——2017年水务分公司工作报告

2017年，在集团公司、公司战略引领下，在公司各级领导的殷切期望下，打造出了水务分公司。我们的目标是以公司战略转型机遇为依托，以水务工程建设和水环境治理为战略发展方向，全力打造集团公司水务专业品牌及专业核心竞争力，最终实现对标社会优质水务品牌企业的专业分公司。自1月1日分公司正式成立以来，全体干部职工以高度的责任感、使命感，积极研究分析形势，从容应对挑战，全力推进分公司整合工作，确保水务分公司快速步入正常运营轨道，为推进长期战略发展成功迈出了艰难的第一步。

现我将全年工作总结如下：

第一部分  2017年工作回顾

     20167年，是分公司收获丰硕成果的一年，分公司在公司转型升级、结构调整的战略方针中，抢抓公司战略转型机遇，发展水务专业优势，在公司的正确领导下，面对经济大转型、行业大变革带来的冲击，分公司深入贯彻落实公司“”和董事长系列重要讲话精神，抢抓机遇、直面挑战，凝心聚力、务实拼搏，保持了持续健康发展的良好态势。

  盘点 2017年工作，主要呈现以下亮点：

一、经营指标实现稳步增长，专业化道路发展取得可喜成绩 

2017年，分公司累计完成市场签约50亿元，同比增长102%；其中利用自身能力投标项目108个，中标项目99个。主要是  万元；   万元；   元。这些都为分公司下一步专业化发展奠定了坚实的市场基础。

分公司全年实现产值1086万元，完成产值877676万元。全年分公司共计上交管理费565677万元。分公司整体经营状况呈良性发展态势。

二、水务专业优势凸显，在建工程亮点频现

分公司目前有1个项目部，其中在建项目部0个，运行项目部4个，尾工项目0个。全年在建项目涌现出一批亮点，黑龙江项目部于12月9日在业主开展的“创样板”工程劳动竞赛中成为唯一获得“样板工程”评比创优的单位。白水项目部于1月13日提前实现供水目标，获得了业主贺信嘉奖和当地的高度肯定。清江项目部收到三峡水电开发有限公司官地水力发电厂发来表扬信，对主动承担多项非合同内的“急、难、杂、重”任务表示感谢，对项目部全体职工在工程建设过程中充分发扬克服困难，顾全大局，服务工程的精神提出了表扬。

三、加快分公司融合，直面困难与挑战

（一）“不折腾、不观望、树信心”

     分公司成立之初，有些项目部发现经营状况堪忧，部分干部思想不在状态，有些职工思想波动大。为加快融合，分公司将过渡期干部职工群众的思想工作作为为首要任务来抓。一方面通过座谈会、调研等各种交流方式，对症下药，疏通思想顽症，引导干部职工正确理解分公司整合战略意图，树立发展信心。另一方面通过思想工作，把职工切身利益与分公司发展联系起来，赋予干部职工对分公司发展的工作责任感与使命感。截止目前，分公司已全额补发了部分项目部欠发的职工工资，根据项目部的绩效发放了一定的年终绩效奖金，通过以上举措，加强了团结，统一了思想，树立了信心，鼓舞了干劲，分公司整体凝聚力得到增强。

（二）“直面问题，顾全大局，勇于担当”

项目部与项目部发展极不平衡，有些项目部生产经营管理能力薄弱，遗留问题多。如溪洛渡、向家坝等尾工项目产值规模小、利润低、风险大；完工项目（）遗留经济问题较多，完工清理和竣工资料问题较为突出，经营结算滞后，导致资金压力增大的同时，占用了分公司资源且影响整体效益；河南天池供水项目小，产值低，施工队伍没有诚信，导致产值完成较少，资源占用较大。

面对上述困难，分公司领导班子一切从大局出发，直面问题，勇于担当，积极研究解决问题。一是针对水厂项目，分公司先后调集专业技术、物资、商务等专业人员前往现场，帮助项目竣工资料整理，对上对下核算工作，务必对工程量进行彻底清理，理清外部所有负债，全力推进各项遗留问题得到解决；二是深入各尾工项目调研，对尾工预期后期亏损的项目，果断决策，引入“退出”机制，推进清算尾款结算工作。三是将水厂运行项目转为自营，将部分项目部富余作业人员调配至新岗位，有效降低分公司整体运营成本。四是从大局出发，勇于担当，积极处理原分公司遗留的债务问题，截止目前，分公司已支付前期已确认无异议的债务问题676余万元。

