摘要

   海尔公司近几年来的财务分析，其中包括了其内外部环境、财务能力、财务趋势等分析内容。

关键词：海尔；财务分析；偿债能力分析；营运能力分析；盈利能力分析等。

第1章 公司概况

    海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的企业。

    海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。2002年，海尔海外十三个工厂全线运营。

第2章 公司战略分析

在董事局兼CEO张瑞敏的领导下， 2013年海尔进入了网络化战略阶段。在互联网的冲击下，传统经济模式发生了巨大改变。海尔今后的重点是生产出满足互联网时代消费者个性化需求的产品。

从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段。2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。

2.1 公司战略分析

2.1.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年） 

    海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。 

2.1.2 奠定基础期—多元化战略（1992年—1997年） 

    “吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将这种模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。 

2.1.3 国际发展期—国际化战略（1998年—2005年） 

    发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，对于海尔这样的大企业，国内市场已经不能满足这只大鲨鱼，因此，实现国际化是其生存发展的必由之路。这一阶段的主要特征为：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， 海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 

2.1.4 新世纪发展期—全球化品牌战略（2005年—今） 

    这一阶段的特征为：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。 

2.1.5 海尔先难后易的战略分析 

    海尔战略上的先难后易是指海尔把目标市场定位在欧美等最具有竞争力

的国际市场，然后再运用品牌的影响占领其他市场。海尔产品在进入国际市场时，为自己选择的第一个登陆点就是有“冰箱鼻祖”的德国，高举高打，先打开最难进入的市场，逐步培育国际知名度，形成高屋建瓴之势，然后再辐射欠发达国家市场。美国市场是制度最为健全、竞争最为激烈、最难进入的市场。现在，海尔在美国南卡罗莱纳州建立的海尔制造中心、在纽约建立的海尔营销中心、在洛杉矶建立的海尔设计中心已经组合成为设计、生产、销售三位一体的本土化经营格局。经过三年努力，海尔终于成功地打开了欧美市场。并不是所有的企业都能实施这种先难后易的战略手段，成功实施先难后易战略要求企业必须具备相当的实力，作为高知名度、高美誉度、高市场占有率的海尔当然具备实施该战略的实力。 

2.2 内外部环境分析

2.2.1 外部环境分析 

1、政治环境

    国家对家电产业的支持力度不断加强，工信部在曾发布的“关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见”中就明确提出“要培育一批在国内市场具有较强竞争优势的自主品牌，形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌。”并在指导意见中明确指出：继续落实和完善相关；大力支持自主品牌的国际化战略；加强对家电区域品牌建设的指导和支持；加大对自主品牌的保护和宣传力度；支持企业实施人才战略；充分发挥行业组织在品牌建设方面的服务作用。

2、经济环境 

随着中国加入WTO，为本国家企业开拓国际市场提供了广阔天地，加入WTO就意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电产业的出口将会是一个巨大的推动，有利于拆除国外对我国家电的外贸壁垒，有利于我国国内市场的竞争。

3、社会环境 

    我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐 ，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用电器的消费率进一步增加，消费品由耐用向高档化方向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们生活中相当重要的工具。

4、技术环境 

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

2.2.2 内部环境分析

1、实物资源

海尔在全球范围内招标精选,比价采购原材料;建立了现代化物流中心, 实现了成品零库存, 原材料仅维持3 天的库存量,流动资金周转速度仅为160 天。在高度重视全面质量管理的前提下,产品质量目标为7个100%:包括开箱100% 合格、出工位部品100% 合格、上线全检部品100% 合格、库存物资无损坏100% 、三检执行率100% 、顾客满意率100% 、进货交验合格率100% 等。一流的品质保证与极低的库存规模, 使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。1993 年, 海尔集团在上海证券交易所上市, 筹措到3 亿元资金, “青岛海尔”股票成为上海30 家样本股之首。

2、人力资源

    海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST 市场链,激发员工求学上进, 努力经营自我;海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训, 提高员工素质; 通过轮岗培养, 提高各级管理人员的管理水平; 通过加强与国际著名企业的交流, 提高企业国际化水平。在用人制度上, 遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则, 重才干而不唯学历, 在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上, 求实、创新的敦促机制。

