活动的需要。
股份有限公司（2到200人）股份有限公司主要优点：（1）有利于吸收资本。（2）有利于保护股东利益。 （3）股份有限公司实行资本证券化，股票可以自由交易和转让，保证其资本的流动性，有利于公司之间的竞争和经济结构的调整。（4）股份有限公司是有比较完善的公司运行机制，即法人治理结构。（5）本公司职工可以买股票入股，这样可以使公司的经营成败与职工利益联系起来，有利于提高职工的工作热情和积极性。 股份有限公司主要缺点：公司设立程序复杂，组建和歇业不像其他类型公司那样方便；公司营业情况和财务状况向社会公开，保密性不强；股东购买股票，主要是为取得股利和从股票升值中取利，缺少对企业长远发展的关心；所有权与经营权的分离，会产生复杂的委托—代理关系，会产生代理成本等等。 降低代理成本的制度设计：内部制度 （1）建立完善的法人治理机构，实现所有者和劳动者对经营者的监督机制。（2）依法制订公司章程和内部管理条例，明确股东与公司经营者之间的权利和义务，规范经营者行为。 （3）设计合理的经营者报酬制度外部市场环境约束 ：（1）金融市场对代理者的约束 （2）产品市场对代理者的约束 （3）企业家市场（职业经理人市场）使经营者优胜劣汰，促使代理成本降低。 委托代理关系(1)： 股东大会与董事会之间的信任托管关系。1董事会受托经营公司，成为公司的法定代表，股东不再干预公司事务，但可以起诉不尽职的董事，或改选或“用脚投票”。2董事不领取报酬，只领取津贴，不是雇佣关系。3法人股东占主导地位的情况下，往往派出自己的代表充当被持股公司的董事。 委托代理关系(2)：董事会与公司经理人员之间的委托代理关系。1经理人作为意定代理人，权力受到董事会委托范围的，包括法定和意定。2公司对经理人是一种有偿委托的雇佣. 委托代理关系(3)：股东大会及全体员工与监事会之间的委托代理关系。1监事会部分成员是由股东大会选举产生，部分成员是由企业员工选举产生的。2监事会受股东大会和企业员工的委托，对董事会和经理人员行使其职责时进行监督的，也是基于信任。 我国公司法人治理结构存在的主要问题：1公司法人治理结构组织效能作用弱化2“内部人控制”问题，职业经理人缺乏信托责任。3高层经理层选拔的行为。4高层经理人员行为短期化。5委托代理风险递增和放大效应。6中小股东的投资风险增加。7信息批露不完善，资讯不透明、不可信。 典型的公司治理模式：1外部监控型治理模式
——英美模式。组成是股东会，董事会。2经理相对主导模式——日本模式。组成是股东会，董事会，监事会。3共同治理模式——德国模式。组成股东会，监事会，董事会。4家族控制模式——东亚模式。 战略管理的层次：1、公司层战略。规划了企业在一定环境状态下的方向与路径，并决定着企业资源在内部的配置结构，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 2、业务层战略也称事业部战略(SBU Strategy)，有时候也表现为分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。业务层战略主要研究的是如何产品和服务在市场上与同业对手竞争，获得满意的市场地位问题。 3、职业层战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化，或者塑造与强化企业在特定职能领域中的竞争优势。 五种竞争力分析:（一）潜在进入者。进入壁垒就是企业为进人某一个新行业所要克服的困难（或风险），当这种障碍表现为技术或资本时，在理论上是可以被潜在进入者消除的；如果进入障碍表现为或者法令时，则难以被消除，因此进入障碍有很强的刚性。同理，退出壁垒就是指企业要退出某一个行业所要承担的损失。进入壁垒主要包括：1、行业内企业的规模经济性 2、学习或经验效应 。3、行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势 。4、产品差异 。5、最低资金需求 。6、顾客的转换成本。7、进人分销渠道的难易程度。8、预期的市场增长率 。
（二）买方的谈价还价能力。1、行业内企业的产品的差别化程度 2、买方对价格的敏感程度3、买方拥有行业内企业成本结果信息的程度4、买方行业与供应商行业的集中程度 5、买方的采购量的大小6、买方的转换成本 7、购买者后向一体化的可能性 （三）供应商的讨价还价能力。——供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。——供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。——供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化 （四）替代品的威胁 。1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具