分公司高度重视尾工项目的收尾和清算工作，截止12月底完成了供水项目、水厂项目竣工资料的提交工作，达到了完成当年资料及时提交的好成绩。内蒙古项目部完成了全部的尾工清算和审计工作，经过努力外部审计审减金额不到总金额的1%，能结回尾款998余万元。同时分公司组建后抽调精干的技术、商务、物资人员到水厂项目进行竣工资料的完善整理和提交工作，目前已成功的将配水设施的竣工资料提交给业主，近期将要求把剩余所有竣工资料提交给业主并通过审查，同时对工程量进行彻底清理，理清外部所有负债，争取尽快抛掉包袱，轻装前进。

（三）积极探索和逐步构建促进分公司发展的管理体系

为实现对水务工程分公司在建项目科学、高效、统一、规范化的管理。分公司在结合原分公司、三分公司现行管理制度，及公司生产经营部、集采中心等有关部门现管理制度和工作流程等要求的基础上，结合水务工程分公司战略发展要求，通过管理模式创新，坚持最好的管理就是最适合自己、最有效、最便于执行的“动态”管理理念，努力使水务工程分公司的整体管理与公司发展战略、自身发展要求相统一。现阶段，分公司陆续推出了一系列经营、物资、财务管理办法，确保了分公司统一的管理，有效堵塞了管理漏洞问题。

针对后期发展，分公司还将结合总部建设，逐步完善分公司各项管理制度，不断探索适合分公司发展需求的管理模式，使自分公司管理与公司战略发展要求相统一。主动适应国家、能建、集团、公司的战略发展要求，直接对接公司管理，建立分公司统一的资源调配平台，通过有效整合和优化配置，将分公司整合范围的资金、人力资源、设备资源、优秀劳务组织等资源，统筹调配，发挥最大效能；将职工薪酬与分公司业绩、项目部绩效、部门绩效、个人绩效紧密钩挂。进一步梳理优化部门职能，强化计划管理，强力推动重难点工作落实。统一管理分公司的战略决策工作、市场开发工作、集中采购工作、项目风险管控工作，推动分公司走上良性快速发展通道。

各位同志，过去的一年，我们付出的努力非同寻常，取得的成绩来之不易。这是在公司的正确领导下，是咱们水务工程分公司全体干部职工上下同心同德、拼搏进取的结果，凝聚着全体干部职工的智慧和汗水。在此，我代表分公司、分公司，向你们，并通过你们，向全体干部职工致以崇高的敬意和衷心的感谢！

在肯定成绩的同时还应看到，市场的残酷性、集团之间同业的竞争性导致我们走向市场带来了更大挑战，公司要求的制度化规范化的管理，我们仍有很大差距和不足，分公司走上可持续化发展道路还有很多问题需要我们抓紧解决：

总结分析目前面对的状况，主要存在的问题有以下几点。

一是分公司现有项目部较多且分散，管理跨度大（跨越六个省份），给分公司管理工作提出了更高的要求；

二、目前分公司有些专业管理人员比较匮乏，管理人员素质参差不齐，部分管理人员必须尽快提高管理水平和自身素质，否则已不能胜任后期的岗位工作需要。有些项目部遗留问题较多，尤其以竣工资料的完结问题以及外部结算问题较为突出。

三、是有部分干部职工思想进取意识淡薄，制度意识淡薄，部分职工不守规矩，执行力还有待提高。

四、是市场恶劣竞争，新签约项目利润空间大幅缩水，传统流域市场基本已无新开的大型在建工程，PPP项目落地的不确定性都给我们带来很大的经营风险。

这些都需要我们全体干部职工积极去思考，群策群力，勇于担当的去解决面对。

第二部分  2017年工作安排

 一、2017年主要工作目标：

1.确保全年产值万元，力争万元；

2.确保市场开发亿元；

3.确保质量安全环保责任事故“三零”指标；

4.争创公司最佳文明单位。

二、2017年主要工作规划

（一）紧跟公司战略部署，明确目标任务，全力打造水务核心竞争力，加强EPC施工总承包能力建设

积极转变项目实施模式和优化管控模式，适应新角色，释放创新能力和发展活力。由传统的项目管理逐步向真正意义上的EPC施工总承包模式转变，打造水务专业核心竞争力。总结和学习公司已成熟的PPP项目的成功经验，要向公司学习、向现有业主学习，针对ＰＰＰ项目“一套班子，两块牌子的建设运营模式”，不断创新管理，当好业主，也要当好承包商。

