、2013年度全⾯风险管理⼯作回顾

（⼀）全⾯风险管理⼯作情况

1、强化组织领导，完善管理制度。根据2013 年度全⾯风险管理实际需求，对内部控制与风险管理领导⼩组进⾏了调整，明确了各部门职责分⼯，在机关本级建⽴了内控与风险管理联络员制度，在所属各⼦、分公司和直管项⽬部明确了风险管理主责部门，切实加强了风险管理⼯作的组织领导，完善了信息沟通机制。同时，进⼀步完善风险管理相关制度，结合⾃⾝实际，制定了《XXX公司重⼤风险事件分析报告制度》、《XXX公司风险信息收集管理办法》、《XXX公司风险评估实施细则》等规章制度，规范了风险信息收集、风险评估、重⼤风险分析报告的⼯作程序和⽅法。

2、全⾯推进内控与风险管理体系建设。为进⼀步加强内部控制与风险管理⼯作，提⾼公司治理⽔平和风险管理能⼒，集团公司全⾯启动了以全⾯风险管理为导向的内部控制体系建设，制定了《实施⽅案》，聘请外部咨询机构专家进⾏专业指导，组织机关各部门对集团公司业务流程和规章制度进⾏全⾯梳理，对流程进⾏了优化，对制度进⾏了完善，编制了《内部控制管理⼿册》和《制度⼿册》。针对近150 个业务流程开展了业务层⾯的风险评估，收集和分析相关风险信息，制定了合理、有效的风险管理⽅案及内部控制措施，保证了体系的完整性和有效性。

3、深⼊开展风险内控宣贯⼯作。坚持多渠道、多形式、多场合开展风险内控学习和宣传教育⼯作，分别于6⽉份和11⽉份举办了两期培训班，对内控和风险管理相关知识和业务进⾏了培训和宣贯。同时，将⼯作重⼼下移，集团公司分管领导亲⾃带队，组织⼈员深⼊各⼦公司和直管项⽬部，对内控与风险管理⼯作进⾏现场指导，通过上下联动共同推进和完善风险管理⼯作。通过培训和辅导，营造了风险管理的氛围，提升了全员风险意识，也⼤⼤提⾼了各部门、各单位参与风险内控⼯作的主动性和积极性，推动了内部控制与风险管理各项⼯作的有序开展。

4、加⼤对重⼤、重要风险的管控⼒度。针对2013 年度集团公司重⼤、重要风险组织制订了具体管控⽅案和整改计划，明确了整改责任部门、责任⼈员、时间节点、整改⽅案和措施等，对企业发展运营中存在的风险、问题和短板进⾏整改和完善，切实加强重⼤、重要风险的管控。

5、全⾯风险管理专项提升取得显著成效。集团公司以开展“管理提升活动” 为契机，全⼒推进全⾯风险管理专项提升。在健全和完善内部控制与风险管理组织体系、编制《内部控制⼿册》、抓好风险内控业务培训及风险评估等⼯作的基础上，重点以风险为导向，开展了重⼤、重要风险与业务流程的对接，明确了各部门应完善的重点业务流程和管理制度，指导各部门梳理业务流程，编制权限指引表，确保了内控风险各项⼯作的实⽤性。同时，建⽴信息沟通平台，持续收集风险信息，不断完善内外部风险信息的报告制度、预警体系、应对处理机制以及内部监督体系等，保证了风险管理⼯作的实效性和全⾯性。

（⼆）2013 年度重⼤、重要风险管控情况

通过对2013 年度重⼤、重要风险评估情况进⾏统计分析，集团公司确定了本年度重点管控的风险分别为安全风险、财务风险、项⽬管理风险、⼈⼒资源风险、法律风险、价格风险、竞争风险、成本费⽤风险，并制定了管控实施⽅案，明确了相关责任部门，对风险管控和整改情况进⾏了全程监控，确保了重⼤、重要风险管控⼯作在集团上下得到有效落实。

1、安全风险。2013年国内重⼤安全事故频发，安全形势严峻，集团公司对安全风险重点加强防控。⼀是全⾯深化安全教育，提升全员安全意识。于3 ⽉份召开了安全⽣产培训视频会议，邀请了铁道部安监司及股份公司安质部领导现场授课，明确了年度安全⼯作⽬标，确定了重点监管项⽬，提出通过抓“三基” （基本、基础、基

