1）直接的货币收益
| 主要部分，直接以现金形式支付 | 1、基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬，反映了员工的工作岗位或技能的价值，往往忽视员工间的个体差异。 对基本工资的调整：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工经验进一步丰富、业绩、技能有所提高。 |
| 2、绩效工资：企业根据过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资外增加支付的工资，绩效工资往往随员工工作表现及其业绩变化而调整。 | |
| 3、激励工资：和业绩直接挂钩，具有一定弹性，可变性薪酬。与员工个人、团队或整个企业业绩挂钩，也可与个人、团队、企业混合一体的业绩挂钩。 短期激励工资：采取非常特殊的绩效标准；长期激励工资：重点在员工多年努力的成果 | |
| （2）间接的非货币收益、相关性收益 | 4、福利保险：薪酬的重要补充形式。占企业人工总成本30%以上。 |
| 其他：养老金、医疗保险、带薪休假→福利和服务；职业安全；工作条件改善；个人地位；晋升机会；富于挑战性/创新性的工作；赞扬、表彰和嘉奖；学习的机会；与才华出众的同事一起工作的自我满足感 |
绩效工资 侧重对过去突出业绩的认可；基本工资的辅助形式，对基本工资持久性的补充和增加。
（二）薪酬战略：薪酬战略的中心任务是确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。企业的薪酬管理体系应随着企业总体发展战略的改变而改变、
1、薪酬战略的前提：薪酬体系必须服从并服务于企业经营战略，将其与企业发展总方向和总目标密切结合起来。
| 不同经营战略 | 不同薪酬制度 |
| 创新战略→冒险 | 重点在激励工资，鼓励大胆创新 |
| 成本领先战略→效率为中心，少用人、多办事 | 降低成本，鼓励提高生产率、详细而精确的规定工作量 |
| 顾客为核心（优质）→取悦顾客 | 按照顾客满意度支付工资 |
| 效率目标 | 效率：企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。 效率目标分解为：劳动生产率的提高；产品数量、质量、工作绩效、客户满意度等；劳动力（人工）成本的增长程度 |
| 公平目标 | 对外公平：员工薪酬总水平的公平性 对内公平：员工基本薪资的公平性.“干什么活拿什么钱”，一岗一薪，同岗同薪 对员工公平：员工绩效与激励工资的公平性，“多劳多得，少劳少得，不劳不得” 程序的公平：科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性 |
| 合法目标 | 法律法规发生变化，薪酬制度相应调整 |
| 人力资源策略 | 特点 | 薪酬目标 |
| 投资策略 | 重视人才储备，人力资本投资，与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用 | 重点在如何提高吸纳和维系各类专业人才，提高专业人才的核心竞争力 |
| 吸引策略 | 集权，高度分工，严格控制，大幅提高企业的生产率和规模效益 | 强调和注重员工贡献率，合理控制基本薪酬水平，依靠绩效与激励工资最大限度调动和维系员工生产积极性和主动性。 |
| 内部一致性 | 同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工间的比较。对比以各自对完成企业目标所做的贡献大小为依据。 |
| 外部竞争力 | 企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己的员工的薪酬水平做出正确定位的过程。 双重影响：确保薪酬足够吸纳维系员工，可能会离开→薪酬地域企业其他同行；控制劳动力成本，产品具有竞争力。影响效率、内部公平 |
| 员工贡献率 | 企业相对重视员工的业绩水平。三个薪酬目标的定位，保障效率、公平的实现 |
| 薪酬体系管理 | 有可能设计出一套完整的包括在内的薪酬管理制度体系 |
薪酬的目标和方向，能否在未来（5年或更长）吸引并留住所需的业务骨干和专门人才；
薪酬战略和策略能否最大限度激发员工积极性，有利于提高个体和总体的劳动效率
员工是否感受薪酬制度体系的公平性和合理合法性，对薪酬的决策过程是否了解。
5、影响薪酬战略的因素：企业经营战略、组织文化、价值观、环境特点、外部竞争压力、员工个人需要、工作组织要求、薪酬与其他人力资源体系的适应性
| 企业文化与价值观 | 企业文化是企业在长期社会实践中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。企业在构建薪酬战略过程中，应使薪酬和策略充分体现企业文化的内涵和价值观。 |
| 社会、政治环境及经济形势 | 外部环境。→产品市场的竞争、本地劳动力市场供求关系变动、劳动法律及相关的约束、社会消费水平的提高、各类专业人才的素质状况、员工价值观和期望变化 |
| 来自竞争对手的压力 | |
| 员工对薪酬制度的期望 | 员工个人对薪酬不同的态度和偏好→容易被忽视 年老→福利保险；年轻→现金以生活或学习；年富力强→家庭相关福利；中年→家庭得到照顾 |
| 工会组织的作用 | 不同国家，工会在薪酬决策中起到的作用不同 |
| 薪酬在HRM中的地位和作用 | 薪酬问题是企业人力资源管理中最具战略性和挑战性的一个重要问题 |
| 内部一致性推行从工作岗位分析开始 | 工作岗位分析与评价技术是以某项工作在完成企业既定目标的过程中所体现的重要性为基础。责任权限、劳动强度、工作条件、技能要求 |
| 外部竞争力通过薪酬的市场调查 | 参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立并实施的一种薪酬策略。 界定同行互相竞争的劳动力市场及调查范围（如何支付，变动范围及幅度） 结合，根据企业财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平做出正确定位 根据综合分析及评价，提出具有吸引力和竞争力的报价 |
| 员工贡献率的衡量 | 绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权 |
| 1、评价整体性薪酬战略的内涵 | 对薪酬战略内涵进行必要分析评价 | |
| 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应 | 做出薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献率及薪酬管理决策→薪酬战略模型 | |
| 3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化。 | 提出薪酬的具体和策略、设计出具体薪酬制度及实施步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具有操作性、转变为实践活动 | 制定薪酬体系实现薪酬战略 |
| 4、重新衡量薪酬战略与企业战略之间的适应性，发现问题与不足，进行修正及调整、保持动态性及适应性 | 对薪酬战略重新评价和调整 | |
三个推论：1、薪酬战略没有最好只有更适合；
2、薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施比制定更重要；
3、包括薪酬在内的人力资源战略可发挥积极引导作用，赢得更多竞争优势
两种薪酬方案对比 （四）薪酬战略的定位
| 方案一 | 方案二：吸引及留住高度忠诚感的员工。（非劳动密集型） | |
| 以外部市场为依据，员工薪酬根据市场工资率而定 | 高薪制。付出越多薪酬越高 | |
| 实行可变绩效工资，不是年功工资、薪酬随绩效变化而增减 | 激励工资。利益共享而不分担风险 | |
| 企业与员工关系是共同承担风险的伙伴关系，而不是权责关系 | 尽可能缩小薪酬差异 | |
| 灵活的职位，晋升和用人制度 | 鼓励参与管理、充分授权，信息共享，内部晋升制，保持工作稳定性 | |
| 重视团队强调组织效率，而不是个人贡献率 | 重视员工培训，提出员工技能开发 | |
检测和判断薪酬战略能否增强竞争优势的4个方面：
| 1、所提出的各种决策能否为企业创造价值 | 通过吸引及留住关键人才、控制人工成本、鼓励员工学习、不断提高绩效实现 |
| 2、薪酬管理体系与经营战略间相互适应、促进及影响 | 通过具体的薪酬和策略，从HRM角度支持及帮助促进企业经营目标的实现 |
| 3、薪酬体系与人力资源其他活动间的适应性和配套性 | 表现在薪酬管理体系与人力资源其他5个方面的各个工作环节间的相互协调、配合、影响、促进 |
