执行力课件姜汝祥 姜汝祥 执行力课件

大家都知道做最好需要多长时间能做到？多长时间？大家要爬山就要爬世界第一高峰， 同不 同意？ 我可以跟大家说，大家都可以爬上珠穆朗玛峰。王石爬珠穆朗玛峰 53 岁，王石为什 么爬珠穆朗玛峰呢？不是因为他想挑战世界的极限， 而是因为医生告诉他才有他的做法， 在 90 年代中期的时候，医生告诉他可能会患上下肢瘫痪，当一个医生跟你讲，你这一生可能 都会躺在病床上的时候， 你的心情是什么样的？肯定是非常郁闷的！ 所以当时王石说既然下 辈子就要完蛋了，那就去一趟把，当时去是去旅游，不是去爬山。当地就有人跟他 讲，为什么你的这个腿呢，在平原上的时候有这个症状，是因为气压的原因。医生跟他讲如 果你爬山，就有可能把你的腿治好。请问一下，爬不爬？所以王石开始爬，于是他就开始每 年怕一座山，2000 米，3000 米，4000 米，后来就发现，世界第一高峰其实很容易爬，所以 就爬完了世界第一高峰，然后又发现世界有 7 座高峰，于是就开始爬第二个，爬完第二个， 就开始爬第三个，接下来把世界 7 大高峰都爬完了，等爬完 7 座世界高峰后，又发现世界上 还有 7+2， 就是说世界 7 大高峰之外， 还有南极和北极。 然后就去爬南极， 然后再去爬北极。 所以说爬了全世界的 7+2，50 岁以上的人只有三个，他是其中一个，我跟大家讲这个问题是 为什么呢？我们在一起的时候她跟我讲过这个问题， 其实爬山这个过程， 就是说全世界高峰 的路线其实都是被人爬过了，而且所有的设备仪器都已经很好了，所以只要持续的，坚持做 下去，诸位都可以去爬。就是说任何人都可以爬上去，但事实上，大部分人都爬不上去，为 什么呢？所以说不是方法的问题，而是因为放弃。同不同意。在什么情况下会放弃。如果说 第一次追女孩子就追章子怡，你放弃的机会有多大？100%，每一个少年的心目中是不是都 想，泡一个最完美的，一个明星。当你确定这个目标的时候，放弃的可能性很大。所以我们 可以得出一个结论，当我们大家做事情的时候，你永远也不可能做到 100%，要记得取舍， 做到放弃，不懂放弃否则就不懂管理。 影响结果的完美主义倾向？什么叫库存呢？就生产出来，还没有到客户那里，挣到钱的，就 叫库存。库存的标准：第一就是是不是在客户那里，另一个就是 有没有付钱？这就叫做我 们讲的库存。 我们讲学习知识， 为什么那么多的人都要读到博士硕士？但他们进入公司以后

却不会挣钱，那些讲管理的人，这意思就是说，我拥有企业管理的大量库存，我拥有大量的 知识，但是在使用上我比他差，所以对于商人来讲，你的是要做到学了马上用，而不是做到 库存。你们愿意生产 1 吨卖出 1 吨呢，还是愿意生产 10 吨卖出 1.5 吨。所以最好的标准是 零库存，生产出来立刻就卖远远比我生产更多以后再卖要好很多。所以，你如果听到一个很 好的观念，立马记下来立马发出去，行动就说明你是零库存。这远远比你学到很多东西，然 后不知道怎么用，然后为了把库存做大，还怕用得不够还影响库存，这是个错误观点。所以 在座的各位，如果你们是学者，你们就要学位。商人做什么事情，最好看自己想要得，有用 就读没有就不读，最好别人读，让别人给你讲。所以，你不是学者，你是商人，所以商人衡 量自己学习的标志是零库存，学到一个观念立刻就用，远远比你学到十个观念不用好很多， 同不同意？现在大家理解这个观点了。这三天，你学到一个观点，用到 100% ，永远比你学 到 10 个观点而不用好很多。我们衡量你的标准不是考试，不是给你打分，不是让你学 10 个观点，这个不是我们的目的，也不是我们训练的目的，我们训练的目的就是学到就尽量的 用，然后产生效果，这是我们衡量我们训练唯一的标准，衡量这三天最重要的标准，就是使 用多少，而不是库存。如果你因为使用，影响自己的听课，请给自己热烈的掌声。因为你学 习是一辈子都学不完的，但你最重要的能力就是使用，包括衡量老师讲课水平，最重要的不 是讲得多， 而是讲得有没有用。 我讲的东西并不多， 让北大教授一天可以给你讲 100 个观点， 但你们需要的是有用，所以商人是彻头彻尾的实用主义者，你们并不追求多，高深，比别人 懂得多，而比的是我比你挣钱多。所以你们衡量一切咨询公司，衡量一切一切的标准，就是