层），提升全员安全的⾏为能⼒、各级领导⼲部的履职能⼒和安全事故的防范能⼒，培育良好的企业安全⽂化，为企业持续稳定发展保驾护航。

是强化安全管理⼲部业务培训，打造专家型安全管理队伍。6 ⽉份与⽯家庄铁路职业技术学院联合举办了安全管理⼲部培训班，邀请专家教授讲课，培训各级安全管理⼲部⼈员54 ⼈，提升了集团安全管理队伍的整体素质。三是深⼊开展安全⼤检查。为应对严峻的安全⽣产形势，集团公司下发了全⾯排查整治⼯程建设隐患的紧急通知，在全集团部署为期3 个⽉的安全⼤检查⼯作，成⽴了11 个检查组，由集团公司领导带队，深⼊施⼯⼀线，查安全意识、查安全管理、查现场安全，全⾯排查各类安全隐患，做到了不留死⾓，不留盲区，确保了集团公司施⼯安全持续稳定。

2、财务风险。重点从全⾯预算管理和资⾦管控两个⽅⾯加⼤风险防控⼒度。预算管理⽅⾯，⼀是坚持“开源节流、多收缓

⽀”的原则，严格做到预算与成本费⽤控制相匹配，与资⾦收⽀相统⼀。⼆是采取“⾃下⽽上、逐级审核，⾃上⽽下、细化分类”的措施，统⼀编制规则，统⼀表单格式，统⼀数据⼝径。三是应⽤信息系统业务事项申请占⽤预算、⽹上审批刚性控制等功能，强化事前预测、过程控制、动态监测、分析预警等。四是解决了预算编制数据不准确、编报不及时、业务量⼤的问题，提⾼了预算编制质量和效率。资⾦管控⽅⾯，⼀是强⼒推进清⽋清收，以⼯程款回收为源头，紧盯“四类”款项（合同预付款及进度款、尾⼯款及质保⾦、其他应收款、逾期债权）, 实施“五定”措施，狠抓催收，确保早收、多收、快收; 于九⽉底召开了清⽋收款专题会议，对当前企业经济运⾏中存在的债权债务风险进⾏了深⼊分析，研究部署了四季度清⽋清收⼯作，在全集团发起“⼤⼲90 天、收款65亿元”的攻坚战。⼆是优化资⾦运作，推⾏“个⼈信⽤卡先⽀付后报销”，实施“报销款强制归还备⽤⾦”等措施，加⼤“备⽤⾦、周转⾦、保证⾦、往来款”等清理⼒度，压减⽆效占⽤。三是优化备⽤⾦、劳务款、材料款、经费、其他款项等五项资⾦⽀付流程，固化植⼊系统，降低了货币资⾦占⽤。四是上收⼤额资⾦⽀付审批权限，集团公司上收直管项⽬单笔⽀付资⾦ 500万元以上审批权限，⼯程公司上收项⽬单笔⽀付资⾦ 10 万元以上审批权限。

3、项⽬管理风险。重点防控因项⽬管理不科学、过程监控不到位带来的⼀系列风险，包括⼯程进度延误、安全和质量事故、成本失控、⼤⾯积亏损等。集团公司通过“⼀项⽬⼀考核，⼀考核⼀兑现”，对项⽬管理进⾏全过程监控，坚持标准化管理，以科学的技术、管理、作业标准为基础，以完善的制度体系为抓⼿，精⼼组织，精⼼施⼯，确保所有⼯程项⽬实现闭环管理，有序可控。通过超前谋划⽅案，合理调配资源，重点布控关键环节，确保完成节点⼯期等措施来防控⼯期延误风险。通过加⼤培训⼒度，深⼊开展安全和质量⼤检查活动，防控安全质量风险，确保项⽬平稳有序运⾏。通过加强成本管理，加⼤对⼯程违规外包、设备违规租赁、物资管理混乱等惩处⼒度，防控成本失控、⼤⾯积亏损的风险。通过加强信⽤评价⼯作，