| 4、薪酬体系运行的系统性和可靠性 | 不能满足企业经营战略的要求，或运行不畅、困难重重，难以顺利贯彻及实施，再好的薪酬战略也不能转换为企业实践 |
二、薪酬水平与薪酬策略(一) 现代西方工资决定理论
1、边际生产力工资理论：最广泛流行 劳动力需求方面揭示工资水平
发展。19世纪末“边际”，杰文斯和门格尔→边际效用理论；美国约翰.贝茨.克拉克→最先提出边际生产力工作理论
理论前提：静态社会完全自由竞争市场；顾客爱好、工艺状态不变化；资本设备固定不变；工人相互调配，单一工资率。→克拉克认为：劳动和资本是两个重要生产要素，每个要素的实际贡献按其投入量的多少而变动，呈边际收益递减趋势。 劳动边际生产力递减：随着工人人数不断增加，刚开始产量增加，但人数加到一定数量，每增加一个工人，工人所分摊的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人边际生产力最低。
根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边际生产力，工资由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定。
2、均衡价格工资理论 及1 ：工资理论的主流，现代西方工资理论的主要基础
英国阿弗莱德.马歇尔均衡价格工资理论创始人；从劳动力供给和需求研究工资水平的决定→工资是劳动的需求和供给均衡时的价格。劳动的需求→工资取决于劳动的边际生产力；劳动的供给→劳动者及家属的生活费用及接受培训教育的费用；劳动的负效用 劳动的负效用：劳动引起的不舒适和不愉快，需要用金钱或闲暇补偿。
3、集体谈判工资理论 1、2、3：工资决定理论
以工会为一方，以企业或企业组织为另一方进行的谈判。英国庇古、美国约翰.贝茨.克拉克→集体谈判与工作挂钩，出现集体谈判理论。集体谈判工资理论认为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资的方法：劳动供给；提高工资标准；改善对劳动的需求；消除企业在劳动力市场的垄断。 诺贝尔经济学家希克斯→集体谈判过程的模式。表面上→工资水平取决于双方力量抗衡的结果，实际上→经济因素才是最终决定工资的因素。
集体谈判工资理论用实用主释集体谈判在劳动力市场的作用，确定某企业或某产业部门各个时期的短期工资水平。
4、人力资本理论 不是工资决定理论，但对工资有影响。
美西奥多.舒尔茨《人力资本投资》→人的劳动能力以资本存量（知识存量、技能存量、健康存量）形式投入生产性活动
人力资本：体现在劳动者身上的及其数量和质量形式表示的资本，由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康）构成。
人力资本投资：有形支出-直接支出、实际支出，投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力流动支出、收集劳动力价格等收入的信息最主要的投资形式；无形支出-机会成本。因投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入；心理损失-精神成本、心理成本，如学习艰苦、令人厌烦、寻找职业令人乏味、劳神、迁移需远离朋友收入力
根据人力资本理论，劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的劳动者投入的教育培训费用多，且因为要接受教育培训，劳动能力高的劳动者在受教育培训后从事工作的期间，应该比劳动能力低的劳动者获得的工资收入多。
劳动者因为接受较长时间的教育而投入的成本或称人力资本（C+X0）
（二）对劳动力供求模型的理论修正 二、薪酬水平与薪酬策略
1、对劳动力需求模型修正的三种理论单个企业出发，微观经济模型
| 薪酬差异理论 | 1.某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补负面特性(培训费用高、工作安全性差、工作条件差、成功机遇少)。岗位差异性说明存在不同薪酬的原因。 2.难以证明可行性，测量和控制参与纯收益计算的各种因素比较困难 |
| 效率工资理论 | 1.基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。 2.企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动成本，反而降低劳动成本。高薪酬提高企业效率：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人员，降低员工流失率；员工对企业的高度认同感，激发员工努力工作；解雇代价增加，工人尽量避免怠工； 减少管理及其相关人员的配备。 --：提高劳动生产率补偿增加的劳动成本；外延上提高劳动生产率。 招纳更好的员工或激励员工员工更加努力地工作是提高效率的基本方法。 |
| 信号工资理论 | 1.解释薪酬水平差异，也解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。 2.企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略 3.两种薪酬决策：基本工资低于市场工资率，奖金丰厚，培训机会多→员工勇于承担风险 基本工资与市场工资率相当但没有与业绩挂钩的奖金 4.应聘者分为：物质型、风险型、自信型、保守型等。 薪酬水平对物质型非常重要，追求个人发展但不愿冒险趋于保守的不那么重要。 |
| 保留工资理论 | 1．工资底线。低于保留工资，无论其他方面多诱人，拒绝接受。 2．解释员工对提供的各种薪酬差异的反映。 |
| 劳动力成本理论 | 1.解释薪酬差异的最有影响的经济理论。 2.前提：通过自我投资(教育、培训、经验)来提高工作能力的人将获得更高的薪酬 3.企业劳动力成本增加的直接原因是薪酬水平的提高→劳动力成本理论 |
| 岗位竞争理论 | 1.劳动力供给的减少导致企业劳动力成本的增加。 2.劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用→岗位竞争理论。→每个岗位的薪酬已经预先规定，劳动者不为薪酬而相互竞争，凭自身条件参与竞争。 3.影响企业获得劳动者的其他因素：工作间流动的地理障碍、工会的要求、职位空缺信息的不对称、工作风险大小和失业率 |
（三）工资效益理论：工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，反映投入的工资成本所能得到利润。→工资效益是决定工资水平的重要依据。
统计指标：1、每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）
2、每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）
3、每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）
（四）薪酬竞争力的含义
1、薪酬水平：企业支付不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。（月季年）
控制薪酬水平：企业劳动力成本控制；各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。高→强
2、薪酬外部竞争力：本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。企业薪酬战略决策的重点，保障薪酬制度体系有效性的重要策略。
3、产品市场、劳动力市场、企业组织影响薪酬水平影响外部竞争力
(五)薪酬策略二、薪酬水平与薪酬策略
| 1、跟随型薪酬策略 | 企业最常用的方式。 采用的三点理由：薪酬水平低于竞争对手会引起员工不满，生产效率下降； 水平低制约在劳动力市场的招聘能力；水平合理关系内部成本合理 特点：使本企业薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，本企业吸纳员工能力接近对手水平；企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势，保持与外部市场的平衡关系；不能使企业在劳动力市场处于优势 适用：没有工会组织的企业；发展处于平稳期的企业 |
| 2、领先型薪酬策略 | 强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬竞争力。 优点：最大限度发挥组织吸纳和留住员工的能力；把员工对薪酬不满意度降到最低；弥补岗位工作中的一些困难和不足 缺点：人工成本加大，财务压力、影响产品和服务竞争力；薪酬在总成本中比例不高，所以导致即便管理比较规范也可能将高薪转嫁到消费者；不一定找到优秀员工，即使高素质员工也不一定较高生产率。 不规定基本工资，而采用多种薪酬形式将更有效的引导员工的行为。薪酬水平对资产回报率没影响，但奖金和长期激励工资能提高。 |
