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  毕业论文

    项目管理中的“三控、三管”

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指导教师          职称：    

完成日期    201  年  月  日 

项目管理中的“三控、三管”研究

【摘要】项目管理是以施工项目为管理对象,以施工合同为依据,根据项目的前期开发、过程实施、投入使用的把控，实现资源的优化配置，并通过各生产要素的有效计划、组织、指导、控制等一系列管理方法，取得最佳的经济效益的过程，项目管理的核心任务就是项目的目标控制.项目管理是房地产开发的一个重要环节,也是一个实质性的环节，如何做好项目管理一直是一个困扰房地产开发商的主要问题。解决这个主要问题,将使工程管理跃上一个新的台阶.房地产工程周期长,综合性强，在工程的不同阶段,工程管理内容的侧重点不同。尽管有这些内容的不同侧重点,但工程管理在各个阶段都很重要。房地产工程管理是否成功影响着住宅建造的品质.房地产工程管理主要是通过优秀的勘探和设计单位,素质高的施工企业和项目经理并且建立高效合理的管理模式来得以实现目标。既要注重技术的合理性又要保证工程施工的质量和成本，所以加强房地产工程管理有着重要的现实意义。 住宅作为一种特殊的商品，对一个家庭来说是绝对举足轻重的投资，对个人来说，也许是一生中最重要的消费之一。在这极度发酵了的房价中，一次性70年的土地转让费、建安费、市政设施及各种税费占了很大一部分,但对于房地产开发商来说,税费是他们所无法控制的，要想降低建房成本，从而房价更有竞争力,就只能从自身的可控因素上想办法了。项目管理成功的企业，采用“三控三管"模式开展工作,提高建设工程的质量，降低工程成本，缩短工程建设工期,杜绝安全事故的发生,有效地实现建设项目的预期目标。 

关键词：

项目管理、成本控制、质量控制、进度控制、合同管理、安全管理、信息管理

目　录

1绪论

20世纪60年代起，西方发达国家开始研究项目管理的理论方法，并将其应用于工程建设领域，在20世纪70年代中期便在大学里开设了工程管理的相关专业。经过几十年的发展，目前西方发达国家已经有了较为完整的项目管理模式及研究体系.其作为现代管理学科的一个重要分支，在1982年被引进到我国，并于1993年开始正式推广,至今也已经有了近20年的发展历程.随着我国建筑业的快速发展,各种大型工程项目和高难度建筑不断出现，工程项目管理也越来越受到人们的关注和研究。经过长期的发展,国内也逐渐形成了几种特有的工程项目管理模式.另外,国外发达国家将建筑供应链的概念和思想作为未来一个研究和发展方向被提出并纳入相关的研究领域,一些大型工程项目也已将其应用于建设管理体系中。所以，为了跟上时代前进的脚步和适应国际建筑形势的发展方向，在国内的建筑行业中运用建筑供应链管理的思想和方法来找出合理的工程项目管理模式俨然非常重要。

1.1选题背景和意义

从整个建筑大环境来看，当前项目管理已经广泛采用“三控三管”管理模式，但是在实际的项目建设中依然存在着一些质量事故、工程进度不合理、建筑材料浪费以及预算费用超支等问题,这与项目管理“三控三管”应用不合理、不规范有着直接关系,说明在工程项目管理这个领域我们需要不断落实、探讨、学习、完善“三控三管"模式,还有不少的问题需要解决。

此课题针对项目管理“三控三管”在整个开发建设周期各项工作实际运用而展开.

“三控、三管”理论

描述了“三控、三管”管理的概念和特点，并介绍了“三控、三管”管理的一些内容。

1.1.1“三控、三管”概念和特点

“三控三管”是工程建设中项目管理的一种基本工作方法，建筑、房地产以及建设监理的基础工作大致就分别包括“三控”、“三管”主要内容。工程管理的基本方法就是控制，基本工作就是“三控”、“三管”。 

1.2 “三控”的概念

1、项目投资（成本）控制

针对施工单位是成本控制,而对于建设单位和监理单位来说，就是成本控制了。不是指投资越省越好，而是指在工程项目投资范围内得到合理控制。 

2、工程质量控制

监理工程师组织参加施工的承包商，按合同标准进行建设，并对形成质量的诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程。

施工的质量控制，强调预控为主、过程管理。质量控制的基础工作有下述二方面：其一设计先天性不足，导致功能不完善、工序衔接漏项、工艺不符环境质量要求是影响质量的关键.其二合理的技术方案与工艺是促进质量提高与改善的关键，组织方案与工艺的技术论证是一个重要环节。

　　过程中质量控制要把好四关:物资材料进场检验关；样板引路关；施工过程三检关、报审验收关。

3、工程进度控制

是指项目实施阶段（包括设计准备、设计、施工、施工前准备各阶段)的进度控制。控制的目的是：通过采用控制措施，确保项目交付使用时间目标的实现。

　　进度管理在施工中存在着不符合性，人力资源的配备是否充足、材料物资的确定是否及时、机械设备的运行完好率、方案工艺的明确性、施工环境的有利营造均是进度控制的关键因素。

　　在施工中两方面的因素要严格控制:其一设计的不完善或专业设计上未汇总论证，而是根据现场施工逐步调整，将严重影响施工方案及施工工艺的完善与实施，将会导致施工组织系统的不确定性，直接影响进度计划的实施。其二物资材料的确定，如不能及时确定，施工方案及工艺也就不能及时确定，尤其对于加工周期长的材料，将严重影响整体施工的合理安排甚至扰乱整个施工计划。

　　对于施工环境，和谐的环境将有力促进施工进展,如不和谐，将会造成众多障碍间接影响施工，此方面也要努力营造及及时沟通.

进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等.

  组织措施主要有:1、落实项目监理机构中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工;2、进行项目分解，如按项目结构分、按项目进展阶段分、按合同结构分，并建立编码体系；3、确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；4、对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。风险分析要有依据，主要是根据许多统计资料的积累，对各种因素影响进度的概率及进度拖延的损失值进行计算和预测，并应考虑有关项目审批部门对进度的影响等。技术措施则是采用它以加快施工速度。合同措施主要有分段发包,提前施工，以及各合同的合同工期与进度计划的协调等.经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施主要是通过计划进度与实际进度的动态比较,定期地向建设单位提供比较报告等。

  对于进度工作，应明确一个基本思想:计划不变是相对的,而变是绝对的；平衡是相对的,不平衡是绝对的。要针对变化采取对策,定期地、经常地调整进度计划。

1.2.1 “三管”的概念 

一、合同管理

建设项目监理的合同贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程。 

二、安全管理

安全是固定资产建设过程中最重要的基础. 安全控制的基础工作主要包括三方面：

1、设计方面必须按照国家相关规范进行设计，不存在施工中无法采取防护措施的设计内容。

2、必须保障安全措施费用的有效投入。

3、安全防护设施及用品必须严格按照国家、地方或行业的有关规范标准规定设置、配备.