能不能帮你更多的持续的挣钱，如果不能帮助你挣钱，那就是在骗你。从这个意义讲，读书 越多， 越不会挣钱， 这就是为什么企业家里面博士学位的人很少的原因， 所以建议作老总的， 什么 MBA 的少上，少上才能果敢。因为衡量老总的不是知识，而是把知识化作生产力，所 以说全世界富豪们读书都不多， 但是你敢说他不懂管理， 他知识少？比尔盖茨没有读完大学， 李嘉诚基本上没有读过书，黄光裕没上过大学。世界首富、华人首富和首府三个首富都 有共同的特点，这就意味着说我这辈子想要当首富是不可能的了，为什么？因为库存太多， 要说做你们比我强，所以你们来到这里，就一定要去用，从用的角度

去做，我们半个小时给 组长发条短信，如果半个小时没有收获就等于半小时白费了，半小时发过来，大家可以一起 分享。我们在下午讲课，收到几条短信，与大家分享。商人是典型的实用主义者而且马上去 用 （读短信） 好，我想告诉大家，如果你是总经理，再坐有 500 多人，我只需要控制 23 个小组的组长， 让 23 个组长给我短信，我就看到了各个组长回复的比率，而且我也看到了最好的小组的东 西，我的位置就很关键了，我要对以上理念上的东西做出判断，哪些是真的，那些是假的， 所以对总经理提出一个基本要求，绝对不要说我是总经理，我一拍大腿你要怎么干怎么干。 如果你要管理员工， 受益者是员工， 前提是你真地对他有帮助， 如果没有帮助， 他就会烦你。 你一定要学会建立在事实和数据的基础上。所以我们这套系统对销售会有绝对大的好处的， 第一件事，排名。23 个小组组长的回复率，排名，第二个，回复的时间，公布红榜和黑榜， 而且中国人最看重什么？面子！ 所以当我们把整个结果都公布出来， 会让公司形成一种以业 绩为中心的文化，争着去做最好的，这就让总经理获得了对整个系统掌握。 第二个，你可以亲自下令去调查，我调查的时候可以根据你发的内容，进行调查，是真的假 的。 我来控制我的节点， 这样可以让所有人共享结果。 这样， 小组长是每个小时， 我是每天， 这个系统持续下来，接下来会做每个周，每个月，每个季度，这样下来，时间越长，我的周 期就越长。任何异常情况，都允许。我们可以给总经理做一个开放式的邮箱，让所有的人都 可以直接投诉， 这样我们总经理远离一切，与一起最亲密接触，这才是真正的管理。所以 节点管理最大的好处就是建立了一个平台， 让我们所有的人纳入一种系统， 我们大家今 天下午之后一步一步实行操作， 慢慢的体会到这种系统表面上很简单， 但是最简单的东西最 强大。 现在将操作，给大家表演一下导弹是怎么控制的？小品表演。 。 提问，他们的问题出现在什么地方？？ 甲：没有监督，没有对责任的划分等等，熟人文化？？ 乙：没有对人进行训练，只是给书面； 丙：？听不清楚 丁：态度和技术的一个辩证，光有态度是远远不够的，还需要技能 回放：1、整个过程没有节点控制，关键实质在于为什么要节点控制？ 一句话：我不相信 这就是我们现在做管理系统的一句话：就是我不相信，这是任何现代商业管理，行为前提都