| 3、滞后型薪酬策略 | 强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行滞后型也许会影响企业吸纳和留住所需人才，但保证未来可得到更高收入（享受年终分红、股票期权、期股、员工参股），员工责任感提高，团队精神增强，企业劳动生产率提高。 适用：经济萧条时期，或处于创业、转型、衰退等特殊时期 |
| 4、混合型薪酬策略 | 根据不同员工群度不同薪酬策略，选择薪酬决策类型时更灵活。 影响：可变薪酬促使员工关注财务状况，刺激提高劳动生产率；需要勇于承担风险的员工；基薪低于市场平均水平，相对降低劳动成本。 采用混合型，效益好，员工通过绩效或激励工资得到更高的报酬。 如：中高级专业技术人员及技能人员、管理人员薪酬水平高于市场平均水平，其他一般员工等于或低于；薪酬总水平高于市场竞争对手，基本工资和绩效工资低于市场平均水平，激励工资远远高于市场平均水平。 |
| 企业高层管理者将员工薪酬问题置于人力资源管理的大环境和背景下，以各类员工的各种形式薪酬为基础，对薪酬竞争策略作出正确选择。 | |
（一）激励理论
| 1、需要层次论 | ⑴马斯洛需要层次理论要点：人类的需要并不是相等的，由低到高分为五种类型→ 生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要。 ⑵当低层次需要满足后，才会追求高层次需要。 |
| 2、双因素理论 | 赫茨伯格将分为两类，的低级需要满足的因素是保健因子→原有水平很低时才会起到激励作用 高层次需要满足的因素是激励因子→效率比较高的激励因子 |
| 3、需要类别理论 | ⑴麦克莱兰和亚特金森的需要分类法：成就需要、权力需要、亲和需要。 ⑵成就需要：促使追求优越感的驱动力→激励：挑战性的工作 权力需要：促使别人顺从自己的愿望→激励：提供权利、地位 亲和需要：寻求和别人建立友善、亲近的人际关系的欲望→激励：融洽的上下级、同事关系 ⑶不同的人三种需要的比例不同，但都有 |
| 4、期望理论 | ⑴维克多.佛罗姆人的低级取决于三个因素：效价（需要的报酬数量）、期望（个人对努力产生成功绩效的概率估计）、工具（个人对绩效与得到薪酬间的估计）。动机=效价*期望*工具 ⑵效价：员工对所获薪酬的偏好程度； 期望:员工对努力完成工作任务的信念强度 工具：员工完成工作任务可以获得薪酬的信念 |
1、利润分享：工资形式，员工报酬与企业利润挂钩，员工参与企业税后利润分配的一种形式。刺激有限
员工收入取决于：本人的努力和生产量；影响企业盈利的诸因素（企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场）
2、利润分享的具体形式：无保障工资的纯利润分享。有保障工资的部分利润分享；按利润一定比重分享；年终或年中一次性分红。
（三）各类人员薪酬特点
| 1、研发人员薪酬 | 2、高级主管薪酬 | 3、销售人员薪酬 | |
| 角色 | 决定技术产品是否能够适应市场需要，企业实现长远目标的有力保证，企业发展的动力。 | 重要的中坚力量，落实企业方针、目标的重要组织者—企业的脊梁 | 实现企业经营目标的重要保障 |
| 1、工作价值的衡量 | 工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能； 工作成效不能立竿见影，难以短时间内衡量 | 取决于部门职权与管理幅度； 取决于企业整体绩效及部门团队绩效 | 取决于正确的经营思想、经营销售艺术和策略技能 取决于企业整体绩效 |
| 2、人员素质特殊要求 | 高学历、经验丰富 重视工作成就和工作内容 自我期望高，工作环境要求高 | 资深、多专长 重“名”甚“利” 擅长沟通、领导、策划 | 年富力强、知识面广、多专长 重“激励”及“承诺” 擅长沟通、信息的取舍 |
| 3、薪酬和策略 | 着眼于对外具有竞争力，市场供需情况； 市场供应不足，﹥一般工程人员 产品开发奖、利润分享、团队效应的馈赠 | 决于企业规模、员工人数、福利能力 取决于企业效益，享有较佳的分红及奖金； 享有特别绩效奖金、目标达成奖金 额外福利（汽车、保险 非财务性补偿（头衔、秘书、车位、办公室、弹性时间 | 取决于企业效益、享有利润分享； 中高级短缺 特殊奖金鼓励重大突破 |
1、目的：不断完善有关薪酬激励方案；提出更适合的独特薪酬激励方案；发挥薪酬福利制度的保障与激励职能
2、优化薪酬制度的特征，不同角度看应达到的要求
| 劳动者角度 | 简单明了，便于核算；认同工资差别；同工同酬，同绩效同酬；保证基本生活；安定感，调动积极性 |
| 企业角度 | 促进提高经济效益；发挥劳动能力；有助于团结协作；吸引高效率、合格员工 |
| 1、薪酬调查 | 内部：员工薪酬满意度调查—问卷调查、直接面谈、聘请咨询公司 外部：薪酬市场调查—聘请咨询公司 |
| 2、调查分析 | 了解企业战略、组织结构及工作流程→掌握工资总额及财务数据→目前薪酬制度及各类员工薪酬水平 |
| 3、对工资方案进行评价 | 对工资方案管理状况的评价；对工资方案明确性的评价； 对工资方案能力性的评价；激励性的评价；安全性的评价 |
| 1、建立以岗位工资为主的基本工资制度 | （1）岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制 （2）岗位测评为依据，参照工资指导价确定工资标准及水平 （3）提高关键性管理、技术及高素质短缺人才岗位工资水平 （4）收入工资化、货币化、透明化 |
| 2、灵活多样的工资支付形式 | （1）计件工资、浮动工资销售收入提成 （2）与员工岗位职责、业绩、实际贡献挂钩 （3）重实绩、重贡献的分配激励机制 |
| 3、董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬 | （1）试行董事长、总经理年薪制 （2）董事会成员—考核资产运营和投资决策方面的绩效，以资产保值增值为评价指标 （3）经理层成员—考核履行的经营管理职责和业绩情况 （4）考核结果与董事会、经理层成员工资收入联系，拉开工资收入差距 |
| 4、对科研人员实行收入激励 | （1）按岗位、按任务、按业绩 （2）拉开与普通员工工资收入差距 （3）项目成果奖、利润提成、突出贡献奖 |
| 5、探索进行企业内部员工持股试点 | （1）坚持员工自愿 （2）经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数5-15倍 （3）员工出资认购股份；对员工奖励股份 |
| 6、试行技术入股，技术要素参与收益分配的办法 | （1）科技成果、技术专利作价折股，由发明者和贡献者持有 （2）科技成果作价金额一般不超过注册资本的20% （3）高新技术成果作价金额一般不超过注册资本的35% |
| 7、试行劳动分红办法 | |
| 8、加强企业内部分配基础管理工作 | 建立健全岗位测评、定员定额和考试考核制度、搞好工资统计、管理台帐、员工奖惩、经济核算 |
| 9、实现人工成本的合理约束 | 提倡实行“模拟市场核算、实行成本否决”的人工成本控制方法 |
| 10、员工民主参与决策和监督 |
一、经营者年薪制的设计
（一）年薪制的概念：又称年收入，指以企业会计年度为时间单位支付薪酬。年薪制是国际上较为通用的支付薪酬的方式，以年度为考核周期，把薪酬与企业经营业绩挂钩的一种分配方式。
年薪制员工→高薪阶层，特点不受法定工作时间的；自愿加班普遍，但无加班工资。（“蓝领阶层”计件工资）
| 基本收入（基薪） | 确定因素：企业的经济效益；企业（资产）经营规模、利税水平、职工人数、当地物价、本企业职工的平均工资水平。→分月预付 |
| 效益收入（风险收入） | 以基薪为基础，确定因素：效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度。视经营成果分档浮动发放。 →日历年计发 年终统一结算，超出部分退回 |
| 1、适用范围较为特定 | 适用于特定的对象，企业经营者（中高层）及其他创造性人才（科研、营销、软件、项目管理人员）→特点：素质高；较高创造力；需要激励而不是简单管理和约束；工作价值短期难以体现。（所具备的的能力和贡献潜力） |
| 2、支付周期长 | 以年为周期。但 半年、一年半或更长。 |
| 3、收入存在风险 | 很大一部分与本人努力及企业经营好坏情况挂钩。具有较大风险性及不确定性 |
1、经营者年薪制的概念 基薪+风险收入
⊙经营者：向消费者提供其生产、销售的商品或提供服务的公民、法人或其他经济组织，指具有法人代表资格的厂长、经理。