4、施工中安全控制必须做到五关：教育关、措施关、交底关、防护关、检查关、改进关。必须根据施工阶段进行危险源的辨识,根据辨识结果采取预控措施及防护措施，严密监控重大危险源、对一般危险源进行动态管理。

5、对于处于装饰阶段的工程必须加强消防安全、临时用电、环境卫生、物料堆放、机械安全的管理,消除火灾、触电、物体打击、机械伤害事故的发生.职工的生活方面也不容忽视，加强宿舍的用电、消防管理，加强食堂的卫生管理,消除中毒及传染病事件的发生。

6、文明施工措施：根据《建设工程施工现场管理规定》中的“文明施工管理"和《建设工程项目管理规范》中“项目现场管理”的规定，以及各省市有关建设工程文明施工管理的要求，施工单位应规范施工现场，创造良好生产、生活环境,保障职工的安全与健康，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。

三、信息管理

施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助. 

1.3项目管理的涵义

1.3。1 项目管理的特点

1、项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常在执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一个很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同.

2、项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点,因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别.项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：

一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果.在此基础上向前发展；

二是综合性,即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。

3、项目有其寿命周期.项目管理的本质是计划和控制一次性的工作,在规定期限内达到预定目标.一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体.因此项目具有一种可预知的寿命周期。

4、项目管理具有专门组织结构.项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多.项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的直线职能组织不能尽快与大量的横向协调需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。因此，复杂而包含多种学科的项目,大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼于取得项目组织形式和职能组织形式两者的好处的组织方式。

由此可见，项目管理特别适用于那些责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。

1。3。2项目管理的现状

1、思想认识

现如今，建筑行业竞争日益激烈，在这样的背景下，很多建筑施工企业为了获得更高的经济效益，往往会在施工技术以及施工设备方面增加投入,但是，却忽视可建筑工程施工项目管理的重要性.在建筑工程施工过程中，如果施工管理工作不到位，则会影响整个建筑工程施工质量以及施工进度。

2、机制

在建筑工程施工方面，管理机制不健全的问题比较严重,是制约建筑施工管理水平提高的重要因素。在不健全的管理机制下，想要保证施工质量，明确相关责任是非常困难的.一个健全完善的管理机制,应该具备专门的管理机构，从实际需求出发，配备相应的管理人员，以确保施工管理的有效进行。但是当前许多企业为了减少成本投入，对工程管理部门进行削减,导致管理人员的质量和数量均无法达到施工管理的要求，影响了管理工作的有效落实。

3、安全隐患

在建筑工程施工中，安全问题至关重要，建筑施工安全管理是建筑施工项目管理的关键，与施工人员的生命财产安全息息相关。但是，现如今，有些施工企业依然没有意识到施工安全管理的重要性，而且没有建立并完善建筑工程施工安全监督管理体系。另外，很多施工单位对于施工人员并没有加强安全培训工作,这就会导致其安全施工意识薄弱，在施工过程中很容易出现安全事故，从而造成巨大损失。

4、质量事故

建筑施工质量直接决定着整个建筑工程的使用性能。在整个建筑工程施工过程中,质量管理影响因素比较多，包括建筑施工材料，施工方案以及施工环境等等,而且在施工过程中，工序众多且相互之间存在着密切的联系，任何一道工序出现质量问题，就会影响下一道工序的展开，从而对整个建筑工程施工质量产生影响。不仅如此,考虑到全面质量检查的难度较大，一般情况下对于施工质量的检查都是采用抽查的方式，难以有效发现工程中存在的质量隐患和安全问题。

1。3。3项目管理的趋势

一、两个竞争

1、以降低消耗为主的费用竞争转向技术领先、管理创新的竞争。1984年我国实行招投标管理以后，第一次把项目实施引入市场竞争机制，实施了“以定额为主线，设定标底，报价”的市场运作模式。这一模式由于受量价合一定额的制约，严重偏离了市场的实际，难以发挥优胜劣汰的作用。2003年原建设部发布了工程量清单计价规范,明确提出“无标底招标、清单计量、市场定价、企业竞耗”的市场模式。这一模式由于片面强调低标价中标，不能也不利于体现企业的核心竞争力.2008年，主管部门实施新的工程量清单计价规范以后，价格竞争空间大幅减少，促使企业强化管理、优化技术方案、广泛使用新技术、新工艺来提升自身竞争实力.特别是随着大力引导企业推行工程总承包以来，进一步促进了企业向管理创新、技术领先的竞争延伸.主管部门对设计施工一体化的改革,施工图设计将逐步位移到施工企业，以初步设计(或方案设计）招标的总承包运作模式将是建设工程项目管理新阶段的典型体现。

2、市场准入以企业资质高低的竞争趋向于管理人员职业化水平高低与自主品牌能力的竞争。

随着市场体系的不断完善，业主对建筑服务水平要求越来越高，愈来愈重视承建自己工程的项目经理的综合素质以及项目团队能否提供高水平管理服务的能力。我国建筑业要在国际国内融合一体的大市场中扩大份额，必须尽快培育和发展具有国际市场竞争力的公司，加快培养一批具有高水平国际化的项目经理和职业经理人队伍.

二、二个提升

1、以项目经理责任制为核心，提升项目团队建设。

项目生产力的组织形式是项目经理部。项目经理部在发展过程中逐步建立和完善了项目经理责任制、项目成本核算制。今后相当一段时间我国工程项目管理深化升级的重点仍然是要把健全完善以项目经理为责任主体的企业质量安全保证体系作为项目管理、团队建设的第一要务。坚持用“以人为本、安全为先、质量为基、绩效为佳、创新为魂”的项目核心价值观来凝聚团队、激励人心,不断拓展服务内容，打造团队品牌效益。

2、构建和谐，共谋发展,加强和提升劳务层管理.

建设和谐企业，全面实现和谐共赢的多方合作的目标.构建和实现管理层与劳务层之间以及专业分包之间的和谐管理创新机制已成为深化项目管理的关键.

三、四个走向

1、工程项目管理由传统项目管理转向运用信息技术提升现代项目管理优化升级的新走向。进入新世纪以后，工程项目管理学重在深度方面的发展。项目管理趋向大业主、多投资、高科技，在项目控制方面的分析已形成系统的理论和方法,质量控制全面向IS09000和IS014000系列发展，工程风险管理研究业越来越受到重视。特别是信息管理、网络技术的推广应用，有力地促进了现代项目管理的创新发展.