有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。 （五）行业内现有竞争者的竞争 。1、行业内企业的数量和力量对比 2、行业市场的增长速度 3、行业内企业的差别化与转换成本 4、谋取战略利益 5、行业传统与规则 6、行业的集中程度 企业战略的基本内容： 1、企业的远景(愿景)目标 。2、市场定位。3、创造价值的方。4、关键性资源的扩充途径 。5、实现远景目标的具体计划 。 常见的战略形式：（一）总体型战略包括一是发展型战略（1、集中型发展战略2、一体化战略3、多样化战略包括同心多元化发展战略和复合型多样化发展战略）二是稳定型战略三、紧缩型战略（1、转向型战略2、放弃型战略3、破产清算型战略）。（二）经营单位战略包括一是基本竞争战略（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）。 （一）发展型战略的含义及特点： 发展型战略又称扩张型战略或者成长战略，强调充分利用企业外部环境的机会，避开威胁，采用新的生产方式和管理方法，充分发挥企业内部资源的作用，使企业不断扩大规模，开发新产品，增强竞争力，提高竞争地位的一种战略类型。 集中型发展战略： 集中型发展战略是指集中企业的所有资源，以最快的增长速度来增加产品的销售额或者市场占有率的一种战略。 1 、集中型发展战略的优点包括：经营目标集中，有利于集中使用资源，实现生产的专业化和规模效应，并且企业组织结构相对简单，管理较为方便。 其缺点表现为对环境的适应能力较差，经营风险大。因为市场需求是不断变化的，如果长期采用集中型发展战略，会使产品过于单一。 2、一体化战略。所谓一体化是指企业将的部分加在一起或结合在一起形成一个整体，实现在同一产品链上的延伸。 纵向一体化战略又称垂直一体化，是企业在前、后两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，其内容包括企业的业务向供给方向和最终产品方向的延伸。纵向一体化又可以分为向前一体化和向后一体化。 前向一体化战略是企业向产业链的下游扩展，即沿着生产经营链向产品销售方向扩展或者对公司产品进行深加工的战略。 向后一体化战略是指企业通过建立、并购等多种形式经营一个或多个企业，从而进入原材料的生产行业，即自己开始生产现有产品所需的原材料和零部件等。 纵向一体化的优点：第一、向前一体化可以使企业控制销售和分配渠道，有助于企业迅速了解顾客需求，增加
产品的市场适应能力。 第二、向后一体化能够使企业对现有产品所需的原材料成本、质量，可获得的经济性等有更大的控制权，并且有可能将成本转化为利润，使企业降低风险，使生产经营更加健康和稳定。 纵向一体化的缺点：第一、纵向一体化战略投资数额较大，并且要求企业规模也要达到相应的程度，因此会使企业难以脱离该行业，并且当该行业处于衰退时期时，企业会面临很大的困难。第二、由于一体化战略的实施，不仅需要增加投资，还需要进入新的领域，新的技术。第三、由于向前、向后一体化战略的实施，容易使产品的关联程度和牵制程度加大，不利于新技术的引进和新产品的研发。 横向一体化又称水平一体化，是指企业通过购买竞争对手企业或者与之联合、兼并的形式来扩大规模，获得更多利润的发展战略。横向一体化可以通过购买竞争对手的股票或资产达到部分或者完全控制，也可以通过公司联合共同经营的方式实现一体化 。 横向一体化的优点：可以使企业减少竞争对手，降低竞争过程中可能遇到的来自竞争对手的风险；能够取得一定的经济规模，并取得被吞并企业的先进技术和经验，形成更大的竞争优势；能够形成巨大的竞争力量与其他竞争对手进行抗衡。 横向一体化的缺点：通过不断的合并，购买后的企业可能在行业中处于垄断地位，容易受到反垄断法的约束；同时企业过于庞大，可能出现机构臃肿，人员众多，效率低下、管理难以协调等情况。 多样化战略又称多种经营战略或者多元化经营战略，是美国战略专家安索夫在《公司战略》中提出的三大基本战略之一。是企业为了获得最大的经济效益，开发新的产品领域和新的市场领域的一种战略。（1）同心多样化发展战略：是指以企业现有的条件为基础，发展与现有的产品和劳务有一定相关性的新产品或劳务。例如：矿泉水生产企业利用现有的技术和条件生产碳酸饮料、果味饮料产品；电冰箱生产企业同时生产微波炉、空调、电视机等产品。
（2）复合型多样化发展战略：是指通过各种形式使企业发展与现有产品完全不相关的新产品或新劳务的战略。如海信集团除了生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品以外，还从事了房地产业的开发经营，从事商业的经营并获得了很大的成功。
