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未来，构建以机器人施工为主、人机协作、智能化施工装备、
装配式建筑、BIM技术及全流程信息化管理系统等协同推
进的新型建造模式，助力建筑行业优化升级。
“新基建”助推企业数字化转型
文｜闫铜柱
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Megatrends
见地｜大趋势
这次新冠肺炎疫情不但是对各国治理理念和治国能力的大考，也是对人类未来前景重新选择的一次大考。疫情过后，很有可能一个世界两大新阵营或多大阵营分化重组；有一场合作与对抗力量的全球博弈；有一次人类发展新旧方向的斗争选择；有一种另类全球化的重构。
在此背景之下，多次强调加快新型基础设施建设。实际上，首次提出新型基础设施建设是在2018年底的经济工作会议上，会议指出，“加快5G商用步伐，加强人工智能、工业互联网、物联网等新型基础设施建设”。随后“加强新一代信息基础设施建设”被列入2019年工作报告。2020年的经济工作会议再次提出“加强战略性、网络型基础设施建设”。
“新基建”到底是什么？
我国的“基建狂魔”称号早已声闻天下，在全球都有很大的影响力，基建投资也向来是我国的重点领域之一。那么什么是“新基建”呢？
显然，这是相对于传统基建的一个概念。大家熟悉的铁路、公路、机场、港口、水利设施等“铁公基”属于传统基建范畴；传统基建是为了满足人民群众的各项基本需求而实施的，涵盖了市政设施、交通运输、住房保障、农业农村等领域，传统的基建是以“大资本大工程”为特点的实体公共设施。而“新基建”很大的一个特点就是数据为关键要素的数字基础设施，形成一个‘大平台大运营’的数字平台。
4月20号，国家对“新基建”作出权威解读，目前来看，新型基础设施主要包括三个方面内容：一是信息基础设施。主要是指基于新一代信息技术演化生成的基础设施，比如，以5G、物联网、工业互联网、卫星互联网为代表的通信网络基础设施，以人工智能、云计算、区块链等为代表的新技术基础设施，以数据中心、智能计算中心为代表的算力基础设施等。二是融合基础设施。主要是指深度应用互联网、大数据、人工智能等技术，支撑传统基础设施转型升级，进而形成的融合基础设施，比如，智能交通基础设施、智慧能源基础设
施等。三是创新基础设施。主要是指支撑科学研究、技术开发、产品研制的具有公益属性的基础设施，比如，重大科技基础设施、科教基础设施、产业技术创新基础设施等。
“新基建”有C端、G端和B端三大应用场景：C端指消费驱动型的应用，主要面向的是个人消费者，比如智慧家庭、可穿戴设备、智慧医疗健康、智慧出行等；G端指驱动型应用，与管理城市和民生有关，比如智慧消防、智慧安防、智慧照明、智慧停车等；B端指产业驱动型应用，主要是指工业互联网、智能制造、智慧物流、智慧农业等。“新基建”的发展将会引发个人生活、企业生产，甚至工作方式的重大变化。
一些前沿城市已经充分意识到“新基建”的重要性，并采取了颇具力度的和行动。以上海市为例，《上海市推进新型基础设施建设行动方案（2020-2022年）》要求到2022年，全市新型基础设施建设规模和创新能级迈向国际一流水平，高速、泛在、融合、智敏的高水平发展格局基本形成，5G、人工智能、工业互联网、物联网、数字孪生等新技术全面融入城市生产生活，新型基础设施成为上海经济高质量发展和城市高效治理的重要支撑。
“新基建”语境下建筑业的方向与机遇
融合基础设施是建筑企业在“新基建”中的主攻方向。融合基础设施是建筑业企业在新建筑领域的主攻方向，主要涉及到智慧城市的基础设施，智能交通的基础设施，智慧能源的基础设施。