2、项目管理以现场为主的施工阶段管理进入了以项目全寿命（过程）管理为趋势的新走向.所谓全寿命管理即从工程项目前期策划，直至工程使用期终结拆迁的全寿命、全过程进行策划、协调和控制,使该项目在预定的建设期限和计划投资范围内顺利完成建设任务，达到工程质量标准，满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求。

3、项目管理由不同主体的施工总承包进入了以工程总承包管理的新走向。

随着项目管理日趋完善，作为买方的业主对建筑业的要求和期望越来越高，以往对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代。业主更多地希望设计、施工和物资采购项目试运行一体化。基于国际承发包模式演变和发展势态，原建设部颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程总承包管理规范》，阐述了推行工程总承包的重要性和必要性，并参照国际惯例新版FIDIC合同文本，明确了工程总承包管理的具体意见.这对深化和调整我国勘察、设计、施工、监理企业的经营结构，加快中国建设工程项目管理与国际接轨产生了重要深远的意义。

4、项目管理从“三位一体”的文明工地管理上升到以创新项目文化建设为标志的新走向。项目文化是企业文化建设在项目上的具体落实,是对项目主体和客体的全面要求。项目文化建设是由“过程精品、标价分离、CI形象"的三位一体管理模式为内容，由创建“文明工地”活动，提升到项目文化建设这一更高的层次。

项目文化有三个特征：露天文化，具有形象宣传力：显形文化，不同行为主体的统一性；劳动文化，重在加强劳务管理和作业队伍建设。项目文化建设充分体现了“以人为本”和弘扬中华民族传统道德的管理思想。

1。3.4工程项目管理的涵义 

　　工程项目管理是房地产开发的一个重要环节,也是一个实质性的环节,如何做好工程管理一直是一个困扰房地产开发商的主要问题。解决这个主要问题，将使工程管理跃上一个新的台阶。工程管理可具体分为工程进度管理、工程质量管理和工程成本管理。 

　　工程进度管理是管理过程，时间就是金钱,时间就是生命，加快工程进度，节约工程工期，快速高效地进行生产运作,才能不被激烈的房地产市场所淘汰。工程质量管理是管理结果,工程质量是工程之根本，只有在满足质量的情况下,工程进度管理才有其意义“造名，更要造实"。用质量说话才能底气十足。工程成本管理是管理造价,工程造价是房地产开发的核心控制区,合理降低工程造价,一方面可使房地产开发追求最大利润,另一方面可加大房地产的市场竞争力。

1。3。5 房地产工程管理的方式 

如何做好房地产工程管理呢？基本方式有三：

第一,选择优秀的勘探和设计单位。优秀的单位是工程建设的先头兵,一个好的勘探队伍能准确地对土质情况进行定位,提供合理的基础设计依据,从而节约工程的造价。一个优秀的设计单位能精确地对房屋进行设计,优化工程结构，减少并且避免不必要的浪费，节约了工程造价并加快了工程进度。

第二，选择素质高的施工企业和项目经理.施工企业和项目经理的素质好坏，直接关系着工程进度和工程质量。怎么去选择,应当有一个整套的组织架构,如:施工企业资质、施工企业技术力量、施工企业机械设备、近三年的工作业绩、企业可靠度和诚信度、项目经理资质、项目经理素质及能力、员工素质及能力等。施工企业的技术和设备有助于工程更好更快的完成使命.企业诚信度高证明企业一贯都有可靠的技术力量和声誉.一个优秀的项目经理对房地产的工程管理具有推动作用。他经验丰富，对工程的把握恰到好处。员工的素质和能力的高度对整个工程的作用不可小觑。集体力量大.只有多方面了解和掌握这些信息,加大筛选的力度，才能为我们选择优秀的项目班子提供合理的依据。

第三，建立高效合理的管理模式。高效的管理模式虽是一种广泛的行为,但也可进行系统的分类。如:工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等.工程材料主要是指工程甲供材，我们要加大甲供材的市场调研，多方面进行比较和区分,合理的选价和选材，严把材料质量和数量关,提高材料的供应速度,这就同时加快了工程进度、提高了工程质量和降低了工程成本。工程队伍是工程建设的主体,要对工程队伍进行行之有效的管理，如：合理的施工组织设计、有效的奖罚制度等，这样才能保证工程进度和工程质量。工程资料是工程的档案,记录着工程建设的整个过程，表现着工程特征。真实具体的做好工程资料,能切实反映工程质量的好坏，为工程质量的评定提供了合理的依据. 

1.4本文的主要工作

在全球经济一体化的形势下，市场竞争越来越激烈，市场需求也快速多变，迫使开发建设单位、监理单位、承建单位等走向共同合作的道路，以达到成本降低、质量提高和服务水平改进等来满足客户的需求。 “三控”、“三管”的管理模式，作为企业管理非常有效的一种方法，已经广泛应用于建筑行业中,本文就其相关理论知识进行了一定的研究。

(1）描述了“三控”、“三管"管理的概念、特点，并介绍了“三控”、“三管”管理的一些内容、管理方法.

(2）基于建筑“三控”、“三管”的项目管理模式，介绍了其运行流程、方式、目标、主要业务以及其推广和应用，并且分析了其应用范围、风险管理以及发展。

2。项目管理“三控”

2。1项目投资(成本)控制

2.1。1从设计阶段降低房价

房地产开发过程主要可分为规划设计、工程施工和竣工结算三个分阶段，过去往往将控制工程成本的重点放在后两个阶段上，将降低商品房成本局限在降低工程的实物成本（即工程造价）上,而忽略了商品房设计阶段在控制工程成本，降低商品房造价上所起的重要作用。项目的决策及设计阶段，是工程投资控制的关键阶段，在项目决策之后，控制投资的关键在于科学的设计.设计图纸一旦完成,项目的结构形式、装饰标准、材料设备选型等就确定了，项目投资额也基本确定了,因此，在确定中标方案后,开发企业仍有必要汇集开发、预算、工程管理和营销部门的专业人员，共同对中标方案再次提出优化意见,进一步提高设计的经济性和合理性。同时还需要在保证工程功能要求的前提下，挖掘设计人员的最大潜力。在有限的资金条件下做出最优秀的设计.限额设计并不是一味强调节省开支,而是务求在最省的投资条件下使项目获取最大的经济效益,少花钱,办好事.

2。1。2搞好招标投标

招标是控制重要手段,实行工程建设从设计、施工、设备、供应、监理等全方位、全过程的招标、择优选择，切实杜绝工程招标过程中的不正当竞争行为，从而进一步规范建设市场。招标投标是一种复杂的竞争性贸易方式,是一个严肃的法律行为，它要求招标业务人员对招标程序、招标技巧特别精通，还要了解法律、金融、经济、外贸等知识,因此必须由专门的人员来执行,否则容易产生法律纠纷，在具体招标投标中应注意做好以下几个方面的工作：

1、招标文件的正确编写

因为招标文件是建设项目施工招标工作的核心,它不但是编制标底和投标企业报价的重要依据，而且对评标、决标、签订承包合同、拨款、材料设备供应方式、差价处理和竣工结算等都起着指导性作用.因此，招标文件内容直接关系到招标工作效果,也直接影响工程的投资。在招标文件中应凶手以下内容:招标工程综合说明，招标方式及对分包单位的要求，钢材、木材、水泥等主要材料设备的供应方式，材料价差的处理办法,工程款项支付方式及预付款的百分比，对现行合同文本、内容需修改和增加的款项，投标须知，业主认为必须向承包商明确的问题等。