（三）发展型战略的运用条件 ： 第一、外部条件。 第二、内部条件 。
（一）稳定型战略的含义 ： 稳定型战略是指企业由于受到内外环境的影响，在战略规划期内所期望达到的经营情况基本保持在目前的水平和相应的范围内的战略
。（二）稳定型战略的类型：主动防御式战略和反应式防御战略。
主动防御式战略是指企业在面对外部已有的威胁的情况下，积极主动地采取相应的措施加强企业的稳定性，并采取最有效的方式加强防御能力，达到完全防止竞争较量发生的目的。 反应式防御战略是指当竞争对手开始发起进攻后或者挑战来临时，针对对方进攻的性质、方向和特点，采取必要的应对措施，使对手的进攻削弱或者失效，从而使企业少受损失或者免受损失。这是一种非常被动的防御战略。 稳定型战略的运用条件： 当企业面临如下情况时，可考虑采取稳定型战略：企业受自身资源、实力的影响，或者受到市场的制约，无法获得更大的发展，只能追求小范围的增长时；企业外部环境稳定，市场需求及行业结构波动幅度较小，企业面临的机会和发展空间相对较小；当外部环境恶化，企业又不能找到更好的发展机会，只能暂时稳定企业，期望在下一阶段获得发展或者逐步缩小企业。 紧缩型战略的含义： 紧缩型战略同发展型战略相反，是在外部环境对企业不利的情况下，企业不得不从现有的经营领域和生产水平撤退下来，并且撤退幅度偏离战略起点比较大的一种经营战略。是相对比较消极的战略。 紧缩型战略的基本形式：1、转向型战略。当企业市场占有率减少，在现有经营领域的吸引力降低，生产经营遇到困难的时候，或者企业发现了更好的市场机会，从原来的经营领域脱离出来，重新进入新的领域的时候，可以实行转向型战略。 2、放弃型战略。是企业将子公司、事业部、生产线或者生产部门通过转让、出卖或者停止经营的方式，撤出一部分市场，收回资金，集中资源投入到主导产品和主要市场上去。 3、破产清算型战略。是企业受到严重的威胁即将破产时，采用出卖资产、停止所有经营业务的方式来结束企业生命的战略。这一战略通常是在其他战略都失效的情况下采用 。 紧缩型战略的运用条件：第一、企业现有的资源、经营条件以及发展前景无法适应外部环境的变化，企业很难获得更好的收益，发展受到极大的阻碍，甚至威胁到企业的生存。 第二、企业产品处于衰退期，经营不适应市场的需求，加上市场竞争过于激烈，无法取得合理的产品利润，甚至由于产品的生产，可能给企业带来更大的损失，或者企业的经营失误造成企业竞争地位动摇，经营状况恶化，为了减少损失，保持实力，因此企业不得不采用紧缩型战略。 第三、国际或者国内宏观经济呈现衰退趋势
，国家银根紧缩，存在潜在的危险，企业面对通货膨胀的巨大压力，困难重重，被迫采用紧缩型战略。 第四、在企业经营过程中出现有更有利的机会，企业为了抓住机会获得更大的发展前景，因此也会采用紧缩型战略。 基本竞争战略：成本领先战略即低成本战略，指企业通过在内部加强成本的管理与控制，在研发、生产、销售、服务等方面把成本降到最低水平，成为行业中的成本领先者的战略。成本领先要求企业建立高效的生产设施，在保持产品质量的前提下，努力使企业的成本低于竞争对手，甚至处于同行业最低成本的范围内。 1、实施成本领先战略的动因：第一、形成行业的进入壁垒。 第二、形成价格竞争优势。 第三、降低替代品的威胁。 成本领先战略的适用条件：企业所属行业是完全竞争的市场，价格竞争是最主要的手段。行业产品差异化较小，多为标准化产品；大多数消费者对同类产品的认同度相当，使用产品的方式基本相同，消费者倾向于购买价格较低的产品；企业拥有先进的设备和技术，可以进行大规模生产，形成规模效益和经济效益；企业有结构化、职责分明的组织机构，能够实施最有效的控制，同时还可以降低产品研发、人员推销、广告促销等方面的费用支出。
成本领先战略的收益表现为：第一、可以通过低价格夺取竞争对手的市场，提高市场占有率，获得竞争优势，并最终打败竞争对手，取得可观的利润。 第二、面对供应商的时候，因为采购量大，所以议价能力较强。面对新加入的竞争对手和替代品的竞争时，可以形成行业进入壁垒，防止或者降低竞争威胁，化解风险。 第三、因为价格较低，可以使消费者数量增加，或者购买产品的数量增加。同时面对强有力的购买商要求降低价格时，因为产品成本较低，可以抵御购买商的议价能力。 成本领先战略的弊端：第一、投资过大，特别是竞争的加剧会使行业中的很多企业通过各种办法寻求生产技术的改进。 第二、当新加入的竞争者通过模仿、引进先进设备、提高劳动生产率等各种方式降低产品成本的时候，企业采用成本领先战略就毫无优势可言，很可能会在竞争中失败。 第三、企业过度关注产品成本，会导致忽略顾客需求的变化和对市场营销信息的掌握，并且容易丧失预见市场变化的能力。 第四、当发生通货膨胀的时候，生产投入成本将升高，从而使产品的价格无法保持以前的低水平，使企业不能与采用其他战略的竞争对手相比较。 差异化战略：差异化战略是企业
