一、    存在的问题

1、医院组织结构与效能分析：

医院组织结构不清晰。目前医院所有职能部门岗位职责划分不清晰、 不明确，协调混乱。出现问题找不到责任人， 不了了之，致使工作流程混乱， 工作效能低，停滞不前。

医院权限过度集中到个人。 医院个限堆积， 导致工作堆积， 降低决策质量、降低组织的适应能力以及组织成员的工作热情。

建议：理顺医院组织架构，各部门权限严格划分，实施奖惩、激劢制度，落实到人。

2、医疗营销需齐头并进

一直以来，医院在医疗及营销方面较偏激，重营销，轻医疗。原营销部过于

被重视、营销方式单一， 有质量的患者稀少， 导致现在推广无门， 传播无方， 6、

7 月份数据跑偏。正常的医院运营比例应为    3：3：4，30%医疗， 30%营销， 40%

行政后勤公关，我院严重倒置。

建议：应将全部资源严格按比例分配，目前需大力建设医疗团队。    6 大科室

中，目前真正能承载其功效的还没有，影响营销宣传力度，没有项目可推。应逐步对科室完善，建议妇产科、疼痛科先行。

例：开通助孕门诊， 如有患者应不孕问题影响备孕， 而我们医院是无法治疗的，常规的男科疾病也是，都需要介绍到其他医院，这样导致我院像中转站，而非正式的医疗机构。

3、埋头苦干还需抬头看路

我院前期一直秉承着以医疗为主导，    以治好病为方针， 按照公立医院模式运

营。只注重大部分功效，而忽略了其他较重要的功效，比如养活自己。盲目追求所谓的目标，个人认为，是不恰当的。庆幸今年初，在医疗团队方面得到解决，而其他部门这些风气却在滋长。

例如：在没有研究国家法律法规的情况下， 盲目下乡转诊病人来院， 在没有深入了解医院是否能收治其病情的情况下， 将病人接收来院， 影响医院声誉。 如继续以此类方法进行， 个人认为与以前的广告源并无区别， 其方法类似于饮鸩止渴，出现问题，我院将追悔莫及。

建议：将转诊正规化、专业化。严重按照相关及国家法规策划转诊活动，恰谈转诊合作，实施有效转诊。

4、舵手太多，船必难行

一个机构、一所医院好比一台机器， 每个职能部门都是零件， 虽却又环环相扣。 现在已经步入团队发展时代， 需以团队协作作为重点， 而非个人英雄主义。

例：一艘船需要舵手、轮机长、水手、管轮、电机员等合作才能航远，甚至远行。如个个是舵手，都有自己的主张，船还能正常航行吗？

咱们医院的员工都不是平庸之辈， 满是人才的医院走到工资都发不出来的地步，这是为什么呢？值得我们深思。

个人总结：是理想主义者和投机主义者的惯性思维在作祟。 本来应该相互协调、配合，共同努力来开动我院这台大机器，但缺乏团队协助意识，将大部分人拉向了理想主义和投机主义的边缘。

例：宣教科与营销部“家庭医生”事件。

二、    营销思路

1、营销定位

产品定位：

妇科：以炎症、人流、不孕、妇科肿瘤为重点推广病种

疼痛科：颈肩腰腿痛的中医康复理疗、射频治疗技术为推广重点

皮肤科：激光美容、注射美容为推广重点

区域定位：

妇科：覆盖怀化市区及周边较近县城

疼痛科：以下级区县为主

皮肤科：激光美容主要推广区域为市区学校； 注射美容主要推广区域为市区高档写字楼及高档小区。

特色定位：

妇科：常规炎症、不孕不育以向干荣院长的个人品牌为特色推广

疼痛科：以射频技术为推广重点

皮肤科：因推广人群问题，暂不作推广重点

2、运营策略：

诚信医疗（强调公平）

治疗效果

价格透明

事件营销（新闻媒体跟踪报道）

借势营销（与合作单位关联、技术合作等）

3、 营销方式：

内部营销：主要是做好五大经营指标的控制与开发， 治疗室的优化组合和资源利用最大化， 注重服务质量的提升， 医护人员的营销质量， 经营信息的统计与管理。

媒介营销： 以常见媒介为载体，比如电视、纸媒、网络、户外、广播等。针

对不同的病种、不同的项目，进行重复性的、有针对性的人群覆盖。

活动营销： 以微信活动、品牌活动、促销活动等活动形式来转化、加深、沉淀用户群体，累积医院人气，带动效益。

终端营销： 以市场渠道转诊、体检中心、义诊、讲座、网络建设、双向转诊为主。

王楠

2016年 8月 26日下载本文