2、 标底的合理性

标底反映的是建筑工程产品的价格，而不是市场行情价。它主要根据现行的国家定额、费用、材料价格、设计工程量等规定计算出来的。以施工能力作为标底，应该说是体现公平竞争原则，符合市场经济的基本规则。但是我们的实际招标投标工程中，标底与建筑产品的价值背离程度太大。究其原因,主要是由于编制标底时间紧,工作粗糙或编制人员素质低，工程量计算不准确，定额与材料价格选用不合理等.因此编制标底必须给予足够的时间，同时必须由具有相应资质的单位编制。

3、 投标报价的规范性

投标报价是施工企业对工程项目的自主定价,体现了企业的自主定价权。企业自主定价必须建立在企业的自我成本的测算基础上，反映的是企业的”个别劳动时间”和”社会劳动时间"的有机结合，投标报价应建立在此基础上。同时，工程招标应体现”统一量、指导价、竞争费”这一基本指导原则,不能任意压低工程直接费和背离定额计价依据，否则一旦中标,受损的不仅是承包商,业主的损失更大。

4、 评标规则的公正性

评标定标是招标工程最关键的环节，要体现招标的公平合理,必须要有一个公正合理、科学先进、可靠性强的评标办法。由于部分地区建筑市场的无序竞争，使得招、投标在评标过程中表现出的明显不规范性及不公正性能应加以杜绝。

2。1。3加强施工前的投资控制工作

1、认真审查施工图

通过认真审图，对施工图纸中在技术、经济方面不合理部分和错、漏、碰、缺部分，向建设单位和设计单位提出意见和建议。对大型工程、复杂工程和重要部位还应组织力量进行审图。这肃做可以达到以下效果：

（1) 通过合理化建议改正施工图在技术、经济上的不合理或错误，这肃不仅有利于保证工程质量，也有利于节约工程投资。

（2) 通过合理化建议可使图纸中的错误清除在施工之前.避免施工返工造成索赔事件发生。

（3) 经过认真审图，各专业监理工程师全面熟悉图纸,便于以后的过程控制.

2、 全面掌握现场情况

要全面了解工程的情况,包括各参建单位及组织机构，现场的地形地貌及地下情况、周围环境情况、临建布置情况、承包单位的人力、物力、财力等生产要素的情况等等，并做出进场调查报告.虽然在施工过程中上述各种情况会有很多变化，但是全面了解和掌握原状况，对日后处理各参建方的经济关系问题，搞好投资控制都有圈较大好处。

3、 认真审核施工组织设计（施工方案）和施工进度计划

审核施工组织设计和施工方案，不仅是保证工程质量和进度的重要措施,而且也有利于承包单位节约施工成本、有利于建设单位节约投资。

4、 编制工程控制概算

由于当前许多工程是"三边工程”，施工招投标工作滞后于施工，这一点在我公司目前是一个比较突出的问题.施工开始前往往只有双方草签的承包协议，其中涉及到的经济条款都是原则性内容。针对这种情况,一方面应根据承包协议的有关条款签订一些具体的经济协议,作为今后承包合同文件的一部分,以利于施工期间投资控制的操作.另一方面若承包单位不能事先报送工程预算，应要求监理工程先于施工、编制工程控制概算。这样，在审核承包单位申报的月完成工程量和工作量时,能够做到心中有数.

2。1。4项目实施过程中的投资控制

施工单位与开发商的管理理念及方法往往存在差异,要想建造出优质的楼盘，公司须在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施，体现在成本管理上主要有以下三个方面应予以加强： 

1.    加强设计变更、现场签证的监督和管理 

施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的,但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时,让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配合,提高工作效率，为结算打好基础。 

2.加强设备和材料的品质与价格管理 

完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条件，通常操作方式有： 

(1)    自行采购 

自行采购既能起到成本控制作用，又避免双方结算时产生分歧。如大型机电设备（电梯、空调等)、外立面装饰材料（外墙漆、饰面砖等）等一些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购。园林景观工程所用的部分材料,也可通过竞标自行采购。 

(2)    总承包单位采购 

开发商对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下，可让承包单位采购，这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势，从而调动其积极性.

（3）    甲方限价承包单位采购 

一些没有一次性包死的工程，主要材料价格可通过发、承包方共同议定一个价格确认程序来确认价格，结算时按限定价格结算，限价时应明确价格时限及范围。 

上述材料采购的三种方式都应在样板、样品认证制度、进场验收确认制度监控下才能投入使用. 

3。加强资金计划执行的监控 

(1)资金计划是建立在项目的各项合同已确定且总体施工进度计划已确认合理的基础上，这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。

(2）施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的,它应同施工进度计划相协调,在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析、阐明原因，严重时，提出成本预警和工程进度预警。 

（3)资金计划与成本的动态控制相结合，可使公司更好的掌控项目的运行,使企业的销售收入与工程支出处于良性循环. 

2.1.5结算阶段的成本控制 

结算工作的突出特点是:"大量性、集中性、复杂性”.为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制: 

1.会议确认制 

结算原则采用会议确认制。通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目。 

2。二次复核、审计制 

建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处于受监控状态。一方面，加强内部制约；另一方面，减少工作失误。具体操作人员应聘请经验丰富的造价人员也可委托中介机构。 

3。奖惩制度 

结算完毕后，对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单位的设计质量（含本企业设计管理部门）、监理单位的现场签证(含本企业工程部）的管理情况, 进行成本控制的程度分析，视具体情况给予奖罚。 

总之，房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工过程与结算阶段的严控.尤其在目前房地产形势不乐观的情况下，更应以严谨务实的态度做好每一个环节，这样才能使公司赢得最大的利润.

2。1.6工程招投标管理

一、 招标目的

加强对招投标活动的监督管理,维护公司利益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳中标单位,有效控制工程造价,制定本管理程序。

二、招标范围

公司所有工程项目的勘察、施工、监理、设备、材料的招标，达到一定金额的工程，都必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有三家以上投标单位参与竞标。

三、招标应遵循以下基本原则： 全面招标原则、整体招标原则、资质审查原则、合理低价中标原则、透明公正原则、保密原则.

四、招标管理机构及职能划分

1、招标管理机构

公司设立招标工作领导小组，招标工作领导小组是公司招标工作的决策机构，小组成员应包括工程口公司高层管理、各部门主要负责人、法律专员等,选出组长和副组长；招标小组对定标起集体决策的作用。工程招标的执行部门包括工程管理中心与成本预算管理部.招标合同的最终完成由成本预算管理部负责。

2、 职能划分

工程管理部门职能：根据公司开发目标计划和总承包合同总体进度计划目标，至少提前1个月向成本控制中心提交项目总承包施工、分包、设备、材料合同招标需求计划，根据招标文件要求提交筛选投标单位名单及联系方式，审查拟投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，提出招标工程质量、进度、安全控制管理内容要求，协助编制招标文件，参与开标，评技术标,参与谈判，控制整个招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档，,在上述各阶段的招标小组会议上,以工程管理中心为会议主持人;

成本控制部门职能：根据工程管理中心提出的招标需求计划编制招标工作计划，编制拟定招标文件，发标，接收回标文件，主持开标,评经济标,主持谈判，负责商务标及其合同经济条款内容，主持完成合同文件签订工作，并负责组织安排全过程的招标小组的会务。以及在上述各阶段的招标小组会议上，以成本预算管理部为会议主持人;

法务专员职能： 根据成本控制中心要求，配合成本控制中心起草合同文本,负责合同标准化、规范化、合法化制定和审查，协助成本控制中心建立合同管理体系,协助成本控制中心完成合同文件的签订。

招标小组长和副组长负责对整体招投标进行组织安排，协调各部门关系，指导、检查招标合同签订进程.