4、⼈⼒资源风险。对⼈才的需求更加多元，结构性短缺或失衡带来的

风险，不仅做好⼈才数量上的平衡，更从“质”上从严要求。⼀是树⽴正确的⽤⼈导向，突出业绩和能⼒因素，提拔重⽤⾃我要求严格、管理才能突出、群众评议良好的⼲部，对那些阿谀奉承、不说实话、不⼲实事的⼲部形成导向压⼒，做到宁缺⽏滥。⼆是着⼒加快⼈才培养，坚持眼睛向内，围绕铁路四电及相关专业，做好⼈才发展规划，强化⼈才培养 ; 注重培养那些能⼲事、⼲成事的全⾯管理⼈才，给他们压成才成长的担⼦、搭展现才华的舞台，增强责任意识，提⾼管理能⼒ ; 以⼀线作业班组建设为重点，强化各专业⼀线实作⼈员培养⼯作，发展壮⼤技能⼈才队伍。三是积极营造良好的⼈才发展环境，突

出“德才兼备、以德为先”的⽤⼈标准和“五湖四海、任⼈唯贤”的⽤⼈原则，不断完善和改进以业绩和能⼒为导向的考核评价机制、⼲部考评办法和⽤⼈程序，探索建⽴符合企业长远发展的⼈才建设渠道。

5、法律风险。主要通过创新风险防范机制，严格“五项”法律审核，提升企业防范法律风险能⼒。⼀是建⽴了重⼤合同法律风险告知制度，对重⼤合同中存在的法律风险问题，由法律事务部门以“法律风险告知书”的形式告知履约单位，通过沟通协商加以解决。⼆是建⽴了合同风险交底制度，对集团公司新中标项⽬合同中存在的法律风险问题进⾏梳理分类，确定合同风险把控单位和把控部门，⾯对⾯与项⽬进⾏交底，共同商讨应对措施。三是建⽴了知识产权保护和研发配套管理机制，成⽴了知识产权保护领导⼩组，对知识产权加强保护，在处理软件侵权诈骗案件中发挥了积极作⽤，如在处理西门⼦西安公司与集团公司共同拥有的“⾼速铁路列控系统地⾯应答器”专利技术主体转让有关事项谈判过程中，有效规避了西门⼦西安公司企图将专利技术转让给西门⼦公司背后的陷阱，维护了企业利益。四是健全了涉外合同评审机制，选派 4 ⼈参加了股份公司组织的涉外法律和英语培训，充实了涉外法律⼈才队伍，并在乌兹别克斯坦铁路、坦桑尼亚电⼒成套项⽬、乌⼲达输电线路、智利圣地亚哥地铁 3 号线和 6 号线、尼⽇利亚等海外项⽬施组和合同评审中发挥了作⽤。五是认真做好规章制度、经济合同、重要决策、授权委托、合同专⽤章使⽤等法律审核⼯作，做到严谨化、程序化和规范化， 2013 年集团全⾯“五项”法律审核率达到 100%，审核规章制度

76 个、审核合同⽂本 1786 份、审核合同⽤印 34826个、办理法⼈授权委托书 157 打造良好的企业品牌形象，防范企业信⽤风险。

随着集团公司经营规模不断扩张，经营领域不断延伸，

因此，公司更加注重优化⼈才队伍的结构，预防因⼈才

份，均⽆⼀差错，全年没有发⽣法律审核不严⽽产⽣的诉讼案件。

6、价格风险。主要从项⽬投标报价及物资集中采购两⽅⾯预防价格波动风险。⾸先是项⽬定价⽅⾯，坚持以效益为核⼼，对投标项⽬进⾏严格把关，针对项⽬定价，制定了严格的评审程序和办法，投标前充分评估项⽬报价风险，严控因定价不合理造成的效益不佳、赔本赚吆喝的风险，甚⾄给企业带来声誉上的损失。其次，在物资采购⽅⾯，⼀是坚决落实集中采购各项规章制度，全⾯运⽤内部商务平台，以完善的供应⽹络和信息⽹络，形成批量价格优势，并不断强化监督考核⼒度，确保项⽬的预期效益。⼆是推⾏“法⼈⼀套帐”管理模式，确⽴集团公司、⼯程公司法⼈（承包⼈）的采购责任主体地位，搭建由⼯程公司、指挥部、项⽬部共同参与的两级物资设备集中采购平台，固化采购流程，落实集采责任，明确采购权限、采购范围，提升集采效能，把⽣产要素集中管控落到实处，实现降本增效的⽬标。三是发挥物资分公司招投标代理、采购服务、统购统销、剩余物资回收利⽤、设备维修职能和采购平台的作⽤，实现物资集中采购⼯作的制度化、规范化、常态化。