⊙国有企业或具有国有背景的股份制企业规范更好，相关主管部门根据企业性质及规模设计相对严谨的年薪制度，对于基薪设定上限，效益年薪根据企业完成指标情况上下浮动。
⊙经营者年薪制：以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。
2、经营者年薪制的本质 ：把经营者的利益同职工利益分离，同时与生产经营成果的风险挂钩。
不再享受内部工资、津贴等，与职工拉开距离；不等于高薪制；集中体现责任、风险、利益的一致性；动态报酬
实质：对经营者投入的经营知识和管理才能的一种回报形式，对经营者计算工薪和风险收入的一种分配形式。
根本目的：把经营者的收入同职工的收入分离，建立经营者的利益同企业经济效益相联系的分配机制。
3、经营者年薪制的职能：核心是把经营者的利益同职工分离，但与生产经营成果风险挂钩。
| 补偿职能 | 经营者特殊劳动消耗补偿劳动的复杂性；非时限性；风险性；创造性 |
| 激励职能 | 产生于按劳分配原则 |
| 核算职能 | 核算经营者劳动的消耗，特别是核算有效劳动的消耗，不仅企业内部承认，还必须经过市场检验得到承认。实际上是对经营者有效劳动的客观评价。 |
| 约束职能 | 增强透明，保证公开合法。 |
| 现代企业管理制度的建立 | 企业所有权与经营权分离，经营者由的决策经营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证高素质；契约形式确立经营者权责利 |
| 科学的企业绩效评估机制 | 两个条件：全面反映企业经营状况的指标体系；客观中立的绩效评估者 |
| 理顺经营者与出资者的关系，经营者职业化、市场化 | 经营者职业化、市场化的运行机制；宽松的宏观经济环境及公平竞争市场 |
核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，确保资产所有者利益；
能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强责任感，强化责任、经营成果与应得利益的一致性；
能够较好地体现企业经营者的工作特点；
使经营者的收入公开化、规范化。（年薪、社会保险、福利、住房等待遇，无内部工资、奖金、津贴、补贴）
（四）年薪制的范围和对象 一、经营者年薪制的设计
1、实行年薪制的企业种类：国有企业为主：国有独资企业、国有控股企业级集体企业，其他企业参照执行。
三种模式：
| S模式 | 在S地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资企业、国有控股的有限责任公司和股份有限公司 |
| N模式 | 在N地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业 |
| Y模式 | 由Y地区的授权经营的集团公司，省、市重点集团公司、国有独资公司，部分经营者素质高、效益好，有发展潜力的国有（集体）控股的股份制企业和国有（集体）企业。→ 范围最广 |
| 第一种意见 | 指企业的董事长、总经理和。一般由董事长和总经理交叉兼任，年薪制试点中未包括。 |
| 第二种意见 | 仅限企业法人代表。具有法人资格的企业经理（厂长）一人 |
| 第三种意见 | 扩大到企业经营集团的全体成员。N模式中:经营集团，企业董事会、党组织正副职、监事会、工会正职 |
1、支付形式
| 基本年薪+效益年薪→基本形式 | 基本年薪+效益年薪→购买企业股份 | 基本年薪+认股权 |
| 基薪+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 | =基薪+增值年薪+奖励年薪 | 年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 |
1、基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，从根本上体现了经营者的价值，因而不应与其经营成果相联系。
2、具体确定方法
| 竞争性企业 | 根据市场价格，采用协商工资制，由资产所有者与经营者协商确定其基薪水平 |
| 垄断性企业 | 根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数基薪水平。 |
| 分类定级综合指标模式 | 参照当地职工收入水平确定基薪（当地职工平均40%+本企职工平均60%）*规定倍数 参照企业规模和企业效益确定基薪 1.企业规模D：总资产、实现利税、销售收入（4:3:3）；2.企业经济效益C：总资产利税率、工资利税率、人均利税率（4:2:4）；3.六项指标按上一年度实际数值或前三年平均值核定。 参照多种标准确定基薪。“四位一体”，根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入、利润总额四项指标的移动加权平均数确定。 |
| 单一企业指标模式 | 以经营者所在企业的主要单一指标为主来确定其基本年薪 单一企业规模绝对水平模式（小＜1.5，中＜2.4，大＜3 单一企业规模类型系数模式 经营者基本收入=（0.4W1+0.6W2）*2*R 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 基本年薪=企业本年度职工人均收入*岗位系数 单一企业规模倍数模式 按照本地企业职工上年度平均工资水平和企业规模大小确定 单一企业净利润指标模式 根据企业上年度净利润效益指标情况划分档次 |
基本思路：经营者效益年薪决定于其经营成果。当经营者达到核定的经济效益指标时，应得到效益年薪，根据当年实际完成的经济效益情况确定，参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。
| 1、G模式 | 效益年薪与企业利润挂钩。效益年薪=其经营的风险收入 |
| 2、S模式 | 效益年薪与企业多种效益指标挂钩 效益年薪=增殖年薪+奖励年薪 |
| 增殖年薪：经营者增殖年薪根据企业主要经济效益指标的增长情况计核年度收入 董事长增殖年薪=3*基本年薪*（0.4*利润增长率+0.6*净资产增长率）/25% 总经理增殖年薪=3*基本年薪*（0.4*净资产增长率+0.6*利润增长率）/25% 经营者年薪最多不得超过基本年薪的3倍 | |
| 奖励年薪：主要经济指标增长情况满足 ＞25%董事长奖励， ＞25%总经理奖励 | |
| 3、WH模式 | 效益年薪与企业效益和个人资历挂钩 效益年薪=风险收入+年功收入+特别奖励 风险收入：根据企业经营责任书净利润指标及企业实际经营业绩核定。 100%或＞；50%＜＞100%；＜50%→没有 年功收入：根据企业法人的任职时间和工作业绩综合评定 工作业绩指在任职期间，与同行业相比企业的发展速度和经济效益水平，四个档次： 1.业绩突出；2.企业有明显发现；3.企业有所发展；4.企业经营管理不善 特别年薪奖励 1. 企业本年度重大经营举措将对今后发展产生巨大积极影响；2.净利润指标连续3年保持20%以上递增 |
| 4、WX模式 | 效益年薪与企业年薪和重点工作业绩挂钩 效益年薪=风险工资+重点目标责任奖励 风险工资：经营者按经营资产的规模缴纳相应的风险金后，依据企业全年实际的资产保值增殖水平得到的风险报酬。最高不超过风险金的2倍。 风险工资=资产增值额*风险系数*人均创利系数 重点目标责任奖励：对企业重点工作目标特别给予的激励。 1.销售规模；2.后劲投入；3.外资到位；4.创名牌产品；5.自营出口创汇 |
| 1、S模式 | 基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付；工资总额外单列 增值年薪列入企业成本，一次性以现金形式支付；工资总额外单列 奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付 不缴纳或欠缴利润，虚盈实亏→无增值年薪及奖励年薪 |
| 2、WH模式 | 基薪根据经营责任书标准，按月现金支付。 年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。P458 |
| 3、J模式 | 基本收入按月支付。年薪收入在成本费用中列支。年薪收入在工资总额外单列 |
| 4、N模式 | 平时按不高于基础年薪的标准分月预付。年薪在成本中单列 |
| 1、G模式 | 企业每年从经营者风险收入中提取50%作为企业风险基金存留企业 |
| 2、N模式 | 缴纳风险抵押金，基础年薪*50% |
| 3、Y模式 | 以基本年薪*2缴纳风险抵押金 |
| 4、WX模式 | 经营者按规定缴纳风险金。本人现金向主管部门一次足额缴纳 |
| 5、J模式 | 没有规定缴纳 |