智慧城市是融合基础设施的重要代表。新的智慧城市既要融合城市革新，又要融合产业发展，还要融合居民对美好生活的向往和需求。融合产业发展，打造创新型制造基地。融合商业经济，围绕区域产业链集群，打造包括总部经济岛、企业更新岛、融智中枢岛、校企合作岛、未来城市岛、低碳生活岛等多个板块，感受零碳生态栈道、无人驾驶公交车、共享网约无人驾驶车、智能家居等带来的智慧社区体验。
智能交通基础设施建设包括智能化道路、交通12Megatrends
大趋势｜见地
管控平台、广泛覆盖的车用无线通信网络、车用高
精度时空基准服务能力等内容。以高速公路、城市
道路为重点，从发达地区开展试点示范为突破，逐
步扩展智能化道路基础设施规划建设，推进交通标
志标识等道路基础设施数字化改造升级；加快推进
基于C-V2X技术的车联网设施部署，加强交通信
号灯、交通标志标线、视频监控设施、通信设施、
车载终端之间的智能互联。积极推广5G+智慧港
口建设模式，推动船用设备智能化升级，加强无人
驾驶船、智能船舶等技术研究和示范应用。推动人
工智能、5G、感知设施在智慧机场建设中的应用，
全面部署人脸登机、自助行李托运等服务。
智慧能源基础设施涉及到智能电网、智能油气管线、智能燃气等不同类型。重点加快电力物联网建设，利用感知设施、5G、人工智能等技术，综合开展能源设备故障智能感知与诊断、智能、构建能源系统智能化运营体系。开展“多站融合”示范建设，利用变电站站址、通信网络和电力资源，开展数据中心站、充（换）电站、5G基站、储能站、北斗基站和光伏站等多站融合新模式。
“新基建”为建筑业发展带来新机遇
“新基建”的不断推进也为建筑业的发展带来新的机会。中国是建筑大国，拥有世界上大的建筑市场，但建筑业大而不优，信息化和智能化程度较低，特别是建筑业具有“危、繁、脏、重”的特点，研发机器人成为建筑业大势所趋，也符合国家“新基建”的发展战略。据公开数据显示，现在一线建筑工人平均年龄已接近50岁。随着中国人口红利的逐步消失，建筑业人工成本压力逐步走高，此外还面临安全生产和工程质量风险高、生产效率低等痛点。运用数字技术、智能手段为建筑业转型升级赋能变得迫在眉睫。
如同BIM技术在规划、设计、施工、运维全产业链创新应用中起到了引领作用，进而推动了BIM技术、大数据、云计算、物联网、移动互联网等数字技术与中国建筑业的融合与创新发展。而BIM技术与装配式建筑的结合更是对建筑产业转型、行业重塑，创新发展新模式带来无限机遇。
未来构建以机器人施工为主、人机协作、智能化施工装备、装配式建筑、BIM技术及全流程信息化管理系统等协同推进的新型建造模式，助力建筑行业优化升级。
建筑业正在经历一场智慧化的变革：从“基础层”的硬件连接实现设备的互联和数据的打通；到“提升层”通过智能化的运营提高空间的使用效率和安全性；最后到“拓展层”，通过智慧建筑的智慧化服务优化人的体验与效率。最终目的是赋予建筑以生命力，使建筑能够跟随人的需求变化而变化，时刻感知、预判和响应人的需求。
总体来看，新基建信息基础设施的落地，包括感知层（物联网）、传输层（5G）、平台层（AI和数据分析），能够加速赋能智慧建筑的实现，并推进智慧建筑的快速迭代。
不确定性时代全面来临，企业生存逻辑巨变
面对疫情后企业的“生死大考”，必须重构生存的底层逻辑，通过企业经营逻辑规律的确定性，来应对外部环境的不确定性。
企业生存的逻辑变化一：从“满足客户需求”变成“创造客户需求”。工业时代，企业是在满足客户需求。满足客户需求一定是竞争逻辑，企业只要比别人做得好，就能更快地满足客户需求；但数字化时代，企业生存的底层逻辑发生了根本性的改变。
企业生存的逻辑变化二
：从“追求企业自身13
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利益”到“追求成就客户”。现在客户越来越稀缺，越来越重要，客户，股东，员工谁最重要？巨头公司的成功已经清晰的告诉我们，要赢得客户，就要和客户一起，去帮助客户创造价值。