氢能项目的二期工程由公司组建总承包项目部，我们由承包商变成了二业主，城乡供水项目的实施更让我们直接跨越到了业主的身份。分公司目前已在各个项目部进行全体动员，让大家都向各自的业主学习管理经验，及时写出经验总结，主要总结业主如何去管理设计、监理和承包商，学习如何利用制度化的工具和经济手段去督促各承包人实现良好的履约。在集团公司各单位纷纷进入水务及环境治理领域的背景下，在对水务专业设计能力把控上要求越来越高的前提下，我们的思路是要把专业技术优势和专业化施工管理优势作为我们的核心竞争力，打造能抗风险、能有前瞻性的施工总承包管理团队。

（二）探索并尽快形成架子队的实施能力

按照公司的指导思想，专业分公司必须按照“以内为主、立足自营、不转分包、做专做精、培养专业核心竞争力”思路，以市场化模式参与公司项目相关专业任务实施，承担具体的操作责任，培养核心作业层，起到骨干、平衡、制衡和引领分包商的作用，这是分公司未来发展的重要方向之一。

目前分公司点多面广、人员较多，拥有一批一线施工操作人员，采用架子队管理模式，能够充分利用劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。2018年，分公司也将紧跟公司的战略引领，积极探索架子队组成的架构、实施模式、薪酬制度和管理方式，只要公司提供给了我们良好的生存土壤，我们就有能力有信心让“架子队”茁壮的成长。（这是2018年分公司的大事，架子队一旦建立成功，形成良性运营态势，这对于分公司和全体技能型职工来说都是一件好事，可以避免一旦无事或施工任务不饱满的情况下我们的职工就无岗可上的情况发生）

（三）积极探索适应分公司发展 “总部”模式

一是统一管理，加强分公司总部建设，打造水务公司统一管理平台。加强制度文化建设，在分公司范围推行统一的管理制度，使各项管理工作逐步走向规范化，适应新的发展要求。包括财务管理体系及管理办法、商务管理体系及管理办法、风险控制管理体系及管理办法、党务管理体系及管理办法、人事管理体系及管理办法等。

要着力抓好制度的落实，把握好三个“度”： ● 尺度：项目管理者的决策在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。● 速度：工作的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。● 力度：制定的一些规章制度在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

二是以公司项目责任书为目标，细化项目考核激励机制。建立健全“多项目管理”模式下，对在建项目责任制管理体系，通过目标管理，适当放权、利益考核兑现，充分调动在建项目人员的创造热情。

三是坚持分公司“案例法月经济活动分析会”传统，坚持以成本控制为核心，通过月成本分析会，及时发现在建项目存在的问题，建立预警机制，并及时采取有力措施，确保在建项目良性运行，促进整体效益提升。

（四）跨越资源管理障碍，加强分公司内部资源的合理调配，提升资源效能。

    一是努力突破现阶段人才资源不足的“瓶颈”。分公司核心竞争力的第一要素就是“人才”，人才的不足已成为制约分公司发展的关键。一方面要以项目作为分公司PPP高端新兴业务教育、培养和输出人才的基地，积极鼓励青年职工转变观念，进入角色。注重充分发挥青年职工的自主性和创造性，提高综合素质。加强其专业技能的学习与实践操作，使其尽快成长成熟，独当一面。以杨房沟等水厂运营为平台，吸收消化部分有着丰富经验的专业水泵运行及修理等技术工人，锻炼培养水厂运营管理人员，今后可复制水厂运营管理输出。另一方面要根据各在建项目实际人力需求情况配置人员，及时打翻组织的障碍。积极探索推行“能上能下”的用人机制，推行末位淘汰制。对分公司整合后的富余人员，在公司范围内进行合理分流或转岗，确保职工上岗，保证稳定（指有责任心、有执行力、服从安排的职工）。对整合后的紧缺人才，在加强自身培养同时，通过外部快速引进。以突破分公司现阶段人才资源不足的“瓶颈”。

    二是整合后分公司设备、物资资源进行清理，根据各在建项目的需求，统筹调配，发挥存量设备、物资的最大效益。如部分尾工项目、完工项目库存物资、设备等资源，分公司机电物资部要统一调配，把项目富余物资、闲置设备，调配到能发挥价值的项目上去。以减少分公司的整体成本，通过管理增加资源的效益。

    三是要从源头把控，对市场要有所选择，评估投入资源回报率、承担风险回报率，对于回报率低的项目谨慎选择。分公司的发展要规避“资源投入大、回报低”项目，只有这样分公司才可能步入快速良性发展轨道。