| 1、N模式 | 原则上实行内部工资分配制度，具体标准视其责任轻重、贡献大小，在经营者年薪60%以内确定 |
| 2、Y模式 | 年工资收入原则上控制在经营者年薪的40%-60%范围内 |
| 3、J模式 | 视其责任轻重、贡献大小，按低于经营者年薪70%以内确定 |
| 4、T模式 | 年薪系数，法人为1，党组织正职0.8，其他0.6-0.8 |
团队：为了实现既定目标而互相协作的个体所组成的一种正式群体。
与群体的区别：团队成员将完成团队的目标置于优先地位；成员之间技能互补；相互支持合作；清楚并公开进行沟通。
（一）团队薪酬设计需要考虑的因素
1、团队薪酬指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币激励。一种基于群体绩效激励的奖励薪酬项目，规定只有当团队成员完成团队目标后，才能获得事先确定的奖励。
组织基础，财务保证
2、企业应用团队薪酬时应充分考虑企业所处的发展阶段、团队类型和规模等因素。
| 企业的发展阶段 | 企业团队薪酬受到企业生命周期阶段即发展阶段的影响。发展阶段不同、发展目标不同，相应的组织结构、财务状况、管理制度等不断调整变化，对团队的要求也不一样，薪酬符合企业发展不同阶段的要求。 始创期：较少应用团队薪酬，（激励企业关键人才） 成长期：开始应用团队薪酬 成熟期：规模经济、稳定利润，团队在组织架构中普遍应用，实施团队薪酬的条件最为有利，关键是提高团队薪酬管理的有效性； 衰退期：大都不会应用团队薪酬。 |
| 团队的类型 | 平行团队：为了完成正常组织之外的任务的团队，其成员一般是从不同部门和岗位抽调的人员构成。 可以是暂时性，也可长期，但成员基本“兼职”。 →平行团队一般不主张实行标准的、长期的激励薪酬形式，可实施一次性认可的货币奖励或一些非货币性奖励。 流程团队：通过其成员共同合作来承担某项工作或某个工作流程，一般全职性、长期性特点。→支付基本薪酬，但支付等级不宜过细，标准间的差距不宜过大，可以兼顾市场薪酬率和工 作评价的结果。必要：适当的薪酬、被认可的绩效奖励薪酬。 项目团队：开发新的产品或服务而组成的工作团队，成员来源、等级、能力专长各有不同，项目期内，成员“全职”，以项目周期为存续时限。项目团队的工作结果可用完成时间、质量、技术特征、成本等因素度量，同时团队薪酬也建立在对此的测度上。 →根据任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度。支付绩效薪酬1.强化合作意识，奖励薪酬参照薪酬等级按比例支付；或2.强化竞争意识，按成员贡献大小支付。→难度大 |
| 团队的规模 | 一般理想规模：3-7人，最多不超过25人。团队规模小且相互依赖程度高，更适宜采用团队薪酬制度，→明显激励作用。规模大，不便于交流，影响成员主动性、积极性→“搭便车”，激励不明显 |
| 激励与控制相结合 | 团队薪酬是团队为实现企业目标作出贡献得到的合理报酬。 根据团队特点、团队个体和团队整体需求，采用合适的薪酬结构和激励手段 薪酬体系起到对团队控制作用；→作出符合企业要求的行为 |
| 个人绩效与团队绩效相结合 | 团队工作的合作性改变了个人绩效为主的传统考核方式，综合考虑个人绩效与团队绩效。 绩效考核标准侧重考核团队的导向行为，引导成员追求团队绩效最优 体现个体绩效差异，激发个体活力，避免“搭便车”“大锅饭”的平均主义 |
| 内部公平与外部公平相结合 | 内部公平：处理好团队内不同岗位、不同技能的员工的薪酬水平差异。→价值差异的认可。团队价值取决于团队自身职责、掌握技能、专业稀缺程度、与企业战略的关联度、团队目标实现程度等指标。 外部公平：处理好团队薪酬水平与企业内其他非团队成员的收入水平以及市场薪酬率水平的关系。企业行业人才供给、行业薪酬水平→吸引、留住，但不承载过重 |
| 固定薪酬与浮动薪酬相结合 | 固定薪酬：加大企业人工成本压力，降低抗风险能力。团队固定薪酬则没有存在必要 根据业绩设计浮动薪酬，保证企业根据经营状况弹性调整薪酬支付金额，减轻财务压力 |
| 经济薪酬与非经济薪酬相结合 | 应用团队薪酬加大非经济性薪酬要素的比例。 成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景 |
1、团队宽带薪酬模式的设计
主要思路:基于企业发展阶段、资金状况、团队类型与数量、市场薪酬水平等因素，确定团队宽带薪酬体系。
步骤：确定宽带数量，明确使用多少个工资带，不同类型、不同价值的团队可以对应一个或多个工资带；
→ 确定每个工资带的浮动范围、极差，根据市场薪酬情况和岗位价值评价结果，确定成员不同的等级和水平。
优缺点：优点：管理者决定员工工资时自由更大；缺点：薪酬成本上升速度比传统工资结构快。
抑制缺点：构建相应的任职资格体系；明确薪酬评级标准及办法；营造以绩效和能力为导向的团队文化氛围
2、自助式团队薪酬模式的设计
基本思路:不同类型和多样化相应产生不同选择，企业可以提供一揽子的薪酬解决方案供团队选择，而团队根据自己的需求、价值等因素提出自己的薪酬方案与管理层协商。
优（特）点：最大限度满足团队及成员的个体化需求，同样的薪酬支出实现最大的激励作用；具有定制性和多样性，突出团队及成员在薪酬制度中的主导作用；注重非现金报酬，根据差异进行弹性定制；自助薪酬具有整体化特点，包括与收益有关的所有要素（工作、家庭、公共活动、个人活动）
组成：直接薪酬 ： 1基本薪酬、2奖励薪酬（奖金、股权、利润分享）、3附加薪酬（各种津贴）
间接薪酬 ：1福利（非弹性部分）、2晋升和发展机遇、3工作生活质量（家庭安置、工作自由度、休闲、工作氛围）、4退休计划（商业险养老保险、储蓄金、退休股权赠予）
注意：设计要以团队行为为主，加强企业与团队及成员对薪酬的双向沟通。充分调查核算
3、团队薪酬的目标管理模式设计
基本思路:目标管理思想运用到薪酬管理。
具体做法：设置双目标管理模式：工作目标及薪酬目标。
优点：在工作任务、薪酬目标做到“自我控制、自我管理”；增强团队凝聚力、创造力，提高团队工作成熟度。
（四）团队薪酬模式设计的流程
| 1、建立团队绩效标准 | 绩效标准为报酬的基础。效率提高、成本降低、产品质量改进、客户满意度、安全记录 最普遍的样板性标准：效率和产品质量的提高、原料与劳动力成本的节约 |
| 2、确定团队薪酬总额 | 团队实际工作业绩与绩效标准的对比确定 |
| 3、确定薪酬的支付形式 | 团队成员平均分配奖金；→不能明显区分个人绩效时，加强团队合作 根据贡献大小分配/一部分平均，一部分按贡献 按成员薪酬基本百分比分配→应用较多 |
“搭便车”→信息不对称 不能直接进行团队内部可变薪酬的直接分配。
三、股票期权的设计
期权：在一定时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的权利。
股票期权/股权计划/购股选择权：企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。行权后市场价格与行权价格间的差异是被授予人获得的期权收益。
经理股票期权（ESO）：公司赠予经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可在规定时间内以行权价格购买本公司股票。
（一）股票期权的特点 经营者普遍欢迎
| 1、是权利而非义务 | 经营者买或不买完全自由，公司无权干涉。期权重在激励，而无约束作用 |
| 2、公司无偿“赠送” | 赠送股票期权的“行权价” |
| 3、不能免费得到，支付“行权价” | |
| 4、经营者的不确定的预期收入 | 市场中现实实现，企业没有现金支出，降低企业激励成本→投资人欢迎 |
| 5、实现经营者与投资者利益的高度统一 | 最大特点。企业的资产质量是经营者收入的函数的重要变量 |
国外经理人薪酬计划包括三部分： 基本工资+年度津贴或奖金+授予经理股票期权、业绩股
现金形式，短期激励。 长期激励，管理人利益与股东长远利益相结合
经理股票期权（ESO）：授予一年一次，授予数量及授予条件由董事会薪酬委员会决定。
| 1、激励型期权 | 法定股票期权。只能授予本公司员工，期权只能用于购买本公司或母公司、下属公司股票； 授予必须遵守股东认可的成文文件；经股东批准，必须在10年授出，必须在授予后10年内执行；执行价格必须高于或等于授予时公平市场价格；授予时，员工不能持有10%以上的股份，除非期权价格在公平市场价格110%以上，或授予内5年不执行。 |
| 2、非法定股票期权 | 不享有税收优惠。卖出由期权所得股票的收入“资本所得”，缴税 |
股票期权的授予，确定期权获受人；行权，行使股票期权；股票期权的赠予时机和数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理