企业生存的逻辑变化三：：从“雇佣员工”到“成就员工”。雇佣制是工业时代的标配，“稳定”是雇佣制和工业社会能够有效结合的典型特征。数字化时代要求源源不断的创造和创新，因此对人才的创造性依赖更强，传统的“稳定”模式已经过时了。员工原来的定位是雇佣者和执行者，是被公司雇佣来工作、执行工作指令的，现在变成创新者和合伙人。
企业生存的逻辑变化四：从“品牌为王”到“爆品为王”。未来，品牌如果没有数字化入口、没有电商渠道、没有社交内容、没有小程序、没有线上服务，就等于没有品牌。爆品战略就是要找准用户需求点，直接切入，做出足够好的产品，集中所有的精力和资源，在这一款产品上做突破。互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是硬件体验、软件体验。
企业生存的逻辑变化五：从“火车模式”变成“动车模式”。传统的“公司+雇员”的组织形态可以理解为“火车模式”，靠领头者的能力；而平台化组织则是“动车模式”，靠每节车厢共同驱动。企业的全动力驱动，未来不是只有老板是发动机，也不是只有高层是发动机，让组织化小核桃带药，每个地方都在创造利润中心。“大平台+小前端+富生态+共治理”是工业互联网平台模式的特点。
数字化时代求生存，企业转型难在哪
企业信息化建设多年为何无法建立起核心竞争力？
实际上企业信息化建设已经进行多年，但困扰企业的一直是老的IT基础架构、大量现存的遗留系统、信息孤岛、业务快速响应、用户体验、重复投入等问题。以SAP、Oracle为代表的集成一体化单体式大系统的问题出在它们试图在一个单体的大平台里容纳下所有的业务——因为这样才能够保证业务的实时集成。然而大型单体式应用庞大笨重、
紧耦合、互联网化困难、集成工作量大、性能瓶颈、“慢”和“贵”等等一系列不可逾越的障碍已经让这条路走到了尽头。事实上也没有可能在一个单体平台上装下所有业务，因为在产业生态背景下，企业的业务早已不局限于内部，一个单体式平台不可能将客户、合作伙伴、上下游供应链等等所有外部业务都一并装载到同一平台上。分布式、跨业务、跨行业的整合是无法逃避的要求。
一些企业学习消费级互联网，每个场景只围绕着一件事儿“深挖”。每个场景都分团队迭代，各自发展成各种App或小程序。但这种方法只关注了某个业务场景的深度挖掘，却忽视了企业经营是一个整体的事实——企业的经营管理不论从流程上、数据上还是管理要求上，都无法切割成一个个的场景。
事实上，不论互联网再怎么分布，场景再怎么深挖，企业必须整体经营；不论单体式集成架构再怎么集成一体实时联动，企业的业务场景也需要灵活性、个性化和创新。
这就暴露出来三个难以调和的矛盾：一是企业经营是一个整体，但业务却常常是分场景执行的；二是企业管理强调标准化，但一线业务创新却是个性化；三是企业业务流程需要管控，但同时又需要对接多种不可控的外部场景与多个规范不一的合作伙伴。
企业数字化转型难在哪？
数字化转型对很多传统产业来讲是个完全陌生的新物种，它不仅在于新一代技术等硬实力，更关键的是组织和经营管理等软实力。所以“数字化转型本质上是一次高难度的‘组织和经营管理体系的转型升级’”“数字化转型是一场高难度的‘组织进化’”，它包含了企业组织进化和新一代信息技术双重挑战。
企业数字化转型是一次组织变革，它直接涉及到企业的战略思想转型、文化基因转型和创新模式转型。
具体来看，战略思想转型，从以企业为中心转向以客户为中心，传统的战略逻辑是想做什么、能做什么、可做什么，没有具体的边界。但是在数字时代，这三个都可以变，想做什么可以重新定义，14Megatrends
大趋势｜见地
能做什么可以跟其他企业连接，可做什么可以跨界，
当有数字技术作为基础的时候边界发生了变化。企
业之间由“竞争”变为“竞合”。合作和共同创造
比竞争更重要，控制关系变得比控制资源更加重要。
文化基因转型，企业需要对低风险偏好、高机会主义、高设备能力依赖（没有技术进步，只有设