3、企业文化

    海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神, 在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来, 形成了极其丰富的海尔文化。海尔文化卡上面列有:“敬业报国、追求卓越”的海尔精神;“迅速反应、马上行动”的海尔作风;“东方亮了、西方再亮”的资本运营观;“先难后易”开拓国际市场的理念;“用户永远是对的”服务观;“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观; 市场观念为“只有淡季的思想, 没有淡季的市场”、“市场唯一不变的法则是永远在变”等, 其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”(即海尔定律): 认为企业如同斜坡上的球体, 市场竞争与员工的惰性会形成下滑力, 如果没有一个止动力, 球体便会下滑, 这个止动力就是基础管理;斜坡上的球体不会自行上升, 因此需要一个向上的拉动力, 企业才能发展, 这个拉动力就是创新。

4、组织结构

    海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心, 企业各环节“无缝”连接, 整体配合协调、流畅。对于问题, 常常在集体中展开大讨论, 找出症结; 对于错误, 互不推诿责任, 以“80/20 ”的原则处理, 即管理人员与员工责任分配分别为80/20, 管理人员对于下属的错误要负80% 的责任。因此, 工作中的差错、问题, 上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决, 逐渐强化了各层员工的组织观念。

第3章 财务分析

3.1 财务分析概述

3.1.1 财务分析的作用

财务分析是以企业的财务报告等会计资料为基础，对企业的财务状况、经营成果和现金流量进行分析和评价的一种方法。财务分析可以发挥以下重要作用：

（1）通过财务分析，可以全面评价企业在一定时期内的各种财务能力，包括偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力，从而分析企业经营活动中存在的问题，总结财务管理工作的经验教训，促进企业改进经营活动、提高管理水平。

（2）通过财务分析，可以为企业外部投资者、债权人和其他相关部门和人员提供更加系统的、完整的会计信息，便于他们更加深入地了解企业的财务状况、经营成果和现金流量情况，为其投资决策、信贷决策和其他经济决策提供依据。

（3）铜鼓财务分析，可以检查企业内部各职能部门和单位完成经营计划的情况，考核各个部门和单位的经营业绩，有利于企业建立和完善业绩评价体系，协调各种财务关系，保证企业财务目标的顺利实现。

3.1.2  财务分析的目的

（1）债权人进行财务分析的目的——关注其贷款的安全性。

（2）股权投资者进行财务分析的目的——评价企业或股票的价值，进行有效的投资决策。

（3）企业管理层进行财务分析的目的——尽早发现问题，采取改进措施。

（4）审计师进行财务分析的目的——正确发表审计意见，降低审计风险。

（5）部门进行财务分析的目的——为其制定先关提供决策依据。

3.1.3 财务分析的程序

（1）确定财务分析范围，搜集有关的经济资料；

（2）选择适当的分析方法，确定分析指标；

（3）进行因素分析，抓住主要矛盾；

（4）为作出经济决策提供各种建议。

3.1.4 财务分析的基础

1、海尔资产负债表：

3.2.1 偿债能力分析

    债能力是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。下面用流动比率和速动比率这两个指标来分析青岛海尔集团的短期偿债能力，用资产负债率和现金债务总额比这两个指标来分析其长期偿债能力。很据2013年的偿债能力分析可以大致了解2014年的偿债能力状况。

2013年青岛海尔各季度短期偿债能力指标分析表

3.2.2 营运能力分析

    企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。下面通过总资产周转率、应收账款周转率和存货周转率这三个指标，对青岛海尔集团的运营能力进行分析。

2013年青岛海尔运营能力指标分析表

    总资产周转率反映总资产的周转速度，周转越快，说明企业的销售能力越强。应收账款周转率反映的是企业的收账速度，它说明一定期间内公司应收帐款转为现金的平均次数，一般来说，应收帐款周转率越高越好,表明公司收帐速度快，平均收账期短，坏帐损失少，资产流动快，偿债能力强。而而存货周转率是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标，在正常情况下，如果企业经营顺利，存货周转率越高，说明企业存货周转得越快，企业的销售能力越强。上表可以看出青岛海尔的总资产周转率，应收账款周转率基本稳定，存货周转率逐渐增加，说明企业经营状况良好，前景可观。