| 1、参与范围 | ESO主要对象是公司经理。扩大到公司决策层及科技研发人员→日益扩大到大多数员工。 具体范围由董事会选择 ，获受人28天内确定是否接受 | |
| 2、股票期权的行权价 | 激励型期权的构成重要条件→执行价格不能低于股票期权授予日的市场公平价格 低于现值→现值有利法。股东不愿意，权益被稀释，激励作用不大 高于现值→现值不利法。适用于股价看涨时，提高获利难度，经营班子压力大 等于现值→现值等利法。美国实行 | |
| 3、股票期权的行使期限 | 一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等 | |
| 4、赠予时机与数量 | 赠予时机：受聘、升职、年度业绩评定 获赠数量多 授予数量的确定：利用BLACK-SCHOLES模型：良好可靠性，实施复杂 根据要达到的目标决定期权数量：决定准确回报，近期回报不明确 利用经验公式，期权价值倒算期权数量：使用广泛 ESO无偿授予，但有的公司要求经理人员在取得ESO时付出一定期权费→增强约束力 期权为获受人私有，不得转让，可通过遗嘱转给继承人。获受人不得出售、交换、记账、抵押、偿还债务或以利息方式支付给第三方。 | |
| 5、股票期权行权所需股票来源 | 公司发行新股；通过留存股票账户回购股票。 | |
| 6、股票期权的执行方法 | 现金行权：个人向公司制定证券商支付行权费用以及相应税金及费用，证券商收到凭证后，以行权价格执行股票期权。 经理人个人蓝图账户 无现金行权：个人不需支付费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用，将余下股票存入经理人个人蓝图账户 无现金行权并出售：个人决定对部分或全部可行权的股票行权前，以书面形式通知公司行权数量，并附有按行权价计算的股份认购汇款单。公司收到后（审计）28日内股票划拨获受人。 | |
| 7、股票期权计划的管理 | 两级管理：微观：公司通过董事会管理实施股票期权计划；宏观：建立规范的监督管理制度。 重大信息披露后10个交易日不得行权 | |
（一）期股的含义：指企业出资人同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。
（二）特点：1、期股是当期（签约或任职初始）的购买行为，股票权益在未来兑现；
2、期股既可以出资购买，也可以通过赠予、奖励等方式获得；
3、经营者被授予期股后，在到期前不能转让或兑现，→既有激励，又有约束
（三）股票期权与期股的区别
| 期股 | 股票期权 | |
| 1、购买时间不同 | 当期购买，股票权益未来兑现 | 未来的购买，购买时即权益兑现，可以“即买即卖” |
| 2、获取方式不同 | 既可以出资购买，也可赠予、奖励 | 在行权时必须通过出资购买 |
| 3、约束机制不同 | 到期前只有分红权，没有转让权和变现权 激励+约束 | 购买股票的权利，行权股价下降可放弃行权 激励，无约束 |
| 4、适用范围不同 | 适用于所有 企业 | 上市公司 |
| 1、经营者期股的含义和原则 | 坚持按比例有偿认购原则，坚持经营者激励机制与约束机制相结合、经营者责权利相结合、经营者短期利益与长期利益相结合、按劳分配与按生产要素分配相结合、管人与管资产相结合、大胆探索与稳妥操作相结合。 B模式：经营者期股指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当比例的股份，收益延期兑现，享有相应权利和义务的奖励方式。 |
| 2、期股的适用范围 | 企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意 S及B模式：经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业 J模式：已改制的国有独资企业、股份有限公司和有限责任公司 |
| 3、期股激励的对象 | S及B模式：期股激励对象为董事长、总裁、总经理 J模式：范围较宽，企业经营者群体，考虑吸收关键岗位人员（技术、营销） |
| 4、期股激励的主体 | 对经理期股激励的主体是公司董事会 B模式：对董事会激励的主体是公司股东会或出资人； S模式：对国资授权经营公司董事长的激励主体为出资方，对国资授权经营公司所属国有独资企业董事长的激励主体为国资授权经营公司，对国有资产控股企业董事长的激励主体为股东会或出资方 |
| 5、期股的形成 | 企业改制基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者期股； 通过企业期股转让形成经营者期股； 企业增资扩股中形成； 企业经营者业绩延期兑现转换的股份 |
| 6、经营者期股的获取方式和数量 | S模式：国有资产控股企业经营者期股的获取方式：在一定期限内，经营者用现金、或分期付款、贴息、低息贷款，以约定价格购买；经营者岗位股份（干股）；经营者获取特别奖励的股份 J模式：不同获取方式在期股中的比例：现金认购→不得低于其应持全部股份的40%； 经批准以提供担保或抵押贷款→贷款金额不得超过其应持股份的30%，贷款期限最长3年； 其余部分为公司送股、经营者业绩转换的股份和获奖的岗位股 B模式：规定经营者群体获得股份的方式及比例→经出资人或董事会同意，公司其他高级管理人员应通过以现金投入获得股权的形式形成经营者持股。 董事长、经理持股占总群体持股10%以上； 出资额一般不得少于10万元；所持股份额一般以其出资额的1-4倍确定 |
| 7、经营者期股红利兑现及用途 | S模式：每年所获红利，分为兑现后归经营者本人+用于归还购买期股、分期付款、贴息和低息贷款+按契约规定，在企业增资扩股时，转为经营者投入的股本金 B模式：每年所获红利，按协议规定全部用于补入所认购的期股 J模式：每年所获红利，首先用于归还购买期股的贷款及利息 |
| 8、期股变现或终止服务的处理 | 期股变现：变现条件、变现价格 S模式：经营者在任期届满，如考核达到约定，不再续聘，其拥有期股按当时的每股净资产变现。 经营者任期未满而主动要求离开，其拥有的期股变现要按契约规定扣减 经营者在合同期内违约离开，其拥有期股中用现金购买的部分按原购买价变现 |
（一）员工持股制度的产生和发展
1、员工持股制度的产生ESOP：企业员工拥有本企业产权的一种股份形式。
起源美，1956年，路易斯.凯尔索提出“二元经济学”（劳动和资本带来两种收入是人的基本权利）→设计“员工持股计划”
2、员工持股制度的发展：税收和信贷的优惠；招聘和挽留人才、激励员工、提高劳动生产率
最早→一家小型公司（加报连）员工可只借助无抵押权信贷，从退休的企业手中购买该公司，不必降低工资或动用储蓄。
（二）员工持股制度的原则：广泛参与原则（70%）；有限原则（数量）；按劳分配原则
（三）员工持股的分类
1、福利分配型员工持股
| 特点：福利并分配赠予，不需要个人做出长期决策 | 福利或奖励：向优秀员工增股、年终增股代替年终奖、利润分享采用股票支付、员工股票期权、企业贷款购股 年终分享利润以股票形式发放 英国普遍 美国的员工员工持股计划（ESOP） 发达国家的员工持股制度 ESOP：非借贷型/非杠杆化的ESOP，一种传统的→从公司利润中拿出一部分资金购买本公司股票或直接由公司提供一部分股票作为员工劳动报酬，分到员工名下； 公司担保，从银行借款购买公司股票分到个人名下。→杠杆化、纳税抵免型→发展重点 按月、季或年终时向员工赠送股票或期权。从高层逐步扩大到普通员工 向员工提供购买企业股票的优惠权限或期权 德国企业内部员工股：员工沉默股份，只分红不承担风险，亏损清算时退还本金，没有表决权；员工优先股，红利固定，亏损时不退还本金，没有表决权；企业内部利润分配权，规定价格员工决定购买与否 储蓄换取购买股票的权利 |
| 2、风险交易型员工持股 需要个人付出，劳资交易行为。需要员工做出长期决策。员工具有投票权和参与管理权 | 日本模式：经营稳定发展壮大的企业，员工出资购买，得红利或市场增值变现→员工愿意购买 美国模式：不景气濒临倒闭，员工入股计划购买部分或全部，员工信心和参与是拯救企业的重要因素 合作制企业的员工持股：员工是劳动资源和资本提供者，员工拥有企业利润分配和控制权利 |
正面：员工间接工资增长；稳定固定队伍，防止恶意收购；税收优惠
未取得良好效益的原因主要：
1、员工成为公司股东后，片面认为自己是“老板”，任意违反制度，只关心分红，难以管理→发生在大企业
2、“搭便车”蔓延，员工“偷懒”或其他利己行为，形成“大锅饭”
3、极端：员工直接干预经营生产，扰乱日常管理
4、公司不规范行为，为获得税收和信贷优惠，为减少福利支出实行，员工未享受到股东正当权益，挫伤积极性、
（五）企业内部员工的持股计划：指我国企业改制时内部员工个人出资认购并持有本单位的部分股份，或由单位持股会集中统一管理的一种新型组织形式，表现形式：股票、认购权证、出资证明书等。