是我不相信。所有的东西都是我不相信。比如说买东西，都会检验，合格证。我不相信，所 以 4R 讲的，出发点

就是我不相信。所有的商业行为在你行动的时候都有一点，就是我不相 信，所以商业谈判，谈到相信。所有商业行为的出发点都是我不相信。这叫先小人后君子， 他们犯的最大错误就在于他相信，做商业要相信，基本上就全军覆没。 所以，理性作为一个企业家很重要，现在法制的产生等都是我不相信。如果我不相信，你怎 么让我信呢，就是说你要给我提供证据，让我相信，这就是法制管理。到法官那里说我以良 心担保，他借了我的钱，法官说拿借条出来。你给我证据，我验证了证据，才能相信。管理 的第一要点之所以说是节点控制，是因为你不相信，如果相信就不用去控制了。 这一点就是神六管理的核心；我不相信。我们现在回过头来看，这个过程，如果回归到节点 控制，我们说我们要做一件事情，是个点，但是想要做成，是一条线，则是需要时间才行。 为什么无数的人都有卓越的智慧，但只有少数的人才能成功，是因为一个想法是一个点，但 是要把想法变成现实就需要时间，只有时间才能做出来。所以，要想把一件事情做出来，最 重要的就是流程。所以，任何一件事情，最重要的分为三个阶段，执行前，中，后。为什么 乌合之众出问题，不是在于训练，而是绝对信任你。就像借钱，不还你是你的责任。执行， 改变的是制度，而不是人。现代管理最重要的是执行前，中，后。所以节点控制操作的出发 点在于在执行前我把我不相信落实到证据上，这叫结果定义。意思就是在做这个事情之前， 我不是给你再做计划，是结果。结果是一个证据，所以最最重要的节点控制的核心是这样的 一个结果定义，还是不信，就检查，不可以自己检查，所谓检查就意味着第三方，不能是当 事人，所以执行中最重要的是检查，执行后最重要的是奖惩。我们可以看到神六上天过程， 一开始实际上说出了结果定义， 第二个过程检查过程， 监督过程， 凯旋而归， 嘉奖。 三 四 YCYA 系统，一开始员工要接受任务，检查，完成，嘉奖，这是一个流程，这样所有事情都 可以在掌控之中。 请一个小组上来演示。 员工作 YCYA，你的管理的效率和员工的自觉性可以提高一倍。你可以节省一半的精力。 小组演示。1、点出问题，主管太容易相信；2、没有奖惩，制定惩罚。3、 承诺有三个要件：最重要的是我做不到了怎么办。没有必要对细节的东西挖得太深，要的是 做不到怎么办。 所以主管最重要的不是要听她对事情的详细说明， 最重要的是如果做不到怎 么办。 （举饭店上菜的例子）没有必要对具体的东西作具体的安排，因为你是主管，但是你 要问做不到

怎么办，而且对衡量惩罚，做到不相信。在做结果承诺这个理念的时候，第一个 要量化结果，二是有行动，最重要的是我不相信。 （出租车的例子，1 块钱的许诺）所以刚 才最关键的问题是承诺的处罚。 我们公司总有水果吃，水果基金，每个人每天都会写日结果，最重要的是承诺，承诺做不到 怎么办。 活动演示。承诺找客户，一天 10 名，上午 5 名，下午 5 名。 节点控制，如果到那个点做不到多少的时候，就基本上不可能做完了。几点钟做不到底线， 就基本上完不成了（3 点做不到 6 个） 。底线的节点，作为主管如果不能掌握底线的节点， 就意味着员工全天的工作失控了，一定要高度警惕，这就是控制技术，帮助你控制的无比的 好。如果必须保证底线的节点，我们至少什么时候必须做到几个（12 点 5 名） ，以此类推， （10 点之前做不到 2 名，不能完成） ，这样的话 8 点半就要开始行动。如果 8 点半行动，8 点 15 就要到公司。这就叫做节点。节点控制技术的方法就是做底线。节点控制技术的关键 就是底线。既然这样，主管的节点控制表就做出来了。这样构成全天的一条线。把开始控制 好了，那么全天就成功了一半。按照节点一个一个了解汇报。