3.2.3 盈利能力分析

    利能力主要是指企业利用各种经济资源赚取利润的能力，也称为资金增加能力，通常表现为企业一定期间收益额大小和收益额的构成。　反映公司盈利能力的指标很多，通常使用的主要有销售净利率、销售毛利率、资产净利率、净资产收益率等。现在我们就通过每股收益、净资产收益率、资产利润率这三个指标来分析青岛海尔集团2013年来四个季度的盈利能力。

海尔集团2013年各季度盈利能力指标分析表

    每股收益，净资产收益率和资产利润率都呈现增长，表明销售业绩增长及新技术投入市场和大规模进军小家电的影响，公司的盈利能力略有上升，尤其是前两个季度，更加明显，相比很多企业遭遇激烈的市场竞争以及新的企业产业结构调整亏损的状况，海尔公司企业更加稳定，发展前景更好。这表现出家电作为硬性消费品巨大的市场和在面临金融危机、技术革新、产业结构升级所固有的优势，当然也和海尔集团不断扩大企业规模，积极占有市场大规模更新核心技术和调整产业结构有关。

3.2.4 发展能力分析

海尔公司营业增长率从2011年的21.58%下降到了2013年8.3%，下降了13.28%。该指标反映了企业营业收入的成长状况及发展能力。该指标大于0，表示营业收入比上期有所增长，该指标越大，营业收入的增长幅度越大，企业的前景越好。该指标小于0，说明营业的收入减少，表示产品销售可能存在问题。这说明海尔经营状况和市场占有能力都在成长，但是经营业务拓展趋势有所下降。

资本积累率，先由2011年的21.61%增加至2012年的33.69%，然后再下降至2013年的29.61%。它表示了企业当年资本积累能力，是评价企业发展潜力重要指标。虽然海尔的资本积累率有所下降，但是其指标数值还是很高的，反映了海尔在近3年资本的积累程度很高，也表明了海尔存在进行扩大再生产的能力。

总资产增长率，由2011年的35.73%下降至2013年的22.8%，下降了接近13%。总资产增长率越高，表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越快，反映企业本期资产规模的增长越高。在过高的总资产增长率下，我们要考虑其是否存在盲目扩张的问题。在于前面的分析相联系，我们知道海尔的资金存在过剩和投资不足的问题，这是直接导致其增长率下降的原因。剔除以上因素，海尔还是保持了资产稳定增长的势头，是一家发展性很高的企业。

    固定资产成新率，反映了企业所拥有的固定资产的新旧程度，体现了企业固定资产更新的快慢和持续发展的能力。海尔的固定资产成新率从2011年的49.59%小幅增加至2013年的51.43%，表明海尔的固定资产比较新，对扩大再生产的准备比较充足， 发展的可能性比较大。

总的来说，海尔的发展能力很好。其营业增长率、资本积累率、总资产增长率和固定资产成新率均揭示了海尔在市场占有量、发展潜力、经营规模和持续发展四个方面都是表现相对优秀的。

3.3 财务趋势分析

3.3.1 资产负债表分析

    综上所述，公司的资产总体质量较好，能够维持公司的正常周转。

从资产来看，资产的流动性和安全性都比较高。货币资金比重小幅上升，公司应付市场变化的能力得到增强，闲置资金较少。公司存货大幅上升，公司存货占用资金比重上升。从资产分布来看，公司在同行业中处于中等偏下位置，但增长幅度较大，增长空间充分。

从负债和所有者权益来看，公司大部分为流动负债，经营性负债水平较高，比重很大，表明公司的资金来源以营业为主，比较正常，预收应付在负债中占据重要位置。运营成本比较低。公司债权人提供资金所占的比重即负债占比在同行业中也处于较为合理的水平（如图10所示）。负债和所有者权益都在增长，增长速度较快。由于公司负债所占比重较大，公司仍然面临一定的偿债压力。