    四是抓大放小，扶强不扶弱。主动适应市场的变化，经营环境的影响。加快推进金沙江片区散小弱项目关门工作（），尾工项目（）完工清理工作，认真梳理遗留经济问题，要有不破不立的勇气和担当，尽早封口收官，避免浪费大量人力资源和持续恶化成本。

（五）公司内部、外部双箭齐发，以优质项目支撑分公司发展

分公司在市场开发上传统高新“两手抓”，纵观今年传统业务与高新产业6:4的市场份额比例，分公司一是以高新为主，传统为辅。通过全力抢抓PPP项目，努力做好前期管理策划，减少项目实施过程中可能发生的问题。在抢抓机遇的同时，决不放弃一个获取传统大项目的机会。二是做好标前策划，节约成本、减少不必要开支。标前策划尤其是PPP项目的标前策划，结合分公司的实施能力、成本控制能力和管理水平，以“边设计、边施工、边报批”的运作模式，争取更大的利润空间。三是依靠集团公司、公司，立足自身，提升核心竞争力。

分公司按照公司要求，对内以市场化模式参与公司项目相关专业任务实施，承担具体的操作责任，培养核心作业层。对外要力保原传统流域地区阵地不流失，继续强力推进水电工地水务施工品牌，确保有一个稳定的现金流来源。同时积极创新推进新兴业务的建设，北京的水投公司希望同我公司在当地共同能成立一家“水务建设公司”，针对河南17个县市的水务和水利项目利用这家水务建设公司的平台去承接建设，目前集团公司已原则上同意该“水务建设公司”的组建，分公司认为这是将水务专业业务属地化的一个良好的契机，如果能够成功，这也是将水务专业做强做大形成基地化的可复制的拓展模式。分公司在常德市跟踪的50万吨的PPP水厂项目目前也在顺利跟进中，如能中标将使我们的施工业绩及能力一举提升到全国最先进的水平。

（六）加强安质环工作的管理

公司在全年工作会上指出，安全基础不牢，企业地动山摇。安全一旦出问题，影响的就是公司大局。要认真贯彻《安全生产法》，切

实落实“一岗双责”、“党政同责”，落实集团关于安质环管理“十

一条意见”和“六个到位”，进一步健全管理体系，加强资源配，狠抓制度执行，严肃责任追究。进一步加强现场安质环工作，推进安全标准化建设，从源头预防和杜绝责任事故。

在以项目创形象的同时，分公司要将安全生产视作企业发展命脉。2018年，在保质保量完成施工进度的同时，项目部坚持每天“三工”活动，定期开展安全整改检查，及时消除安全隐患，确保项目生产安全和员工生命安全。各项目部也要创新安质环检查和培训手段，务必将安全质量工作落到实处。

（七）加快分公司人才培养

分公司总部和项目部要加强人才交流活动，促进分公司人力资源的正常流动，把有进取心、有责任感的年轻人放在能成长能担当的岗位上去，切实将合适的人，在合适的时间放到合适的岗位上。项目经理和各部门负责人，务必站在分公远发展的角度上去考虑人才培养计划，利用人才去打造分公司的核心竞争力。

（八）提升规矩意识，加强执行力建设

讲规矩必须要讲执行。分公司将执行力比作悦木之源，再好的战略、再好的目标、再好的制度，没有落实执行，都是空谈。各级干部职工要切实强化规矩意识，提高执行力，树立“严、细、实”的工作作风，做到精益求精、不折不扣。要做到干部带头，争做表率，务实作为，诚信守信，传播正能量，全面提升分公司整体执行力。

分公司全面实施责任制度。在各项目部实施项目经理负责制，梳理分公司和项目部之间的关系，确立项目部在项目实施过程中所处的地位，张弛有度的对项目经理收放权利，及时有效约束违规行为的发生。

要重点提拔和表彰一批执行力强的优秀骨干干部职工，大张旗鼓地鼓励执行，倡导执行，让强执行的干部职工在企业里风生水起，有待遇、有位子、有荣誉。

同志们，“大鹏之动，非一羽之轻；骐骥之速，非一足之力”！2018年，我们又站在一个新的历史关口，使命在召唤，责任在前方，在公司强有力领导下，在新规新政的支持下，让我们以一往无前的气概、舍我其谁的担当，撸起袖子加油干，同心同德、励精图治、迎难而上，全力打造我们的核心竞争力，确保2018年分公司经营目标务期必成。

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