作者：朱炼兵
来源：《中国新通信》2013年第05期
伴随着集团公司的发展，信息化工作也从最初的单机、单系统、个别单位应用到目前的集团ERP系统整合，发挥了越来越重要的作用。在多年工作中我对集团公司信息化建设工作中的重点归纳如下：
1.领导的重视对公司信息化的建设起着至关重要的作用：
青松建化的信息化建设与各级领导，特别是一把手的高度重视是分不开的。公司成立了以总裁为组长，信息化分管副总为副组长，包括了其他副总在内的信息化工作领导小组，负责公司信息化建设的宏观管理。随着公司发展战略目标的不断深化落实，公司领导班子以高度的前瞻性，出台了一系列相应，为信息化工作指明了方向、铺平了道路。
2.强化管理是信息化建设的有效保障：
（1）明确目标。一直以来，青松建化结合企业自身发展需求，制定信息化工作发展目标，并随着公司自身发展战略的调整，及时予以调整。在每年青松建化总裁的工作汇报中都会提出下一步信息系统建设的目标和要求。信息化办根据总体目标阶段性分解、细化，并下达目标。（2）建立、健全组织机构。青松建化除了设立信息化工作领导小组，还设立了专职的信息化办公室，实现信息化工作统一归口管理。同时根据信息化建设的不同阶段，成立一些临时机构，进而保障工作顺利的进行，比如技术支持组、物料编码管理组等等。（3）建立信息管理制度。为了确保各项信息化工作有序进行，针对计算机系统的使用、计算机机房的管理、计算机网络管理、信息系统的使用和推广等，我们适时推出各类相关制度，并在后期应用阶段持续不断的对相关制度进行完善，使信息化制度更加适应公司的发展要求，为公司信息化工作高效管理提供保障。（4）建立考核、明确奖惩。结合不同信息项目的推广，青松建化不定期的各单位对项目进行相应的计算机操作和应用水平考核。青松建化在信息化实施过程中不断制定、完善项目考核制度，保证信息化工作的顺利进行。青松集团的信息化建设初具成效，在后续的信息化建设中我认为集团管理信息化的策略应该更上一层楼：“高起点规划，以规范基础业务为突破点，以集中管理和协同办公为中心，分步实施，积极稳妥推进”。
一、高起点规划
（1）从战略高度进行管理信息化规划，充分考虑未来十年集团的发展规划、产业发展方向和管控模式是否会有大的变化。（2）从关注业务操作层应用提升到面向管理层和决策的应用。（3）规划时应考虑最新的IT技术和IT实践，使得集团的信息系统无论在应用上，还是在技术上都有一定的先进性。（4）信息化建设要考虑投资收益比，分析各信息系统建设未来能带来的成效。
二、以规范基础业务为突破点
规范基础业务对信息化系统至关重要。建立统一的财务制度、业务规范、核算标准和各种规范制度。统一制定信息化建设的标准和共享的编码体系，建立共用的信息化基础信息库，形成统一的基础信息资源开发与管理模式。各个系统在建设过程中，必须坚持统一标准，统一规范，统一接口，统一运行平台的原则。
三、以实现集中管理和协同办公为中心
（1）集中办公、集中决策、分散业务的管理模式，是集团的管理的核心，也是集团信息化建设的核心目标。（2）集团组织设计是所有公司和管理部门在一个平台协作经营，既有分权、分工，又有协作、配合，内部的供应链业务是高度的协同关系，所以必须在集团打造一个统一的信息化平台。
四、信息化人员保证
企业在信息化建设过程中人员的保证将是信息化成功前提，因为这些人在企业内部不仅仅单纯是企业的IT技术人员，因为他们对企业的业务情况有比较深刻的理解，甚至他们能够成为某个业务的骨干，这样的人能够保证信息化系统跟企业有很好的匹配，让信息化系统真正成为企业自己的系统。所以说他们是企业信息化成功的保证。这样的人才将是企业的宝贵的财富。
五、分步实施，积极稳妥推进
（1）信息化建设是一个较长的过程，集团应该有正确的认识，不可能一蹴而就，信息化的建设步骤应该从基础应用开始部署，逐步升级，系统成功的可能性才大。（2）在稳妥的前提下，不放弃积极的目标，总体架构和应用规划必须有前瞻性。（3）企业要进行信息化建设也不是所有管理和业务都需要TT支撑在项目的组织实施过程中，要通过项目里程碑目标的设置，有效控制项目进度和风险，步步为营。在实施的过程，为确保实施效果，必须将内部的管理改进和信息化推广有机结合，唯此才能获取最大的收益，一定要坚持流程优化和信息化建设协调推进的原则。（4）处理好信息化的各个层级专业的分工关系，处理好各个信息系统之间的关系。明确什么是工业控制系统应该解决的内容，什么是管理信息化能解决的问题。（5）在实施方法上，除一些必须同时上线的模块外，有些模块可以先试点，成熟应用后复制推广。避免某些关键的管理系统仓促全面上线，出现问题后，造成业务停滞。下载本文