备进步）、高自我中心等不良基因进行改造，利用
授权和机制来激活效率从而去高控制欲；用风险管
理体系科学管理风险，而不是简单避险，去低风险
偏好；用战略规划来指导发展，把握趋势，打造核
心能力从而去高机会主义；利用创新和整合去替代
高设备能力依赖；注重产业链、生态链，用外部的
环境因素来定义自我，而不是用自我来定义环境，
由此去自我中心主义；不断拉长战略关注期，逐步
养成算大账的基因，去高急功近利。
创新模式转型，通过数字化转型助力企业打造开放式、协同式、数字化技术创新体系。根据华为
2019年发布的《数字化转型方》统计，
其中有31%的企业已经规划准备数字化转型，36%
的企业先期试点，而且还有26%的企业已经在大范
围进行。然而，很多企业的数字化转型还是不太成功，
主要原因有：缺少整体战略及路线图；高层没有对
数字化转型达成共识；业务价值体现不足；数字化
转型职责和权力不清晰，决策及执行困难。
企业数字化转型的本质与关键
数字化转型的本质——五大重塑
企业数字化转型的本质实际上是在承接第四次工业。所谓“”就是由于生产力的大幅提
升，使得生产关系发生重大调整。它是一种彻底的
，推动事物发生根本变革，引起事物从旧质到
新质的飞跃。凡是可以冠之“”二字的，皆是
引起深刻社会关系变革的重大事件，推动着人类历史进程的快速前进。
第四次工业是由于新一代信息技术的重大突破，引起生产关系发生重大调整即五大重塑：产业重塑、企业重塑、IT重塑、技术重塑及管理重塑。第四次工业不仅仅是设备互联、万物互联、IT 和OT的融合，实质上更是一场经济。
产业重塑，产业重塑是指旧产业体系向新产业体系转型。旧产业体系内部的企业都是孤立的，一些大型企业做涵盖行业上中下游的全产业链，产业链上的所有环节都是企业的竞争对手；小企业做行业的全价值链的螺丝钉，从研发、设计、生产、售后，麻雀虽小五脏俱全。产业是按照产业链横向来
划分，
是企业在粗放经济时代的特征。而传统工业15
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时代的未来将全部专业化，新产业体系是按纵向划分发展的。这种逻辑一旦发生变化，每个小企业都在做专业化的内容，就会发现产业之间的协同价值，企业之间更多的不是竞争关系是协作关系，而这种协作需要有数字化、互联网化来帮助。所以产业由封闭式、各自为政式的产业，向开放式的产业转型；大企业从全产业链向平台化转型，小企业从小而全向专业化转型。所以未来的分工会非常精细化，可以调动每一个个体的价值，组织的价值下降、个体的价值上升；用户由同质化向个性化转型；产业内部关系由恶性竞争向相互赋能转型。
企业重塑，企业的重塑需要旧企业范式向新企业范式转型。由以产品为中心的营销经济向以用户为中心的体验经济转型；由满足功能要求的设计向以文化艺术创意做设计；由封闭式应用开发向开放式迭代开发转型；由大规模制造向智能制造及云制造转型；由广告式品牌推广向线上线下全渠道品牌推广转型；由线下销售网络向工业电商转型；由科层制度计划管理向智慧管理转型；由有限产业供应链向全球协同智能供应链转型。
管理重塑，管理的重塑需要旧企业组织向新企业组织转型。由金字塔式组织向扁平化组织转型；由产品主导向客户主导转型（现在很多企业主张以客户为导向，实际整个组织的形态不是以客户为中心的）；由流程型向用户零距离转型；由集约化向小前端转型；由直线职能型向内部创业化转型；由封闭式向外部孵化器转型；由分工型向分布型转型；由中心化向多中心化转型；由集团管控向平台赋能转型（但现在很多企业，实际上没有赋能平台，很
多大央企总部只有一二百人只能管控无法赋能）。