3.3.2 利润表分析

    从总体上看，公司当年的现金及现金等价物净增加额为181797.33万元，同比下降了52.42%。其中，经营活动现金流量净额为558362.54万元，而2009年的值为462626.26万元同比上升20.69%；投资活动现金流量净额为379812.54万元，2009年为-23615333；筹资活动现金流量净额为-17112.96万元，2009年的值为-56924。17万元，同比上升69.98%。

3.3.3 现金流量分析

由公司经营活动现金流量分析，公司的财务基础比较稳固，持续经营和获利能力的稳定程度在提高；收现能力强，坏账风险减小，营销能力有所提高；在同行业中，公司经营活动现金流量净额处于较高水平。

由公司投资活动现金流量分析，公司有着明确的长期发展战略，加大了扩大生产规模的力度，扩张了生产能力，有利于可持续发展；公司未来仍会有较强的创造现金流量的潜力。

由公司筹资活动现金流量分析，通过发行股票方式筹集资金的比重在下降，通过银行借款筹资的比重在上升，公司调整了集资结构，筹资成本随之降低，但风险增加；公司自身资金周转已进入良性循环阶段，公司债务负担减轻。

3.3.4财务比率分析

3.4.1 优化资本结构

    通过对青岛海尔财务报表的分析发现其资本结构是比较稳定的，在以后的资本结构确定过程中，还应考虑影响企业价值最大化目标的其他因素，即将未来的增长率、业务的稳定性、商业风险、管理当局的控制能力和金融机构对企业的态度、对海外公司的战略部署及资本优化一并考虑进来。使企业的资本结构进一步优化。

3.4.2 制定切实的财务战略并加强财务控制

盈利能力、偿债能力，运营能力这三个方面的具体指标都体现出青岛海尔2013年的财务状况在整体运作良好，公司一直保持一个稳定发展的趋势，但是在激烈的竞争中仍然受到一定的影响，建议公司根据整体发展战略规划制定相应的财务战略规划，例如在进行国际资本运作及并购中加强风险控制，国际生产环境的判断上应加强自己的实力。并加强公司财务控制，通过信用管理、成本管理、投资管理等一系列管理措施，降低有形和无形成本，以提高资产的使用效率。

4.1 财务战略

4.1.1 海尔营运资金管理

    营运资金的重要性对任何一家企业都是不言而喻的，如何实现营运资金管理的效率、效益最大化和风险管控，是每一家企业都在寻找的答案。海尔作为一家全球化运营企业，从满足客户需求出发，通过全流程和全价值链的资金运营管理，着眼于实现盈利和现金利润的双增长，不断调整营运资金的效率、效益和风险控制以达到最优的经营模式，逆势实现了资金管理的二高：高效率和高效益；一低：风险低，并以此带动新一轮的商业模式与运营机制的创新，营造了客户、供应商、企业自身多赢的局面。

4.1.2 海尔财务共享管理

    海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，使得海尔财务管理可以成为企业战略的重要制定者、承接者和推动者。在海尔财务共享管理中，实现了流程统一、规则统一和语言统一，制定了海尔GAAP，规范了交易过程和规则，提高了运营效率；通过资金集中和交易集中，在业务端实现无账户、无现金、无会计，提高了资金运营效益，有效地管控了财务、交易、运营和资金风险。通过财务共享管理，业务能够得到有效的规划和指引，使得业务端专注于满足用户需求。海尔财务共享上联财务战略目标，下联经营体，对外实现了财务报告的精准合规、对内实现了流程交易的规范管理。海尔财务共享是海尔商业模式成功实现的重要基础，是中国企业在财务共享管理模式上的先进实践。

4.2 全面预算体系

海尔集团采取预算目标自上而下分解和预算编制自下而上汇总的流程体系，以利润收入>收入增幅>费用增幅为原则，根据外部环境、资本市场要求和集团战略质地更目标组部分解。根据分解目标，通过输入、成本、费用、资本性支出的预算确定营运资金和自由现金流需求，以及损益报、资产负债表和现金流量表等相关项目。下载本文