10 点没有找到 2 名客户，没有完成底线，那么主管就应该通知你应该考虑一下你的工作方 法，注意你的工作效率，只限于提醒，而不是主导。只提供方向性的指导。下午 5 点半，分 享会，如果做到 10 名以上。 （主管评论）有一个错误，体现在奖金分配。4R 激励，是及时 激励。最主要自然、情感、热情，把真诚打开，需要开放。 YCYA，第一个 Y 最重要的要素是，做不到怎么办（我不相信） 。做商人不要怕牺牲，不要怕 做贡献。给小组长分配任务（要求组员发送短信，并可以收取水果基金） 。 VO6 符合客户需求的要求.--成功之处,了解需求; 游戏互动: 各小组造一辆车. 这个游戏是我在摩托罗拉从初级经理晋升到高级经理的一个培训项目时候做的.我们不但做 了雷达,还做了好多导弹装置,做的无比好,但最终被无情淘汰了.这个游戏给我的影响非常深 刻,YCYA 我不相信里面有个非常重要的前提就是客户价值. 大家要记住,所谓的客户价值就是,你的价值不是由你决定的,而是由客户决定的 !（既然是外 包，那客户价值就很容易理解） 因此,在我布置这样一个行动的时候,就有人来问我,博士你喜欢什么样的车(给小孩玩)?喜欢 什么样的样式或颜色(我不知道)…博士你拿来做什么用(给自己小孩玩)?由此可以看出,客户 的需求有时候客户也不了解,这个时候需要去挖掘出来.想要知道客户需求的最简单的办法

是: 可以去问他. 上级给下级布置任务时,布置的不清楚,下级负责任,因为他不明白应该问清楚.清楚不清楚,标 准由执行者定义.上级只会布置一个大体.如何完成结果执行者永远比决策者更清楚.否则总 裁就是个万能者,就不需要执行者了. (装修工问你要求时,你说不清楚.应该是装修工的责任.) 你问我需要什么,我会讲,但你如果问明确的标准,我就很难回答了. 如果各项标准都明确的话,这家公司就是技术的竞争了.但世界上大部分的公司是客户竞争, 而不是技术.公司在执行上的问题,不是因为技术问题,而是对客户的尊重和把握. 所以这个游戏,我们有 80%的人脑子里是没有考虑用户,包括我在内.我们只是尽最大努力去 造好产品,却忽略了什么样的产品可以让客户满意.从那个时候开始,我的脑子里就种了一个 观念,在摩托罗拉这么优秀的公司,想要告诉我们这些管理者的是客户价值. 国企成功的时候是什么样的客户(80/90 年代,中国变化最快的年代),例如倒时差,坐飞机醒来 后不知道自己是谁?因为变化太快.所以在变化快的时候,无法很好的把握客户,所以客户的需 求也是不稳定的.昨天喜欢你的产品,可能今天就不喜欢了.象童装相比成人装,孩子长的太快, 所以服装潮流不容易固定下来,所以童装做不起来(成人装虽然变化,但是循环的). 国际优秀企业在中国的成功,是针对中国消费者的成功.如果我们的企业去别的国家,成功的 标志就是在当地的销售额,他们对西方消费群的理解和把握. 中国企业打入国际,如果不考虑当地客户的需求,是不能成功的(象联想,海尔,TCL 等).中国的优 秀企业是不懂国际消费者的.联想的亏损是因为它没有真正的把 IBM 的业务接手过来,只是产 品.海尔在美国的小冰箱销售对美国的消费群中基本没什么影响,所以它的国际化没什么重大 进展.所以我给这些国内优秀的企业一些建议,要研究一下日本索尼,松下,韩国的三星的国际 化是怎么做的.他们会先去美国住半年,做老百姓,了解了当地消费者的需求后最后才把产品 过渡倒美国.所以丰田开始在美国市场上失败,后来所有工程师去到美国,之后研发的车到现

在是世界上最畅销的车. 我们 YCYA,第一个 Y 是如果做不到,应该怎么办?另外一个就是客户喜不喜欢这个产品. 所以 YCYA 的客户就是你最高的领导人,.所以在你做 YCYA 的时候,在我们的操作里面,主管就应 该及时回顾,每周发布你的周计划. 总裁做每年的事,高层做季度,中层做月,小组长做周,职工 做每天.表面是个人执行管控,实际上是整个公司执行管控系统. YCYA 实际上是个人的系统,客户价值如何体现这就意味着我们的主管做周计划.员工根据这 个做每天的日计划.客