技术重塑，技术重塑由旧技术体系向新技术体系转型。旧技术体系的步骤是先做调研、再做规划，再做概念设计，然后是开发设计、产品验证、产品交付、产品试销、批量生产。但往往从调研到生产再到销售需要几年的时间，产品调研结果和市场需求已经不匹配。未来，企业需要打造一套新的数字化的技术创新体系，做到用户交互，创意方案化、研发仿真化、用户体验化、产品迭代化、机理模型化、模型算法化、算法代码化、代码软件化，缩短从调研到销售的时间。
IT重塑， IT重塑从企业信息化系统到工业互联网平台。由本地化系统向云生化系统转型；由系统数据向原始数据转型；由本地化模型向云化模型转型；由一体化架构向微服务架构转型；由数据的可视化、可描述，可诊断向数据的可预测、可决策、可优化转型；由局部优化向全局优化转型；由一次性授权购买向订阅机制转型；由IT-OT互相割裂向OT技术IT化转型；企业信息化由基于流程向基于场景转型，由基于企业模块向基于产业平台转型。
数字化平台支撑企业实现数字化转型
企业实现数字化转型，完成五大重塑核心需要数字化平台的支撑。数字化平台与大数据平台有很大不同。大数据平台更关心技术层面的事情，包括IT研发效率、平台的大数据处理能力等，针对的往往是技术人员；而数字化平台的核心是数据服务能力，一定要结合场景，通过服务直接赋能业务应用。数字化平台不仅面向技术人员，还要向业务部门，包括职能部门，更需要面向高层及业务人员赋能。这在建设过程中要特别注意，不是由信息化部门牵头而是由高层牵头执行数字化平台项目，并在整个企业内部形成一张有共识的蓝图。
如何让大象跳舞——数字化转型打造“三台”敏捷协同性组织
对一个大的企业、大的组织来讲，企业转型难度如同让大象跳舞。此时数字化就是“让大象翩翩起舞”的良策。从封闭僵化的“科层型架构”到开放互联的“
智慧生态型架构”平台型组织，构建高
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度柔性的组织结构就需要利用数字技术构建一个包含“前台、中台、后台”三台结构的敏捷化、协同化组织。
前台就是围绕着以客户为中心，着力于如何获取用户的有效需求（需求侧资源），把跟客户的所有的触点通过前台来进行整合；中台着力于如何累积有价值的资源（供给侧资源）；后台着力于如何设计机制将资源供给和用户需求高效连接起来。
这就像华为的铁三角模式一样：在华为的各区域市场上，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。客户经理负责寻找商业机会、谈判、获取订单；解决方案专家负责根据客户的需求给出解决方案；交付专家负责协调内部资源，生产、交付给客户产品。在这个过程中，总部、大区、地区、代表处充分授权“铁三角”团队，同时这个团队也会得到总部十个专业平台的强力支持。
在美的，事业部授权总体思路是：一个结合、十个放开、四个强化、七个管住。“一个结合”就是集权与分权要互相结合，责、权、利三者统一。“十个放开”是对十项企业经营管理的基础权利可以下放，包括机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权和销售权。“四个强化”指的是集团总部需要强化四个功能，包括强化预算管理、强化考核、强化审计监督和强化服务。“七个管住”就像是企业的防火墙，总部必须牢牢抓在手里的权利,包括管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住、管住事业部正副总经理和财务负责人。
三台结构是”大象跳舞”的关键
三台结构“客户型前台---赋能型中台---战略型后台”是让企业”大象起舞”的关键。
面对目前短期目标的客户型“前台”。前台是灵活性要求最高的业务部门，需要快速适应瞬息万变的市场，其直接面对客户并提供相关专业服务，从而直接创造利润及价值。从创新的视角来看，前台主要负责产品/服务的快速迭代试错，此外还有一个次要功能，即帮助后台探索开发未来资源（包括技术），为后台的突破式创新提供事前的初步启发，以及事后的初步实验。