五、建立合格承包商数据库

合格承包商是经各相关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理，由工程管理中心主持合格承包商相关资料的收集、整理及预审，组织对通过预审的预选单位的考察筛选，并建立合格承包商数据库,所有项目招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。

1、 合格承包商预审应符合以下要求：

证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，国营企业或私营名企业成建制项目部，在本行业中有一定的知名度；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与我集团公司无诉讼；项目班子为成建制原承包商人员,拒绝挂靠.

2、  对预选单位的考察筛选

由工程管理部门组织对预选单位进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察应做到：事前有计划,有培训,事中有小结有完善，考察结束应编写《考察报告》，对预选单位能否入选亚星集团合格承包商名单做出明确结论，并报公司招标工作小组批准；

经公司招标工作领导小组批准的合格承包商将由工程管理部门列入《合格承包商数据库》；通过预审的承包商将被列为预选单位进行考察。

3、合格承包商资格评审及增减。

合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审。

对于签署承包合同的承包商，应由工程管理部门组织各相关部门对其履约情况进行评审,评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。

对于未签署承包合同的承包商由工程部或现场主管工程师组织相关部门对其进行定期的年度评审，评审结果经招标工作领导小组审查后作为该承包商综合记录。

对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后，经公司招标工作领导小组审查合格后列入合格承包商数据库中，招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。

六、 招标工作程序

部门：    成本控制部门    工程管理部门

1、招标需求计划    接收、审查、安排    负责需求计划编制,提出招标项目内容、工期、进场时间等

2、制定招标计划    主持编制招标文件，根据项目情况制定招标详细计划    参与并提出意见

3、编制招标文件    主持编制标底、审查修改标书中经济条款等工作、参与开标会议

4、发布招标信息或投标邀请函    主持选择投标单位并提出意见

5、发标、答疑    组织发标并负责经济标部分的答复    参与发标、答疑会议， 审查投标单位资质，负责技术标部分答复。

6、开标    主持接标工作,主持开标会议    参与会议并提出意见

7、评标    主持评标会议、负责评审经济标、谈判    评审技术标并与投标单位谈判

8、定标、发中标通知    招标工作小组副组长主持，集体表决定标，经组长审批后发出中标通知

9、资料管理    成本控制部门主持招标资料的收集、整理、归档工作（应指定专人负责资料管理）；并进一步完善合格承包商数据库，合同执行部门负责执行.

10、招标文件

（1） 标准（示范）招标文件由成本控制部门组织工程管理部门、财务部、法务专员共同起草，经公司招标领导工作小组审核后，作为公司该类招标的标准示范文本。

（2） 招标文件内容：招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任及特别约定、相关规范、投标文件格式;附件包括：施工图纸、拟签标准合同（合同中应明确发包人要求的所有内容)。其中施工招标文件的造价要求应由成本预算管理部予以明确；

（3） 施工类项目采用费率招标。如确因施工图不能及时提供但经营需要而采用费率招标，则必须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定项目造价,双方核对后作为合同预算造价，并就确定后的总价签署补充协议.

(4）采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取)，这类费用包括:开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。

11、投标邀请

（1）实行邀请招标,选择投标单位的工作由工程管理部门主持相关部门共同参与并分别从合格承包商承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。

（2)如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作领导小组组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），补充、完善该数据库。

12、 发标

（1）招标文件的发放和答疑由成本控制部门组织相关部门进行。

(2）进行招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。

（3）招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。

13、开标

（1）按招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本控制部门，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。

（2)成本控制中心主持开标工作,开标工作应集体、现场拆封，过程需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。

14、 评标、定标

(1）评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证(可采取综合评议或其他方式）。

（2）中标单位应满足招标文件的实质性要求,并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大、工期要求不高的施工招标应按最低报价确定中标单位.

（3）成本预算管理部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与，工程管理中心评审技术标，成本预算管理部评审经济标。

（4）评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与甲方在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力（信誉、项目经理资质、施工经验）方面的综合评标权重，填报《工程评标、定标评审表》,在同等条件下，优先中标。

(5） 招标工作导小组应根据招标文件中的各项指标要求,制定评标办法，并结合项目目标成本指导书,客观、公正地对所有投标文件进行评价。评标人员对投标文件有疑问时,可向投标单位问询并要求其做出书面解释，但该解释不得对投标文件进行实质性修改。

（6 ）确定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。

（7)下列情况须重新招标：投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的;投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的;开标后,发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；整个评标、定标过程需由工程管理中心做好记录,全体参加评标人员签字确认。

15、 签定合同

在中标通知规定的签定合同时间内,成本预算管理部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。具体情况参照《集团有限公司工程合同管理程序》执行。

投标结束后，由成本控制部门主办工程师做好项目招标资料(招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档工作。

2.2项目质量控制

建筑工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的综合过程。影响工程质量的因素很多，即使是使用材料的微小差异，都极容易造成质量事故。因此在建筑施工过程中加强对工程质量控制就显得极其重要。 

1、质量控制的特点

（1）影响质量的因素多。设计、材料、机械、地形地貌、地质条件、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度、投资成本和建设周期等,都接影响施工项目的质量.

(2）容易产生质量变异。由于影响项目施工质量的偶然性和系统性因素众多,因此,极易产生质量变异。为此,在施工中要严防出现系统性因素的质量变异，同时要把质量变异控制在偶然性因素范围内。

（3）易产生判断错误。项目施工由于工序交接多，中间产品多,隐蔽工程多，若不及时检查，就容易产生判断错误。

（4）质量受投资和进度的制约。项目的施工质量，受投资和进度的制约较大。在施工中,要正确处理质量、投资、进度三者之间的关系，使其达到对立的统一。

2、 质量控制的原则

施工项目质量控制,是为确保合同、规范所规定的质量标准所采取的一系列检测、监控措施、手段和方法。在进行项目施工质量控制过程中,应遵循以下五点原则：坚持“质量第一、用户至上”原则；以项目团队成员为管理核心原则；预防、预控为主的原则;坚持质量标准、严格检查原则；贯彻科学、公正、守法的职业规范原则。 

3、质量控制的过程

建筑工程项目由分项工程、分部工程和单位工程组成.因此，施工项目的质量控制就是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量和单位工程质量的系统控制过程；也是从对投入原材料的质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的系统过程。

4、质量因素的控制

影响施工项目质量的因素主要有五个方面：人、材料、机械、方法和环境。事前对这五方面的因素严加控制，是保证施工项目质量的关键。

5、质量控制的阶段

为了加强对施工项目的质量控制，明确各阶段质量控制的重点,可把施工项目质量分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段.