1、高度的内部性和完全的封闭性。内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。员工脱离企业（解除劳动合同：调离、自动离职、停薪留职、辞退、解聘、开除、死亡）所持有股份由企业购回。“自动稳压器”稳定企业基本结构。2、内部员工持股自愿原则。3、坚持风险共担，利益共享原则，与其他股份一样同股同权同利，
（六）员工持股计划流程设计 五、员工持股制度的设计
| 1、员工持股计划的可行性研究 | 涉及实施员工持股计划的目的、的允许程度、对企业预期激励效果的评价、财务计划、股东的意见统一等多方面 |
| 2、对企业进行全面价值评估 | 涉及所有权变化，合理公正估价。高估→不买；低估→损坏所有者权益，国有资产流失 |
| 3、聘请专业咨询机构参与计划制定 | |
| 4、确定员工持股的份额和分配比例 | 考虑激励，及劳动贡献所应得。比例与计划动机一致，即激励也不损所有者 |
| 5、明确员工持股的管理机构 | 工会组织；外部信托机构；基金管理机构 |
| 6、解决实施计划的资金筹集问题 | 我国：员工自有资金为主。金融机构介入ESOP没有先例 |
| 7、制定详细的计划实施程序 | 体现在员工持股计划的章程：章程应对计划的原则、参加者资格、管理机构、财务、分配办法、员工责任、股份回购 |
| 8、制作审批材料，履行审批程序 | 集团公司→体改办→国资管理部门→经委 |
| 1、员工持股试点企业的条件 | 经过企业主管部门批准，目前仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业 |
| 2、持股人员的参与范围 | 参与员工在所在企业有长期工作的愿望；无固定期限劳动合同或较长固定期限。 NO：离退休、短期合同、试用工、临时工 |
| 3、员工持股比例和股份认购 | 合理确定员工总股金及其占总股金的比例 资本密集型和大型企业，资本总量巨大但员工出资有限→初期5% 劳动密集型，→25%以上常见，甚至超过50% 比例取决于：经营者持股一般以本企业员工平均持股数的5-15倍为宜 需要员工在多大程度参与经营决策和管理。持股越多参与越深 员工认购股份的积极性和出资能力。 企业具备素质较高的、能够顺利运行员工持股计划的人才。 确定个人的股金及其在总股本中的比例。不宜平均，也不宜差别过大，根据岗位重要性、贡献大小、工龄综合。不能过分集中在少数人。经营者持股一般以本企业员工平均持股数的5-15倍为宜。 认购股份的数量必须有上下限 |
| 4、股金来源 | 员工个人出资购买 历年工资储备金结余或公益金结余 企业的激励基金和福利直接奖励给优秀员工 科技人员用科技成果折股 |
| 1、人力资本投资补偿与回报原则 | 收入反映从事科技工作的劳动者的生产成本；按照市场规律以高于一般物质资本投资的内在报酬率使其获得人力资本投资的收益。 专业技术人员的工资报酬不仅要补偿他们的人力资本投资 |
| 2、高产出高报酬的原则 | 编辑生产率远远高于一般劳动者的 |
| 3、反映科技人员稀缺性的原则 | 稀缺，主动适应专业技术人员价位上扬的态势。高于其价值的价格 |
| 4、竞争力优先的原则 | 对内平等和对外竞争力→第一位 |
| 5、尊重知识、尊重人才的原则 | 重视科技人员投资；良好工作氛围，劳动性，吸引参与决策→自我激励 |
1、设计出发点：收入水平要高；重在激励，鼓励科技创新；激励方式结合企业实际，形式灵活，重在实效
2、薪酬模式：
（三）科研项目工资制：专业技术人员的工作列入科研项目费，按照项目实行费用包干制，采取按任务定工资的办法。→还有其他后续激励措施
（四）股权激励：专业技术人员优先购买权，鼓励拥有多；赠送干股；科技成果折股；重在具有长期激励机制的股票期限；兼有激励与约束的期股
双通道职业阶梯
1、专业技术人员薪酬变化规律
开始：参加工作早几年→工资增资速度比平均增资速度快。 中间：10年之后→增资速度比平均增资速度慢。
最后：15-20年→工资增长线急剧下滑→工资高原→进入管理层或离开去upgrade→双通道职业阶梯→管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯。→双通道职业阶梯提供企业中的两条不同发展路径：
管理晋升阶梯的晋升：通过监督或指导责任的加重而获得升迁机会；
技术阶梯的晋升：通过专业贡献的增大来实现，这种专业贡献不以监督、管理员工为主要内容。
原因：从技术阶梯争取晋升机会所受到较多，通常不及管理阶梯晋升机会多、晋升快；
企业最高层一般情况下都属于管理性质上的职位，所以专业人员发展到一定程度，若想继续晋升，只有逐渐脱离原专业，向管理方向发展。
成熟曲线：贝尔实验室等机构开发使用成熟曲线。
1、描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，最初主要用来确定从事专业技术工作的人员的工资率。反映专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。
2、知识性工作越来越多，成熟曲线方法为在这种情况下管理知识性员工的报酬奠定了坚实的基础。
3、获得学士学位以来的年数这一维度只是一个代名词，可以是反映员工经验、知识、技能或责任的不同报酬因素.
4、相似于经验曲线。在5-7年中，曲线陡峭上升，然后趋于平缓，最后甚至轻微向下倾斜→员工教育期间获得的知识随时间逐渐老化，继续教育的必要性。
5、成熟曲线在其较晚阶段向下倾斜意味着专业技术人员在某一领域工作了20-25年以后，其工资率会有所下降。但几乎没有发生在某一特定个人身上。
6、成熟曲线是某一固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。
7、成熟曲线的应用
明确企业工资水平的市场地位。
决定员工的工资等级。多种方法将员工同不同的成熟曲线对应→绩效水平把员工分为三类：
优秀—绩效水平最高的25%--按照以75%标记的曲线获得工资； 胜任—中间的50%--按照以50%标记的曲线获得工资；
合格—绩效水平较低的25%）--按照以25%标记的曲线获得工资
工资调整。成熟曲线利用实际调查数据绘制而成，一定程度上反映企业界实际支付给同类工作的工资的分布状况。工资专家根据来调整工资结构
第三节 企业福利制度的设计
一、福利的概念：被界定为总报酬的一部分，不是按照工作时间给付，是支付给全体或一部分员工的报酬。工资以外的报酬。非货币报酬与服务。
（一）福利发展历史
| 1、最早。19世纪甚至更早 | 欧洲、北美。雇佣标准和事故赔偿立法 |
| 2、19世纪80年代 | 一系列社会保险法令颁布。《老年和残障保险法》—第一个社会保险体系建立 |
| 3、20世纪40年代 | 在工业化国家得到迅速发展 |
| 4、20世纪中叶以来 | 福利项目和水平提高 |
第一、统包阶段
| 衣食住行、生老病死 | 1951.《中华人民共和国劳动保险条例》---正规的退休计划。 1954.国有企业“大锅饭”分配制度形成。统包式员工福利逐渐发展 |
| 第二、过渡阶段 | 改革开发以后，“货币”形式福利增多。1979《关于国有企业实行利润留成的规定》→ 职工福利有经费保障，也可随着经济的增长不断改善。→拉大不同单位职工福利差距 福利意识增强，传统惯性仍在，新型福利体系尚未建立。 |
| 第三、创新阶段 | 20世纪90年代中以来，社会主义市场经济及国有企业改革； 福利和退休制度建立进入和制度的创新阶段。社会福利和企业福利进入协调发展时期。 随收入水平提高，货币边际效用递减，注重健康和保障。 现代人力资源管理概念逐步引入企业管理，福利纳入薪酬管理中。 |
| 1、稳定性 | 在确定后，很难更改或取消 |
| 2、潜在性 | 福利消费潜在性。员工低估企业福利成本，管理人员可能无法意识到福利的成本和作用 |
| 3、延迟性 | 福利很多项目是免税或税收延迟的→无形中减少企业开支 |
（一）福利对企业的作用
1、员工福利可以为企业合理避税。（14%）。
2、员工福利可为企业减少成本支出。
3、员工福利成为企业吸引和保留人才的有效工具。
4、员工福利起到提高员工工作效率的作用。
| 5、福利设计可以起到激励员工的作用。 | （二）福利对员工的作用 1、增加员工收入。 2、解除员工后顾之忧。 3、保障员工的身心健康和家庭和睦。 4、福利能够增加员工对企业的认同感，提高员工对组织的忠诚度。 |
| 1、是否具有法律强制力 | 法定福利：基本养老、医疗、工伤、生育、失业及住房公积金。 企业补充福利：国家强制外的福利项目：补充养老、医疗、住房福利、带薪休假等 |
| 2、依据选择的灵活性 | 固定福利；弹性福利（偏好灵活选择） |
| 3、福利的表现形式 | 经济性福利：企业支付的各种保险项目、住房补贴等 非经济性福利：培训机会、职业生涯设计、良好的工作环境等 |