7、竞争风险。⾯对竞争激烈的市场环境，通过积极推进产业结构调整，加快转型升级，不断增强企业竞争能⼒。⼀是巩固优势市场，不断提⾼公司在铁路、公路“两⼤市场”的占有率，坚持把铁路经营作为集团公司经营承揽的重中之重，保持铁路市场的优势竞争地位。⼆是注重细分市场，强化公司在城市轨道交通、市政、房建、机场码头、⽔利电⼒等领域的经营⼒度。三是不断提⾼设计咨询、物流、⼯业和房地产业务等⾮⼯程承包业务的营销能⼒，推动企业结构调整。四是着⼒经营创新，积极促进产业升级、产品升级。四是坚持不懈地抓好基础管理，推动队伍建设上台阶、上⽔平，提升综合竞争能⼒。

8、成本费⽤风险。⼀是将成本费⽤控制环节前移⾄资⾦⽀付关⼝，强化了以资⾦预算控制成本费⽤⽀出，解决了借款费⽤处理不及时、资⾦⽀付与经费管控脱节等问题。⼆是在财务集中核算系统中增加了成本费⽤还原功能，统⼀核算⼝径，真实反映成本费⽤，加强了分析、评价的可⽐性。三是以责任主体和业务单元为对象，细化核算项⽬，强化成本精细分析。四是落

实“⼋项”规定，严控⾮⽣产性开⽀，全年两级机关和项⽬经费同⽐下降超过10%。五是以“法⼈⼀套账”为⼿段，上收重⼤经济事项审批权限，集中配置项⽬⼈、财、物等资源，强化⼈员、账户、合同、预算、结算、⽀付、核算、劳务、物资、薪酬、成本、经费、税务、⼆次经营策划等集中管控，促进了成本费⽤降低。

⼆、2013年度重⼤、重要风险评估情况（⼀）风险评估⼯作开展情况

为进⼀步加强企业重⼤、重要风险管控，集团公司于2013年12⽉份组织开展了2014 年度企业重⼤、重要风险评估⼯作。风险评估采取调查问卷的⽅式，围绕战略风险、市场风险、财务风险、运营风险、法律风险等五⼤类⼀级风险领域中的45个⼆级风险类别分别进⾏了调查评估，共发出调查问卷50 份，收回

44 份，调查评估范围覆盖集团公司机关部门负责⼈以上⼈员、各部门内部控制与风险管理联络员及关键岗位⼈员。

（⼆）风险变化情况及原因分析

从调查问卷统计结果来看，集团公司2014年度重⼤、重要风险共计25 项，较2013 年明显增多。之所以出现重⼤风险偏好激增的现象，有多⽅⾯的原因，⾸先，未来⼀年宏观经济环境仍存在诸多不确定因素，⽭盾和隐患较多，困难和问题没有明显缓解，企业⽣产经营将⾯临更多挑战，具体到集团公司，主要表现在五个⽅⾯的挑战：⼀是经营能⼒的挑战，最⼤的难题是经营承揽能⼒不⾜，制约企业快速发展的⼀些瓶颈问题亟待解决。⼆是竞争能⼒的挑战，最⼤的难题是经营规模上不去，必须在保持利润优势的基础上研究应对之策。三是盈利能⼒的考验，最⼤的压⼒是挖潜增效，必须在⽬前⼈⼯成本持续增长、经营规模偏⼩的不利局⾯下保持净利润每年10%的增长⽬标。四是化解风险能⼒的挑战，社会的不和谐因素逐渐增多，企业发展还要保持稳中求进、进中求质，这给我们提出了更⾼的要求。五是各级领导⼲部把控⽭盾和维稳能⼒的挑战，企业发展各种深层次⽭盾不断凸现，需要我们不断提升把控能⼒。这五种挑战背后的诸多风险因素在本次风险评估中表现明显。但另⼀⽅⾯，随着集团公司内部控制与全⾯风险管理体系建设的深⼊推进及相关措施的陆续出台，企业应对重⼤、重要风险的能⼒和⽔平将持续提升，对风险的管控将更加科学、得⼒。

（三）2014 年重点管控的重⼤、重要风险

通过对调查结果的进⼀步识别和分析，集团公司确定了以下10 项重要风险为2014 年度重点管控风险：

1、市场环境风险。主要是外部宏观经济形势的变化给企业带来的经营风险。2014年我国经济基本⾯总体向好，但外部环境仍存在很多不确定因素，劳动⼒成本上升、税负⽔平⾼、市场竞争激烈、企业负担重等问题依然存在。