(1)事前质量控制。在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工准备工作，并把该项工作贯穿于施工全过程。

（2）事中质量控制。主要是在施工过程中进行的质量控制。要做到全面控制施工过程,重点控制工序质量.

（3）事后质量控制。在完成施工过程形成产品的质量控制，具体工作内容包括：通电、试水；准备竣工验收资料，组织自检和初步验收；按规定的质量评定标准和方法，对完成的分项、分部工程，单位工程进行质量评定；组织竣工验收等。

6、质量控制的方法

项目施工质量控制的方法,主要是审核有关技术文件、报告和直接进行现场检查或必要的试验等.

（1）审核有关技术文件、报告或报表。对技术文件、报告、报表的审核，是项目经理对工程质量进行全面控制的重要手段，其具体内容有：审核有关技术资质证明文件；审核开工报告，并经现场核实；审核施工方案、施工组织设计和技术措施；审核有关材料、半成品的质量检验报告;审核反映工序质量动态的统计资料或控制图表；审核设计变更、修改图纸和技术核定书;审核有关质量问题的处理报告;审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书;审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告；审核并签署现场有关技术签证、文件等.

(2）现场质量检查。

（一)现场质量检查的内容：开工前检查； 工序交接检查;隐蔽工程检查；停工后复工前的检查;分项、分部工程完工后,应经检查认可，签署验收记录后，才许进行下一工程项目施工；成品保护检查。此外，还应经常深入现场，对施工操作质量进行巡视检查.必要时,还应进行跟班或追踪检查。

（二）现场质量检查的方法。现场进行质量检查的方法有观察法、测量法和试验法三种。观察法是根据质量标准进行外观目测、手感检查和运用工具进行音感检查。对于难以看到或光线较暗的部位，则可采用镜子反射或灯光照射的方法进行检查。测量法是通过现场实测数据和施工规范及质量标准所规定的允许偏差对照，来判别质量是否合格.试验检查是指必须通过试验手段，才能对质量进行判断的检查方法.如对桩或地基的静载试验，确定其承载力；对钢结构进行稳定性试验，确定是否产生失稳现象;对钢筋对焊接头进行拉力试验，检验焊接的质量等。

良好的施工过程质量控制和管理是取得质量令人满意的建筑施工项目成果、项目产品和服务的保证,是决定最终建筑工程项目质量的关键阶段，要提高建筑工程项目的质量,就必须狠抓施工阶段的质量控制。

2。3  项目进度控制

为了保证建设工程项目中的各项工作按计划的进度顺利进行，必须对项目的进度进行控制。在工程进度控制的过程中，都必须围绕计划所确定的目标来进行施工，以便整个施工过程能够保持有条不紊的状态，使工程实现预期目标。为了实现优化的进度计划，就必须通过控制来保证计划系统的正常工作状态，保在合同规定的日期内完成任务.

一、进度控制的方法

1、按施工阶段分解，突出控制节点。控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。达到保证控制节点的实现。

2、按施工单位分解，明确分部目标。以总进度计划为依据，明确各个单位的分包目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标确保总目标的实现。

3、按专业工种分解，确定交接时间.在不同专业和不同工种任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间衔接配合，确定相互交接的日期,强化工期的严肃性,保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。

4、按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度和旬期进度计划.

二、强化进度计划管理

1、工程开工前,必须严格根据施工招标书的工期要求，提出工程总进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定工期要求等问题，进行认真细致论证。

2。在工程施工总进度计划的控制下，施工过程,坚持月（周）编制出具体的工程施工计划执行过程,并对其科学性、可行性进行认真的推敲。

3。工程计划执行过程，如发现末能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因,立即调整计划和采取补救措施,以保证工程施工总进度计划的实现。

三、施工进度的控制

1、施工进度计划的控制是一个循环渐进的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化,要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较,一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响,由工程施工管理经验丰富的人员担任,并针对技术、质量、安全、文明施工、后勤保障工作配置项目副经理主抓分项工作。

2、建立严格的《工序施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改、工地洽商和现场 拆迁等问题,以及工程施工过程必须记录的有关问题。2.坚持每周定期召开一次,由工程施工总负责人主持，各专业工程施工负责人参加的工程工协调会议，听取关于工程施工进度的问题的汇报，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾,对其中有关施工进度的总是,提出明确的计划调整意见。3。各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序施工,做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工.对于影响工程施工总进度的关键项目、关键工序,主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点,以确保工程总进度计划的实现。

3、保证工期的技术措施

在施工生产中景响进度的因素纷繁复杂,如设计变更。技术、资金、机械、材料、人力。水电供应、气候、组织协调等等，要保证目标总工期的实现，就必须采取各种措施预防和克服上述影响进度诸多因素，其中从技术措施入手是最直执着有效的途径之一。

设计变更因素:是进度执行中最大干扰因素，这一点在我公司各项目特别突出，应加强这方面的管理工作。其中包括改变部分工程的功能引起大量变更施工工作量,以及因设计图纸本身欠缺而变更或补充造成的增量、返工,打乱施工流水节奏，致使施工减束、延期甚至停顿.针对这些现象，项目部要通过理解图纸与业主意图，进行自审、会审和与设计院交流,采取主动姿态,最大限度地实现事前预控，把影响降到最低。

4、保证资金资源配置。

⑴、劳力配置：在保证劳动力的条件下，优化工人的技术等级和思想、身体素质的配备与管理.以均衡流水为主,对关键工序、关键环节和必要工作成根据施工条件及时组织抢工期及实行双班作业.

⑵、材料配置:按照施工进度计划要求及时进货，做到既满足施工要求,又要使现场无太多的积压，以便有更多的场地按排施工。施工单位建立有效的材料市场调查和采购、供应部门.

⑶、机械配置：为保证本工程的按期完成，我们将配备足够的中小型施工机械，不仅满足正常使用,还要保证有效备用。另外，要做好施工机械的定期检查和日常维修，保证施工机械处于良好的状态。

⑷、资金配备：根据施工实际情况编制月进度报表，根据合同条款申请工程款，并将预付款、工程款合理分配于人工费、材料费等各个方面，使施工能顺利进行。

⑸、后勤保障：后勤服务人员要作好生活服务供应工作，重占抓好吃、住两大难题，工地食堂的饭菜要保证品种多、味道好，同时开饭时间要随时根据施工进度进行调整。

5、技术因素：

⑴、实行工种流水交叉，循序跟进的施工程序、抢工期间昼夜分两班作业.

⑵、发扬技术力量雄厚的优势，大力应用、推广“三新项目”(新材料、新技术、新工艺)，运用1S9002国际标准、TQC网络计划、计算机等现化化的管理手段或工具为本程的施工服务.

