一级建造师继续培训教育

结业论文

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浅谈工程项目管理

工程项目管理是管理学的一大类，其管理的对象主要是建设工程。经过几周的学习，我对工程项目管理有了初步的认识，在这里我将对工程管理进行简单阐述。 

一、工程项目管理内涵 

工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。可解释如下： 

（一）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的 一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。  工程项目管理的核心任务是项目的目标控制。 

（二）按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而 各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成不同类型的项目管理。 可分为：业主方 的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、建设项目总承 包方的项目管理。其中，业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理 是管理的核心。  

（三）工程项目管理的三大基本目标是投资 目标、质量目标、进度目标。它们的关系  是对立统一的关系；要提高质量，就必须增加投资，而赶工是不可能获得好的工程质量；  而且，要加快施工速度，也必须增加投入。工程项目管理的目的就是在保证质量的前提下，  加快施工速度，降低工程造价。  

（四）工程项目管理的主要任务是：安全管理、投资(成本)控制、进度控制、质量控制、合 同管理、信息管理、组织和协调。其中安全管理是项目管理中最重要的任务，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理则主要涉及物质的利益。  

二  工程项目管理组织  

（1）组织机构设置  

项目组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效 率，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机 构是一个至关重要的问题。一般来说，工程项目组织机构的设置要遵循以下原则。 

 1目的性原则  

项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现项目管理的总目标。从这 一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定 制度授权力。  

2 精干高效原则  

项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任务(事)为原则，尽量简化机 构，做到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还 要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。  

3业务系统化管理原则  

由于项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统 内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组 织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个 相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或 重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与 跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等；使组织机构自身成为一个严密 的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。 

 4 弹性和流动性原则  

工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是工程项目生产活动的主要特点， 必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求 管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应任务的变化。这就是说，要按照弹 性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部设置，以适应工 程任务变动对管理机构流动性的要求。高效率的组织体系和组织机构的建立是项目管理成 功的组织保证。  

 （2）组织结构模式  

1、直线式：直线式是早期采用的一种项目管理形式，来自于军事组织系统，其特点是权利系统自通常的项目和单个中小型工程项目都采用直线式组织形式。这种组织结构形式与项目的结构分解图有较好的对应性，如一般中小型的建设工程项目组织采用。 

2、职能式：职能式是在泰勒的管理思想的基础上发展起来的一种项目组织形式，是一种传统的组织结构模式，特别强度职能的专业分工，因此组织系统是以职能为划分部门的基础，把管理的职能授权给不同的管理部门 在职能式的组织结构中，项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。职能式的组织结构适用于任务相对比较稳定明确的项目工作，缺点是，不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，所以项目在某些 

部门的工作可能由于缺乏其他部门的协作而被迫推迟 

3、矩阵式：矩阵式是现代大型工程管理中广泛采用的一种组织形式，它把职能原则和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势  

三、工程项目进度控制 

  建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定  义时确定的。项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目目标进行控制。建设工程项  目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。在项目的实施阶段，项目总进度目标包括：  （一）设计前准备阶段的工作进度。  （二）设计工作进度。  （三）招标工作进度。 （四）投标签约阶段 （五）施工准备阶段 （六）施工阶段 （七）验收交工与结算阶段 （八）售后服务阶段  

这里详细说明施工阶段工作  

一、首先施工前准备阶段： 

1、 对我方投标书进行透解性分析。 

2、 对我方所施工项目进行透彻了解。 

3、 建立规划大纲：包括（1）工期计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。 

4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。 

5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。

 6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。 7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。 二、施工阶段 

施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 

施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。 

施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。 

1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。 

2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。 

3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 

影响施工项目进度的因素： 

1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 

2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 

3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。 

4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。 

作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。 

四、工程项目管理质量控制 

（一）事前质量控制 

事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。 

事前质量控制的内容： 

1、技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。 2、物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。 

3、织组准备：包括施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。 4、施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。 

（二） 事中质量控制 

事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：1、工序交接有检查（抽查）。2、施工分项有方案。3、技术措施有交底。3、图纸会审有记录。4、设计变更有手续。5、质量处理有复查。6、质量文件有档案。 

（三） 事后质量控制 事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。 1、组织调试运行。 2、准备验收文件。 3、组织自检和初步验收。 

影响施工项目质量的因素，有以下五大方面： 

1、人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是 担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。 

2、材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。 

3、机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。 

4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。 

5、环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。 

五、工程项目管理成本的控制 

成本控制是做为一个项目经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 施工项目施工期间，控制成本的措施： 1、办理施工任务单和限额购料单的管理。 

2、将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。 

3、以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。 4、定期检查。施工中成本控制情况，发现情况主动处理。具体办法：（1）以施工预算控制成本支出，包括人、材料、机械要用的控制。（2）以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。 

六、合同管理与信息管理 

一般规定的施工项目投标订立合同，合同的履行，合同的变更，违约赔尝，合同终止。 信息的储存和利用： 

第一、信息管理。收集、整理、处理、存储 

第二、合同签定具有法律效力，作为项目经理要严格奠定合同中的义务。 第三、交工验收阶段 

一般规定，交工验收准备，竣工资料，竣工结算与验收管理。 工程的竣工具体要求： 

1、工程已达到甲方竣工要求。 

2、各个系统的功能说明，设备配备情况，以及图例配备齐全，达到完整的竣工资料。 如何搞好竣工结算：

 1、企业领导的重视。 

2、编制人员具备各种工程的规范。 

3、商签公平合同条款，为结算编制提供必要条件。 

4、编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。 

5、全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。 

6、仔细分析，算全该算内容是关键。 

7、正确处理好公共关系，是搞好结算的重要手段。下载本文