2、⼯程安全风险。主要表现在安全管理制度建设与完善、措施落实与检查、事故处理等⽅⾯缺乏有效管理，导致施⼯⽣产存在安全隐患; 施⼯⼈员责任⼼不强，违规违章操作，忽视劳动保护要求，导致发⽣安全、质量事故等。

3、成本费⽤风险，主要表现在⼈⼯成本、各种原材料价格上涨，⽣产过程中责任成本核算管理粗放，造成项⽬或产品成本未能得到有效控制，⽆法实现预期效益。

4、项⽬管理风险，主要表现在项⽬施⼯过程中，由于对⼯程进度、质量、成本、安全缺乏必要的、合理的监控，导致⼯程项⽬⽆法按照计划进⾏，⼯程进度延误、成本不可控、甚⾄出现质量问题和⼤⾯积亏损的风险。

5、社会舆情风险，主要表现在因缺乏有效的内部或外部沟通渠道，对社会

估计不⾜，应对被动，讯息传达不及时、不准确、不完整，给集团公司实现经营⽬标带来影响; 对危机事件的处理不够及时或不够妥当，导致危机事件的负⾯影响扩⼤。

6、应收账款风险，主要表现在企业应收账款因市场变化或客户财务状况变化以及企业⾃⾝存在的问题等原因⽆法按时收回，应收账款周转率较低，对企业的现⾦流造成压⼒，导致资产负债率过⾼，加⼤企业运营风险。

7、诉讼法律风险，主要表现在经营管理过程中存在不合法⾏为或合同管理

不规范等，引起法律诉讼纠纷; 法律救济措施不及时，处理不当，造成损失扩⼤等。

8、投资决策风险，主要表现在企业投资信息收集不完整，对外部投资环境把握不准确，未能充分考虑投资潜在风险，或对投资项⽬缺乏科学的科研论证，退出⽅案不合理等，导致公司不能及时⽌损或损失扩⼤。

9、⼈⼒资源风险，主要表现在因⽤⼈导向不正确带来的选⼈⽤⼈失误; 因⼲部评价体系不健全，选拔渠道单⼀，“任⼈唯亲”、“任⼈唯近”造成的⼲伍战⽃⼒下降、凝聚⼒弱化等，不利于企业健康发展。

10、信息安全风险，随着集团公司信息化建设的深⼊推进，信息安全风险需要引起重视，主要表现在信息资料保存、备份不合理，导致信息损毁或灭失; 企业关键信息泄露或丢失，给企业⽇常经营带来损失。

三、2014年度全⾯风险管理⼯作安排

（⼀）2014 年全⾯风险管理⼯作计划

根据2014 年度重⼤、重要风险评估情况，结合集团公司⾯临的形势和任务，

确定未来⼀年主要从以下⼏⽅⾯继续推进集团公司全⾯风险管理⼯作：

1、做好重⼤、重要风险管控⽅案的策划⼯作。在股份公司重⼤、重要风险管控⽅案的基础上，结合集团公司2014 年度重⼤、重要风险评估情况，针对确定的重⼤、重要风险制订管控⽅案和整改计划，明确整改责任部门、责任⼈员、时间节点、整改措施等，对集团公司重点管控的10 个风险进⾏实时监控，确保风险得到有效防控。

2、持续开展风险信息收集和评估分析⼯作。建⽴合理有效的风险信息收集渠道，推进风险信息收集常态化、标准化和制度化，重点抓好各单位、各部门风险预警信息、风险事件和案例分析、风险⼯作动态等三个⽅⾯信息的收集，采取风险信息快报、重⼤风险分析报告、全⾯风险管理报告等形式上报集团公司管理层和股份公司。在对风险信息收集和评估分析的基础上，完善集团公司风险数据库及风险预警、监控体系。

3、推进内控与风险体系建设向纵深发展。在2013 年集团公司风险内控体系建设的基础上，做好重⼤、重要风险与业务流程的对接，进⼀步完善风险管控措施。同时，推动风险内控体系建设的纵向深⼊发展，对⼯作⽅案进⾏完善后，指导所属各单位全⾯开展内控与风险管理体系建设，建⽴相应的考核评价机制，实时开展总结交流活动，促进风险管理⼯作全⾯发展。

4、加强全⾯风险管理教育和培训。采取专家集中授课、有奖竞赛等灵活多样的形式组织风险内控教育和培训。培训要更加注重系统性，从增强风险管理意识到全⾯掌握风险管理知识再到熟练运⽤风险评估、分析⽅法等，进⾏全⽅位的系统培训，营造全员参与风险管理的氛围，为风险⼯作的有序开展奠定基础。