面对中期目标的赋能型“中台”。中台是敏捷性要求适中的战术性应用部门，主要是为了保障前台部门业务和为项目提供支持，尤其是连接众多事业部为眼前客户提供统一支撑性服务的“平台”服务，实现数据在企业各个业务部门之间的透明流动。中台既赋能内部前台也赋能生态圈共生企业和其他客户。中台将前台的成功经验总结成为高度标准化、高度模块化的工具，为前台提供丰富有效的积木式工具库。
面对未来长期目标的战略型“后台”。后台是敏捷性要求最低的部门，主要负责高度前瞻性的长期战略设计、基础科技研究、未来市场培育（包括商业趋势分析、长期市场预测），以及企业文化传承与领导力培养等四大任务，为前台和中台等提供未来长期性支撑。
一个完整的数字化平台是企业的神经中枢
让客户型前台、业务赋能型中台和战略生态型的后台之间产生协同，就需要搭建一个组织，既要考虑眼前的、灵活的问题，又要考虑长远的问题和风险的问题。如何在一个组织里把这些问题平衡？需要构建三台架构时，把他们各自的定位、职能、职责、流程划分清楚，确定哪些方面该授权、授到什么程度、如何协同。
打造一个完整的数字化平台，需要以下几个系统：
“
大脑”—决策指挥系统。指挥系统综合运用
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见地｜大趋势
现代科学和决策理论，实现客户信息收集、传递、处理的自动化和决策方法的科学化，以保障对企业的高效指挥，其技术设备主要有处理平台、通信设备、应用软件和数据库等。
“手脚”—控制系统。控制系统是用来搜集与显示信息、资料，发出命令、指示的工具，主要有提供经营决策用的财务管控、人事管控、运营管控、战略管控等。
“神经脉络”—网络系统。内网企业网，纵向围绕企业战略，通过实现设备（生产设备、物流装备、能源计量、质量检验、车辆等）、信息系统、产品、服务、人员之间的互联，实现从岗位到决策层的纵向互联；横向围绕产品生命周期，实现产品从设计、制造到运营，再到报废回收再利用整个产品生命周期的互联。产业网，围绕产业生态，实现上下游企业（供应商、经销商、客户、合作伙伴）之间的外部互联。
“耳目”—情报、监视、侦察系统。情报系统包括情报搜集、处理、传递和显示，主要设备有互联网、营销网络、传感器、仪器仪表、信息系统、调查公司等。作用是全面了解客户、竞争对手、供应链企业、下属各单位、合作伙伴的关键信息，实时掌握各方的配置及其动向。
企业数字化平台以其突出的信息获取能力、信息传输能力、分析判断能力、决策处置能力和组织协调能力，在企业数字化转型建设中的地位和作用日益突出。数字化转型的最大好处就是让企业能够看得远、看的全、看得深、看得清；通过数字化转型，使企业能精确的探测、精确的制造、精确的打击。
未来的企业：数据就是业务，业务就是数据
数字化平台的使命就是持续让数据用起来，它的一个根本性创新就是把“数据资产”作为一个基础要素出来，让成为资产的数据作为生产资料融入业务价值创造过程，持续产生价值。数字化平台作为整个企业各个业务所需数据服务的提供方，通过自身的平台能力和业务对数据的不断滋养（业务数据化），会形成一套高效可靠的数据资产体系和数据服务能力（数据资产化和资产服务化）。这样一来，当出现新的市场变化，需要构建新的前台
应用时，数据中台可以迅速提供数据服务（服务业务化），从而敏捷地响应企业的创新。业务产生数据，数据服务业务，业务在阳，数据在阴，阴阳互补，形成闭环。
发展“新基建”，实现企业数字化转型，构建产业和工业互联网是一次大考验，复杂程度高，需要调动各方面资源。这不是企业自身能够解决的，也不是一两家企业能够解决的，需要政产学研融各界一起来协力，共同来推动。在“新基建”的助力之下，不只是建筑业
，中国的全产业或许可以实现换道超车
，
取得产业的成功。
（作者为北京两化融合服务联盟理事长、赛迪时代数字化转型专家）下载本文