业为了建立竞争优势、提高地位而使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，满足顾客特殊需要的竞争战略。 实施差异化战略的动因：第一、形成进入壁垒。 第二、加强议价能力。 第三、阻止或降低替代者的威胁。 差异化战略的适用条件：第一、当企业产品处于开发阶段，产品创新者投入大量的成本，使产品的差异化明显，消费者多处于观望的状态。 第二、企业生产的产品不是标准化程度较高的产品，同时消费者对价格的敏感程度远远低于对其功能、质量等差异化的关注程度时。 第三、企业拥有灵活性较高的组织模式，例如矩阵制等。 第四、企业具有很强的研究与开发新产品的能力，拥有众多创造性人才，同时研究与产品开发、市场营销等职能部门之间应具有很强的协调性。
差异化战略的益处：第一、企业通过实施差异化战略可以使消费者对产品或者服务建立一定的忠诚度，拥有较为稳定的顾客群体，从而拥有一定的竞争优势。 第二、差异化战略能够在一定程度上增强了企业对购买商的议价能力，降低购买商对价格的敏感程度。 第三、企业通过差异化战略能够削弱和降低替代产品的压力。 差异化战略的弊端：第一、成本过高。 第二、当行业进入成熟期时，企业差异化产品容易被竞争对手模仿，削弱了产品本身的优势，如果企业不能及时推出新的差异化产品时，将处于非常被动的局面。 第三、产品差异化有时会与争取较大的市场份额相矛盾。 集中化战略是企业把经营的重点放在一个特定的目标市场中，为特定地区或人群提供差异化产品或者低成本产品的竞争战略。集中化战略的特点是围绕产业中的一个特定的目标市场开展相关经营活动和服务，是大型企业中规模小的经营单位或者一些中、小型企业经常采用的战略。 集中化战略的适用条件： 当企业面临如下情况时，可考虑采取集中化战略：在某一行业或者某一特定的地区，消费者存在某种特殊需求，这种需求存在很大的差异；目标市场具有一定容量，在成长速度、活动能力、竞争压力等方面具有相对的吸引力；在目标市场上，其他企业不愿进入，或者没有其他竞争对手采用类似的战略。 集中化战略的益处： 第一、集中化战略能够锁定产品的势力范围，在这个范围中，企业的竞争优势特别明显，竞争者如果想进入这个范围难度较大，因此，其它竞争者不容易与之竞争。 第二、集中化战略能够集中企业的人力、物力、财力资源，使企
业能深入研究专利技术，提高产品的技术含量，保证经营活动的顺利进行，并且能够更好地服务于某一特定的目标市场。 第三、集中化战略能够了解特定目标市场的变化，针对市场需求从事生产和经营，稳固地占领市场,同时可以更好调研与产品有关的市场、顾客以及竞争对手的情况。 集中化战略的弊端： 第一、集中化战略的目标市场一般比较狭小，有可能带来较高的成本，存在一定的风险。 第二、如果目标市场中出现了新的替代品、消费者价值观念更新、消费习惯发生变化，或者社会宏观环境发生变化，目标市场与总体市场之间的产品需求差别必将缩小，企业形成的集中化战略的基础也会失去。 第三、当采用集中化战略的企业经营情况较好，经济效益高时，其他企业也同样会采用集中化战略，或者在目前的目标市场基础之上划分出更小的目标市场，这样就会对采用集中化战略的企业带来比较大的威胁。 企业文化的概念：以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。 企业文化的层次及内容：一企业物质文化层。 企业的物质文化层包括一个企业的生产的产品、企业的环境和容貌、企业生产环境、企业的技术设备与文明度等，是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化组成，它既包括企业生产的产品和提供的服务，又包括企业的厂房、设备等工作环境和生活环境。
二企业行为文化层。 企业行为文化层可称为企业文化的幔层，即浅层的行为文化。包括企业家行为、企业群体行为 。 三企业制度文化层。 企业制度文化层主要包括企业领导、企业组织机构和企业管理制度。 1.企业法规。 2.企业的经营制度。 3.企业的管理制度和经营观念。 四企业精神文化层。 企业文化的核心层是企业的精神文化，它包括企业精神、企业经营哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、思维方式等方面的内容。
管理的基本职能：计划、组织、领导、控制。 计划是定义目标‘、制定战略，开发分计划以协调活动。 组织是管理者安排和分配工作、权利和资源以实现组织目标。 领导是管理者知道影响并激励雇员完成基本嫩任务。 控制是监控活动以确保他们按计划完成。下载本文