5、推进全⾯风险管理信息化建设。抓住集团公司信息化建设的有利时机，研究探索全⾯风险管理信息化⽅案，将风险信息收集、风险评估、风险报告、风险预警等⼯作流程植⼊综合信息管理系统，建⽴相应的模块，达到信息共享与互通，实现对各类风险的实时监控，及时预警，提⾼风险管理⼯作效率。

（⼆）重⼤、重要风险管理策略及措施

1、市场环境风险管控。综合研判国内外经济形势，处理好企业经营能⼒不⾜、经营规模上不去等突出问题，增加企业积累，提升企业应对复杂外部环境的能⼒。⼀是从、机制⽅⾯加⼤改⾰⼒度，按照集团公司与⼯程公司之间的市场功能定位和市场分⼯的基本原则，逐步将⽣产资源向⼯程公司集中，经营资源向集团公司集中，做实六⼤区域经营指挥部，发挥好区域指挥部的阵地作⽤。⼆是多⽅施策，综合⽤⼒，坚定不移推进“ 5311”业务结构调整和转型升级战略，积极探索培育关联新兴业务领域的可⾏性和可能性，下⼤⼒⽓突破经营制约瓶颈，在稳健型经营的基础上接受更好更快发展的考验。三是发挥好专业局这个既有优势，继续巩固利润优势，在保证正常积累的同时，积极研讨新对策，补齐发展短板，提⾼经营规模⽀撑⼒度。四是加快培养经营⼈才，不断壮⼤经营队伍，⼒争到2015 年全集团培养出300 名以上的经营⾻⼲⼈才队伍。

2、⼯程安全风险管控。从⽬前安全管理形势来看，我们的管理制度体系已经⽐较健全，关键是抓落实。2014 年安全风险防控，⼀是要抓作风，重点从项⽬经理的责任⼼和⼯班长的责任⼼抓起。⼆是从易发群伤群亡的重⼤风险源和最不放⼼的⼯种先下⼿，包括起吊作业、汽车载⼈、带电作业、营区防⽕和既有线施⼯等。三是从基层⼯作和基础⼯作抓起，要不断提升基层⼲部的安全意识，避免上紧下松，⼒度层层衰减;要抓好基础，强化制度的执⾏⼒; 要不断深化安全⽣产培训，提⾼职⼯的安全⽣产技能; 要抓好架⼦队建设这个根本性问题，组织好专业施⼯等。四是严字当头，敢于较真，坚持铁腕治理、铁⾯问责，实⾏零容忍。

3、成本费⽤风险管控。⼀是加强预算⼆三次分解⼯作，确保责任传递到职能终端。⼆是督促各单位认真落实“⼀项⽬⼀推进、⼀推进六交底”制度，借鉴以往经验做法，层层推进，全⾯推⼴。三是狠抓并账、清算、决算、销号、移交等⼯作，逐个盯控，倒排⼯期，早关后门，严控⽀出。四是强化变更索赔，将变更索赔⼯作前移⾄责任成本管理前端，研究施⼯合同、经济、技术标准、现

场差异等情况，抓好⽅案优化、物资量价差处理及虚量进蓝图等前期策划⼯作; 围绕隐蔽、迁改、过渡、附属⼯程，“四新技术”、⼯期调整、与⼟建接⼝、电缆沟敷设与防护、光电缆及专⽤线引⼊、施⼯配合、看护巡视等，夯实资料收集、变更签认、差异消化等基础⼯作; 紧抓投资检算、概算清理等环节，加⼤跟踪协调⼒度，提⾼索赔补差效益。各级经管部门要加强领导，制定⽬标，交底⽅法，过程督导。五是突出⼯程管理对经济运⾏的基础作⽤，借助信息系统，加强⼯程数量管理⼯作，特别是重点抓好“五量” （施⼯图、合同、定测、完⼯、变更⼯程数量），为编制责任成本预算、物资限额、验⼯计价、索赔补差等提供依据。六是突出物资管控对项⽬经济效益影响的重要作⽤，加⼤集中采购⼒度，加强合同管理，严格限额发料制度，加强材料消耗核对、核算与管控。

4、项⽬管理风险管控。主要解决好项⽬管理中的突出问题，⼀是合同中标价预算及下载本文