1、基本医疗保险。三个统一：统一企业和职工的个人缴费比例。（20%，8%）；统一个人账户的规模。（11%，3%）；统一基本养老金的计发办法。基本养老金：基础养老金（20%）和个人账户养老金（个人存额/120）
2、基本医保。医保费实施职工和企业共同负担原则；医保基金实行社会统筹与个人账户相结合；用人单位缴费率为职工工资总额6%左右；一部分统筹，一部分划个人；职工缴费率2%，记入个人。起付标准原则上控制在当地职工年平均工资的10%，最高支付限额原则上当地职工年平均工资的4倍。
3、失业保险。1999，《失业保险条例》，目前执行失业保险的法律依据。
覆盖所有职工；单位2%职工1%共同缴纳；支出包括使用保险金、领取期间的医疗补助金、丧葬补助金、抚恤金、职业培训及职业介绍补贴；缴费满1年享受，非自愿失业，已办理失业登记并有求职要求的；领取最长24月，最短12月；标准低于最低工资标准，高于最低生活保障标准；劳动保障行政部门管理。
5、生育保险。国家通过立法筹集保险基金，对怀孕、分娩、生育子女期间暂时丧失劳动能力的女职工给予一定的经济补偿、医疗服务和生育休假福利的一项社会保险制度。1994《企业职工生育保险试行办法》
实施范围：所有职工；社会统筹，个人不缴，单位不超1%；生育津贴、生育医疗服务
（一）法定保险福利 第三节 企业福利制度的设计
4、工伤保险。2004《工伤保险条例》实施，2010修订。
用人单位缴纳；工伤认定P497；认定机构：劳动保障行政部门；劳动能力鉴定，能力障碍10级，生活自理障碍三级；具体规定：一般工伤：医疗费、康复治疗费、辅助工具费、停工留薪、护理费；工伤致残：伤残津贴和待遇；因工死亡：丧葬补助费、供养亲属抚恤金、一次性工伤补助金；因工下落不明：3个月内工资，后按月供养亲属抚恤金，预支一次性工伤补助金50%。
6、住房公积金。1980年，住房商品化；1999《住房公积金管理条例》；2002修订。不低于5%；住房公积金计划在税收、存贷款利率享受优惠:单位和个人不超过本人上年度月平均工资12%内缴存，单位成本列支，个人免所得税，公积金贷款低于市场利率。
（二）非工作日福利
1、公休假日和法定假日。 公休日双倍：2天。法定三倍: 元1、春3、清1、劳1、端1、中1、国3
2、带薪休假。连续工作1年以上
3、病假。大多数企业：员工在规定病假期内能够享受正常的薪资待遇
（三）员工补充保险福利
1、企业年金。企业补充养老保险、私人养老金、职业年金计划。企业自愿建立的补充养老保险计划，是一个福利制度的重要组成部分。
（1）分类：创立主体：单个企业创立、多个企业创立；供款主体：个人单方缴费、企业单方、个人与企业联合缴费年金计划；筹资方式：现收先付制、、积累制、部分积累制；缴费和受益关系：待遇确定型、缴费确定型、混合型年金计划。
我国企业年金计划框架。企业年金方案适用于企业试用期满的职工。包括：参加人员范围、资金筹集方式、账户管理方式、基金管理方式、计发办法、支付方式、待遇条件、组织管理、监督方式、中止条件、其他约定事项。
2004《企业年金试行办法》2011《企业年金基金管理办法》。企业资格：参加养老保险并缴费；具有相应经济负担能力；已建立集体协商机制。职工大会讨论，劳保行门备案。
我国年金计划属于缴费确定型，实行完全积累，采用个人账户方式进行管理，职工达到退休年龄后才能一次性按月领取。企业不超总额1/12，企业职工不超1/6。年金组成：企业缴费、个人缴费、企业年金基金投资运营收益。采用信托模式管理：委托人与受托人信托关系；受托人与账户管理人、托管人与投资管理人之间委托合同关系。
2、团队人寿保险。特点：投保团体依法成立，有自身专业活动；投保团体中参加保险的人数必须达到规定标准；被保险人不能自已选择投保金额，防止体质差、危险大的人较高保险金额；相对个人可以以较低价格购买；保障范围广泛。
3、补充医疗保险计划。P501单位和个人自愿参加。意义：补充基本医保的不足，负担封顶线上医疗开支；员工队伍稳定，增加凝聚力和竞争力；适应不同群体要求，建立多层次医疗保障制度。 中国职工保险互助会
模式：社会保险机构经办的职工补充医疗保险（苏州）；商业保险公司经办的（江西）；工会组织开展.
（四）员工服务福利和其他福利
1、员工服务福利：心理咨询、家庭援助、定期体检 员工投入工作，避免家庭因素干扰
2、其他福利：员工个人发展福利（培训、继续教育、深造）、住房补助福利（单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租、购房低息贷款、购房补贴）、集体文体活动、交通费补贴、午餐补贴、事件福利、发泄日。
四、员工福利计划的内外部环境分析
（一）外部环境。1、国家相关法律法规和；2、市场工资水平；3、相关税收制度；4、劳动力供求状况
（二）内部环境：
| 1、企业经营效益 | 一方面：成本支出（福利项目成本、福利管理成本）；另一方面：福利带来的收益（员工满意度、提高工作效率、降低流动率） |
| 2、企业薪酬策略 | 1.效益好、快速发展：领先型薪酬策略—优厚福利；2.成熟期：市场匹配型薪酬策略 1.高弹性薪酬模式：低工资、高奖励、低福利；2.高稳定：高工资、低奖金、高福利；3.低工资、高福利 |
| 3、员工构成 | 员工年龄和文化程度。年轻---高工资、低福利；年大----高福利 |
| 4、工作特征 | 弹性工作时间和工作地点；利润分享方案、员工持股计划；倾听诉说 |
企业建立一套完整的福利制度，在统一的制度下，所有员工享受同样福利待遇 美 尼赖 福利偏好研究
灵活性福利制度：企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度的自主选择福利项目的制度。
优点：自主选择更能满足自己的需要，增加福利对员工的价值；自由选择感觉被尊重，激发服务的潜能；提高满意度，进而提高竞争力。
缺点：设计难度大，管理难度高，管理费用高。
（一）弹性福利计划的类型 更多考虑员工需求的差异性
| 1、套餐式员工福利 | 简单容易操作。不同的福利组合项目供员工自行根据需要挑选 |
| 2、附加型弹性福利 | 原有之外增加选择。根据当前员工薪酬水平，原有福利基础上，增加一部分福利认购限额。 |
| 3、核心加选择型 | 核心福利项目+选择福利项目。核心---所有员工都享有的基本福利，不能随意选择； 选择---自由选择的项目，并附有购买价格，每个员工都有一个福利限额，如总值超过所拥有的限额，差额由员工折现支付。 |
六、企业员工福利模式的选择
员工福利计划的设计是保证福利制度发挥作用的重要环节。考虑企业自身特点，依据实际情况制定符合实际需要的。
| 1、确定福利计划的水平 | 市场领先型：福利在整体水平上高于本地区或本行业大多数企业水平； 优点：较高经济收入；缺点：经营带来压力 |
| 市场匹配型：按照市场评估水平来确定本企业福利水平。 ----最常见 优点：决策相对简单，减少支出，减轻压力；缺点：吸引人才不具优势，增加福利管理成本 | |
| 市场落后型：以低于市场平均水平的标准来确定。 优点：降低福利支出，减少人工成本；缺点：经济收入相对减少，吸引人才处于劣势，不利于稳定现有队伍，导致高流失率 | |
| 2、确定员工福利项目的内容 | 经济型福利模式。主要以直接发放实物的形式或以货币/准货币的形式来向员工提供福利。 实物发放优；团购方式有价格优势；实物缺：不能满足不同需要，配备人员会增加成本 货币优：降低福利管理成本，满足不同需求，低层次还有高层次 |
| 非经济型福利模式：通过培训机会，职业生涯设计，精神激励、良好工作环境。 优点：成本低，利于培养责任感和主人翁意识。缺：需要配合经济型福利共同发挥 | |
| 3、确定员工福利计划的灵活性
| 固定福利模式：福利待遇一致。优：设计简单，管理成本低。缺：福利满意度低 |
| 弹性福利模式：总额控制下，根据喜好选择。优：满足不同需要，提高满意度； 缺：设计相对复杂，管理成本高。 自助餐式的福利 |
1、福利总量的选择。涉及到与整体薪酬其他部分的比例，与基本薪酬、奖励薪酬的比例。
2、福利构成的确定。三个问题：总体薪酬战略；企业发展目标；员工队伍的特点
八、弹性福利计划的制定与实施
（一）弹性福利计划的制定。具体方法：
1、了解员工需求。调查问卷的方式，选择切实可行的措施作为可选福利
2、对所有福利项目进行明码标价。以货币形式明确标记，或以点数形式。
3、依员工职等制定个人福利费用预算，职等越高福利越高。法定必须设立，其他非无限供给。
（二）制约。基本思想：员工对自己的福利组合计划进行选择，受1企业制定总成本约束线；2每个福利组合中必含非选择项目—社保。
（三）分析：1、提供什么样的福利WHAT;2、为谁提供福利WHO---两种以上组合：适用于管理人员；其他普通员工
（四）弹性福利计划的实施
1、福利沟通：定期向员工公布有关福利的信息
2、福利监控：A相关法律变化，检查是否符合；B员工需要和偏好；C外部福利实践变化；D外部组织提供的福利的成本的变化---最复杂。下载本文