户系统体现在小组长的周计划,中层的季计划.总裁的年度计划.是一层 一层的分解下来. 它的核心就在于结果.正因为外包思维所以就有了结果与客户价值 所以这就是我们的 4R. R1 结果定义, R2 是责任系统, R3 是 结果跟踪,R4 是及时奖惩. 第一个 Y 同时也包括了责任.最后一个 A 就时奖惩. 4R 就是,一件事情在执行前结果定义和责任定义清楚,在执行中追踪检查,在执行以后要及时 奖励.我们的核心在结果定义. 结果定义的时候表演小品. 公路边上,看到远处有无数车开过来.第一辆车开来停下,下来一个抗锄头的人..问他在做什 么? 你挖土做什么?就挖土..种树公司. 表面上看起来很可笑,但其实不然.的确每个人都在做本职工作,但从来不考虑所做的工作是 否给企业带来了利益. 在结果定义里面最大的问题:尽本质工作是任务,但把工作做好是结果.我们要的是结果,而不 是完成任务.企业发薪水给你不是让你来上班,而是让你做出结果.例如销售人员打电话,给客 户打电话只是完成任务,有在工作.但这种工作是我们想要的吗?我们想要的是打完电话后有 一个好的结果. 在做结果定义的时候,我们大量的人把任务和结果的定义混淆了,结果导致我们管理的效应降 低了很多很多. 例如,组长让我打电话说请大家吃饭. 我打了…这只是任务.为什么?因为没有确定是不是来?如果大家全部都准时到,这才是结果. 任务陷阱(来的人多少和奖金多少挂钩).确定大家都准时到,如果不到要提前知会,不然罚款 10 元,这是正确的结果定义.这样不来的话,我提前通知组长. 打电话..100 通,如果少打一个扣 10 元,这是任务定义,如果客户回访,或得到客户资料信息(例 如对我们的服务满不满意?有什么意见?期待什么?),这是结果定义. 表演小话剧: 春运期间买票. 第一个人,排到的时候刚好票卖完. 第二个人, 没买到,还是有个好消息,黄牛 票多 100,或者我有个铁路民警朋友,可以帮助上车,或者坐巴士. 第三个,黄牛多 50%, 大巴费 用多 70%. 正确结果定义是:拿到从北京到青岛的票. 需要员工提问,真正的结果是什么? 第一个人,虽然辛苦,但没有结果. 第二第三,有进步.但不应该回来的时候告诉我这些信息,应该在车站的时候告诉我,然后我确 定后,你买到票,这才是结果.

如果我交给外面的一家公关公司去办,那他们一定会想方设法的给我一个结果. 为什么外面的公司和自己的员工有差别.道理很简单,和外面公司交易的时候是结果,没有结 果不付钱.但自己员工就变成了没有功劳也有苦劳. 让一个快递公司送信,正常价格 10 元.外面下雨 10 元,摔了一脚却没完成,还是不能支付 10 元. 如果是你的秘书,也摔了一脚.照常发薪水与医疗保险. 这

就是问题的: 管理公司的成本,为什么管理这么痛苦. 买菜: 我给他 100,他没零钱,我就不买了.但如果在门前的小卖部,没带钱,还是给;当我们的关 系从一次的交易到长期的时候,我们就可以赊账.遇到困难可以帮,为了以后继续交易. 所以,员工没有完成结果,公司还是支付,因为我们之间不是一次性的交易,而是长期的.需要他 下次加倍偿还.如果还不了,其他职工来还. 制定福利,保险的本来出发点:我们是一种投资,我们是一家好公司,我把你当成长期的伙伴,所 以你也会加倍努力来为企业创造更多的价值. 但员工有加倍吗?没有. 反对太过的福利或工资保障.全世界 80%的经济学家都反对.要提倡自由竞争得文化. 最大的受益者应该是通过自己的能力去获得,而不是资格.可以看得出,加拿大福利很好,有什 么好公司?日本的雇用制取消. 企业从员工得贡献中受益,但是员工自己的受益才是推动整个自由市场经济的本源.所以我们 要在公司里推崇一种业绩文化,我们才能建立起一个强大的管理体系,否则竞争力越来越差. 例如苏南模式就破产了,但温州,表面是血腥,现在发展起来了. 休息一下专门讲狼性管理.在组织里面对于市场竞争, 小孩子张大后必须. 凡是工作,必有计划 凡是计划,必有结果 凡是结果,必有责任 凡是责任,必有检查 凡是检查,必有奖惩 这是我们 4R 工作里面的 5 个凡是 上床睡觉是任务,睡好是结果 吃饭是任务,吃饱是结果. 我们强调结果. 发短信是任务,把短信内容和工作结合是结果. 小组分享是任务,个人进步是结果. 企业得到的结果越多,个人获益就越多,这就是双赢.下载本文