3。项目管理“三管”

3.1项目合同管理

在项目管理过程中,合同管理是重中之重，根据我们以往做项目管理的经验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序,暨由造价咨询部、项目管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核单，待三方审核提出处理意见并经合同双方修改之后，最终形成完整合同，这样做可以既防止合同中不成熟的条款给日后工作带来不必要的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降到可控范围。这是因为合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束,也是最终进行工程结算的重要依据。我们认为通常项目管理中存在六类合同:项目管理机构与业主所签项目管理合同、监理单位与业主所签监理合同、设计单位与业主所签设计合同、供应商与业主所签设备材料供应合同、施工单位与业主所签施工合同、施工单位与供应商及分包单位所签供应或施工合同。这六类合同项目管理机构均有权代表业主进行管理。对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨付、各级工程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、违约索赔处理七部分，分别简述如下:

1、监控合同执行：因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。作为与项目管理部配合协作的监理单位,负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控，以确保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程;作为施工企业项目部，直接负责监控设计、施工进度和供货时间,直接负责各方依合同规定时间供应材料、设备、提交设计文件及交付建筑物；作为工程造价部，则依合同规定核查、审批施工单位提交的工程款申请资料；一方面促使业主依合同提供进度款，另一方面对施工单位工程款的使用情况进行跟踪，确保进度款不被挪用、依合同原意用于本项目.作为合同管理的负责人,工程负责人在获得工程信息后,由此进行相关决策、命令、批示，此过程也既是在整体上监控着合同的执行。

2、工程款项拨付：工程款项依合同条款按时、足额拨付是业主的主要义务。作为业主的项目代表，项目管理部应在监理单位及造价咨询部对施工单位提交的工程款项拨付申请进行审核且确认的基础上，及时在工程款项拨付申请上签署意见。

3、各级工程验收：各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收,并向业主及相关单位移交竣工档案资料，确保验收的真实性、准确性.

4、合同工期管理：按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间.当项目依靠合同实施时，进度管理即为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪、监督勘探、设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就成为合同工期管理重要内容.

5、合同变更控制：因合同变更涉及方面很多,所以一切合同变更都应经与正式合同同样的程序审定、批准后方可执行。对此,项目管理机构将予以监督。而在合同变更正式报审前，项目管理部应将就变更事宜与合同双方充分沟通,同时,向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性的评估.

6、合同争议解决：无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进行。对合同争议，项目管理机构将积极协调各方立场、缩小各方分歧，在不损害对方合法利益的前提下，使业主获得合理的利益。当各方的长远合作关系会转化成各方的长远利益时,项目管理机构一方面合理地解决争议，另一方面确保在解决过程中各方的关系不会因此而恶化，避免造成长远利益的损害。而当合同另一方以出于损害业主方正当权益方式来获取自身利益的不良目的而蓄意挑起的,项目管理机构将积极收集、整理相关证明材料，积极协助业主捍卫自身权益,使对方绝无可乘之机。

7、违约索赔处理：在处理违约索赔事项时，项目管理部应将业主的长远利益和近期利益相结合，积极维护业主的合理利益.对于承包单位向业主提出的索赔,项目管理部应严格审查其合理性、精确确定其合理的索赔额；对于承包单位的违约行为，项目管理部应及时、全面收集相关证据,准确确定索赔额，形成索赔报告递交业主，经业主批准后向承包单位提出。

3.2  项目安全管理

安全管理贯穿于项目的整个始末，这是一个很重要的工作，随着社会化大生产的不断发展,劳动者在生产经营活动中的地位不断提高，安全问题也越来越受到及公众的重视。在建筑过程中，如何提高安全生产工作和文明施工的管理工作，实现安全生产的标准化、规范化，预防伤亡事故的发生,确保职工的安全与身体健康，是每个施工企业及项目第一负责人日常管理工作的重中之中和首要职责。

一、工程项目安全控制基本原则

1、管施工必须管安全。安全蕴于施工生产中，并对施工生产发挥作用,安全和施工管理的目标及目的有高度的一致性，安全管理是施工管理的重要组成部分。一切与施工生产有关的机构、人员都必须参与安全管理并承担安全责任。 

2、必须明确安全控制管理的目的。安全控制管理的目的是对施工过程中的人、物、环境因素状态的管理，有效地控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除或避免事故,达到保护劳动者的安全与健康的目的。没有明确目的的安全控制管理,是一种盲目行为。 

3、必须贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是“安全第一，预防为主”。“安全第一”是从保护生产力的角度和高度来看的,表明在生产范围内安全与生产的关系，肯定安全在施工生产活动中的位置和重要性。在施工生产活动中进行安全管理，针对生产特点,对生产因素采取管理措施,有效地控制不安全因素，把可能发生的事故消灭在萌芽状态，以保证施工生产活动中人的安全与健康。贯彻“预防为主",要端正对施工生产中不安全因素的认识，端正消除不安全因素的态度，选准消除不安全因素的时机。在安排与布置生产内容时，针对施工生产中可能出现的危险因素，采取措施，明确责任,尽快、坚决地消除事故隐患。 

4、坚持动态管理。安全管理不是少数人和安全机构的事，而是一切与施工生产有关的人共同的事.施工组织者在安全管理中的作用固然重要，但全体参与管理也不能缺乏。安全管理涉及到生产活动的各个方面,涉及从开工到施工交付使用的全部过程，涉及全部生产时间和一切变化着的生产因素.因此，生产活动中必须坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理. 

5、安全管理重在控制。对施工人员的不安全行为和物的不安全状态的控制，必须看作是动态的安全管理.事故的发生，是由于人的不安全行为运动轨迹与物的不安全状态活动轨迹交叉的结果。对生产因素状态的控制,应该当作安全管理的重点。 

6、不断提高安全管理水平。施工生产活动是不断发展与变化的，导致事故的因素也处在变化之中，因此要随生产的变化而改善安全管理工作，不断提高管理水平。

二、解决项目安全管理管理的基本方法

（一)完善和改进管理，做好安全控制 

　　由于国情和社会保障制度不够健全等，不可能让发生安全事故的施工企业关闭、歇业。要实现安全生产,建设工程的各主体必须严格遵守《劳动法》、《建筑法》、《安全生产法》和建设部发布的一系列关于安全生产的行规的规定；必须坚持预防为主的方针,行业主管部门应从多种渠道加强对建设工程施工现场安全生产的监管，加大对违法、违章行为的处罚力度.同时应坚持标本兼治的原则，调整产业,完善和改进现行建设工程安全生产管理。 

1、重新界定建设活动中，建设工程的各主体方在安全生产和管理上的责任。确立建设方是安全生产者管理的第一责任人,或建设方与施工方共同对安全生产负主要责任的机制.设计、监理、安全生产所需设施、材料的生产厂家和供应商，视不同情况承担次要和连带责任。 

2、要出台使施工单位通过抓安全生产获得利益,获得更大的市场份额的、措施。建议设立安全生产奖励基金,奖励安全生产的建设、设计、施工、监理等各方，尤其是奖励直接面临安全风险的施工方。建立建设工程安全生产专项补偿金制度,对建设各主体方，尤其是对施工方作适当的、能承受的补偿，在和行业管理层面形成尊重和保障企业的权益氛围 

3、实行建设工程安全生产押金或安全生产风险保证金制度。建设、设计、施工、监理等各方，视其在建设活动中的地位和角色，向建设行政主管部门缴纳安全生产押金或安全生产风险保证金,待工程安全竣工后返还.对施工中发生安全事故的,视情况不予返还或部分返还。用这笔不菲的押金或保证金提醒各方，必须安全生产，文明施工。 

4、工程总造价中,施工方获取的利润水平应与所承担的安全风险大致相协调，行业主管部门应提高安全生产费用定额。应组织专家、技术人员,根据国家、行业安全技术规范、规程,通过对各地、各类有代表性的工程，进行安全生产费用的核算，确定安全生产费用在建设工程总造价中的合理比例. 

