——新入职指导性工具书
一、新入职需注意的陷阱
1、固守你所擅长的事（如果你是一个锤子那么你见到谁都是钉子）
2、深受必须行动的思维的毒害
3、设立不现实的期望
4、试图做的太多
5、带着正确答案前来
6、专注于错误类型的学习
二、90天内如何搭建良性循环
1、建立一个明确的分界点：自我准备，办个仪式给自己一个心理上的接线
2、评估自己的弱点：
A、技术性问题：财务风险管理，产品定位产品或服务质量，项目管理系统
B、文化性问题：公平的问题，成本意识的问题组织客户关注点的问题持续改进的问题跨部门合作的问
C、政治性问题：员工的士气，与分销商的关系和供应商的关系，研发运营和营销部门的关系
三、评估自己，找到自己的盲点所在，可以找一些办法可以来弥补自己的弱点
方法一：自我约束：来逼迫自己关注过去并不关注的问题
方法二：团队建设：找到一些人来跟自己互补
方法三：寻找外部的建议帮助和方向
方法四：当心你的优势：尽管在莫一方面很强，但我们需要照顾到的是更加全面的技术，文化和政治方面的问题，始终用学习的心态建立一个新的工作网络
四、到了工作岗位上要加速学习，一切存在都有其合理性：到新岗位需要学习的东西，把学习视为一种投资，向老板争取一段时间用来学习和了解，需学习的内容如下：
1、过去的问题：业绩问题，组织过去的业绩怎么样，组织里的人如何看待他的业绩，我们的目标是怎么设定的，这些目标是不足还是过于野心勃勃，是否采用了内部或者外部，的参考基准，采取过哪些措施，哪些行为是我们鼓励过者阻止的，如果没有达到目标会发生什么，包括原因的探究，为什么会出现这样的状况，曾经采取了生么样的措施试图改变，效果怎么样，那些人对于塑造这样的组织非常重要
2、在的问题：现状：目前的愿景和战略是什么，目前我们公司的流程是什么，都有内那些人在干活，内些人能力强，内些人能力低，包括公司目前潜伏着哪些危险，内些领域是我们可以突破的
3、未来的问题：在未来的一年中，还有哪些没有被利用有发展前途的机遇，我们公司需要获得哪些资源才能达到这样的目标，获得这三个问题答案的两个角度
角度一：内部的信息来源：研发、运营、采购、员工以及管理者来，观察他们的工约谈作状态
角度二：外部的信息来源：供应商，客户在调研的过程中作者建议使用结构化的学习方法：问每个人的问题都是有设计的，类似的，这样可以对比很多答案。
了解之后需要进行调整策略：判断自己是应该扮演英雄的角色还是管家角色，调整角色变化的五种情景：
1、初创启动：英雄角色，设定规矩，建立流程2、整顿转向：先做管家然后尝试做英雄
3、加速增长：更多管家的角色，加一点点英雄的角色
4、重新组合：英雄角色多一点
5、保持成功：管家角色
调整变化时需要做的两件事：
1、调动大家对于变化的决心，（看似不愿改变其实是内心没有动力，看似不愿改变其实是没有方向）
2、要保持奖励成功的心理，一旦发生一件事是以你规划的方向来做的，就立即进行奖励可参考商业的本质。
3、调整策略：
五、主动沟通
跟上司沟通需注意的：
1、不要和上司太远
2、不要让坏消息吓到上司，不能让上司成为最后知道坏消息的
3、不要只带着问题去找上司，给上司解决问题的方法，不要回报流水账，言简意赅，不要回报超过三件事
4、不要期望上司会改变，不要把希望寄托在别人的身上，否则你会过的很痛苦，（君子求诸己，小人求诸人），沟通时要做的事：
A、提早并及早的统一目标
B、对和上司沟通的结果承担100%的责任
C、需要问上司要一个时间期限，告诉他事情的节奏，在上司所看重的地方去实现的成功，即有助于公司的发展又可以和上司相处的愉快，取得和上司有影响力人的好评。
需要和上司进行的五轮对话:a关于情境的诊断：对目前公司的现状和你的任务要达到一致的要求;b关于期望：把目标设定的清晰一点，双方的期望统一;c关于资源：关于你能够调动的资源，你能拥有的权利;d关于领导风格;e关于个人发展：（个人发展的方向和公司发展方向）
六、保障早期成功
首先找到一个好的目标
1、短期之内找到一个好的势头
2、长期奠定就一个良好的基础：抓住可以改变的机会，明确鼓励的行为和反对的行为，让员工们熟悉你的领导风格。
3、建立威信
4、一定要以恰当的方式取得成功，不要去透支信誉和资源，用正当的方式来取得成功
5、保持内部的一致性：建立一个架构保障正确的行为能够延续下，把合适的人放在合适的位置上，让大家的劲超一处使，开人的时候就是建立一致性的最近机会，因为你要告诉大家他的行为和我们所鼓励的方向不一致，发奖金的时候也是建立一致性的好时机，不是因为公司挣钱了所以发奖金，是因为他的行为和我们所鼓励的行为相一致，一个企业家，一定要不断地诊断自己的组织，然后调整大家的位置，员工是不是总是有动力去做错误的事情，在很多的组织里，有很多的员工做了错误的事情，他不以为然，导致这些员工没有动力。不要为了改变而改变，如有，一定是有结构的设计不合理，从战略目标着手，从战略方向着手审视现有的结构流程以及大家的技能，从如何以及怎么引入新的战略方向去做一个正确的架构和顺序，把流程重新梳理一下，形成一个闭合的回路。解决整个内部矛盾的问题，个组织当中内部矛盾的问题，这是奠定未来基础的非常重要的步骤，在所以得变革当中这一步是最关键的，因为这一步要动到很多人的饭碗，要多动到很多人的位置，要逼迫一些人走出舒适区，做完这一步之后开始打造团队，打造属于自己的团队，从六个角度评估一下自己的员工：
1、能力
2、判断力
3、能量
4、专注度
5、关系
6、信任
把员工进行分类：
1、保持位置。
2、保持并且发展。
3、换至另一岗位。（能力还可以，但不适合目前的岗位）
4、替换：低优先级的替换，没有找到合适人员的时候，勉强能。
5、高优先级的替换：尽快替换，赶紧换掉。
6、留待观察。
实现变革的两种力量去实现人员的转换，一种是推，一种是拉，推的力量包括目标，激励，拉用愿景和文化，有了愿景和文化很多人会自愿的去做一些事情，使员工内心有动力，好的公司是一个球队而不是一个家，不好的东西拿掉，好的东西留下。
建立同盟
90天自我管理，强化个人纪律，让每一个都能够加速转变，让员工知道在工作中拥抱变化是必须的。
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