5、成立在建设行政主管部门指导下的、社会化、专业化、具有监管和服务性质的建设工程安全生产监督机构。该机构接受主管部门的委托和指派,对建设工程安全生产实施强制性的监控。或强化工程监理公司对建设工程安全生产的监控、监督职能. 

6、积极稳妥地推进建设工程保险制度,除了已实行的意外伤害等保险外,还应设立与安全生产有关的新险种，如建设方责任险、职业责任险、工程质量保险、建筑工程一切险、安装工程一切险等。其中一些险种应强制推行，同时要有支持。 

7、综合治理建设活动中的违法、违规行为。治理建设方的过分压价，施工方的过分竞价，压价行为;治理建设方强求施工主的“垫资”行为；治理建设方不按进度给付工程进度款以及拖欠工程款的行为；依法打击建筑材料供应者的垄断及强买、强卖行为，依法整治建设工程施工现场治安环境等。 

（二)在安全管理工作中应用科学的管理方法 

1、形式多样注重效果，全面宣讲安全的重要性.安全管理工作搞不好往往在于认识不到位，认为安全管理增加了不必要的投入，这完全是错误的。现代安全管理要求的基础就是合理认识安全管理.首先要提高对安全教育的认识，真正把安全教育摆到重点位置；在教育途径上要多管齐下。既要通过安全培训、安全日进行常规性的安全教育，又要充分发挥安全会议、黑板报、宣传栏等多种途径的作用，强化宣传效果；在安全教育的形式和内容上要丰富多彩，推陈出新,使安全教育具有知识性、趣味性，寓教于乐，广大职工在参与活动中受到教育和熏陶，在潜移默化中强化安全意识。要通过多种形式的宣传教育逐步形成“人人讲安全,事事讲安全,时时讲安全"的氛围，使广大职工逐步实现从“要我安全”到“我要安全”的思想跨跃，进一步升华到“我会安全”的境界.预防为主，先期治理，确保防范措施到位. 

2、安全管理要以人为本。在现代管理哲学中，人是管理之本。管理的主体是人，管理的动力和最终目的还是人。在安全生产系统中，人的素质是占主导地位的,人的行为贯穿施工过程的每一个环节。因此,在安全管理过程中，企业必须尊重人，关心人，以人为本，采取必要的措施,保障个人的利益，使大家找到归属感，形成安全管理。

3。3项目信息化管理

随着国民经济地不断递增以及工程技术的飞速发展，如何做好项目信息管理是当今建筑行业急需解决的事情，对于一些大型的建筑项目不仅任务中、工期紧，而且还跨越部门与专业的交叉作业，仅仅依靠人工来记录数据的管理手段无法满足工程项目的需求，而是要利用互联网数据库、工程信息管理门户以及ERP的软件工具等多种信息化手段对工程项目中资源整理加工，从而为管理者做出正确的决定打下坚实的基础。

随着建筑领域对信息化管理认识的不断深入，再加上其管理优势在过程管理中不断凸显，越来越多的企业会投身于该事业建设中，因此如何做好我国信息化系统的建设管理,使其推动工程建设快速发展是当前项目管理的重中之重。

一、构建工程信息资源共享平台

在工程项目建设过程中，往往需要施工单位、监理单位、设计单位以及相关参建方的协调配合，而每个主体对于信息的掌握程度不对等，需要进行信息的传递交流，这就是构建工程信息资源共享平台的原因所在。该平台不仅将项目建设过程中各个主体置于同一局域网之内,而且还可以利用互联网技术连接在广域网之内。

二、引进优秀的管理系统软件

如果说构建信息资源共享平台是工程项目信息化建设的硬件设施，那么引进优秀的管理系统则是信息化建设的核心内容,一般来说,工程管理系统软件包含了进度管理系统、质量管理系统、资金管理系统、合同管理系统以及文档管理系统等模块.优秀的管理系统可对工程建设中的人、材、机以及资金等生产要素进行精确细致的管理,并对其控制，从而实现施工流程规范化、决策科学化。

总而言之，工程项目管理的信息化，是一个十分复杂的系统工程，类似于计算机、服务器等硬件设施的购买，配置相对来说比较简单，而信息化系统软件的选择，并与项目管理工作有机地结合起来却实属不易，同时精通信息技术和工程管理的人才培养更是难上加难，但是我国特别重视信息化建设，在未来很长一段时间内仍然是项目管理中的重中之重。

4。结论

房地产项目周期长,综合性强,在项目的不同阶段,项目管理内容的侧重点不同。尽管有这些内容的不同侧重点,但项目管理在各个阶段都很重要。房地产项目管理是否成功影响着住宅建造的品质.房地产项目管理主要是通过优秀的勘探和设计单位,素质高的施工企业和项目经理并且建立高效合理的管理模式来得以实现目标。提高房地产开发商对房地产项目开发过程中风险的识别，在开发实践中增强风险理念。房地产开发的过程中风险因素众多,加强风险管理有助于开发商识别风险以保证房地产项目的成功。房地产开发商建立科学的项目风险管理机制,保障房地产项目管理的正确性,提高房地产开发商风险管理水平,加强风险损失的防范与控制，保障开发项目能够顺利实现.一个能充分防范风险的开发商总是受到人们信赖的，而这些对开发项目的融资和销售等都有很大的帮助。开发商加强自身的经营管理水平，获得良好的经济效益和社会效益.所以,既要注重技术的合理性又要保证工程施工的质量和成本,加强房地产项目管理有着重要的现实意义.通过文中的研究分析，“三控、三管”管理模式是项目管理的基石。采用“三控三管”模式开展工作，提高建设工程的质量,降低工程成本,缩短项目建设工期，杜绝安全事故的发生,有效地实现建设项目的预期目标。但本文对相关的研究尚浅,理论性、普遍性和实践性都显得很不足，目前项目管理已延伸到“四控、三管”等多元化的管理模式，有待进一步的学习和研究。

参考文献: 

[1］ 李清立。房地产开发与经营[M]。北京:清华大学出版社,2004.

[2］ 丁士昭。 工程项目管理［M］。 北京中国建筑工业出版社，2006

［3］ 康香萍，郭红英. 国内外常用工程项目管理模式综述［J］. 中外公路,2010 下载本文