第一章管理与管理学

1、管理的定义与含义

（1）周三多：管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

①载体：组织

②本质：合理分配和协调各种资源的过程

③对象：包括人力资源在内的一切可以调用的资源

④职能：包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新

⑤目的：实现个人无法实现的既定目标

（2）泰罗：你想让别人干什么并使用最好的办法来完成某个事情

（3）法约尔：有计划、组织、指挥、协调及控制等要素组成的职能的一系列活动。

（4）西蒙：管理即制定决策。

（5）杨文士、张雁：组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导和领导控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的过程。

（6）徐国华、赵平：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，一起更好的达成组织目标的过程。

①第一层含义：管理有五种职能：计划、组织、控制、激励和领导

②第二层含义是第一层含义所要达到的目的，即通过采取上述措施来协调人力、物力和财力资源

③第三层含义又是第二层含义所要达到的目的，即通过协调人力、物力、财力资源来更好的达成组织目标

2、管理的二重性

即管理的自然属性和社会属性

（1）自然属性：管理依靠先进技术、组织机构来加快生产力发展。它体现在生产力方面的要求，比如说技术、原理等。

（2）社会属性：阶级性，管理与生产关系相和谐。

3、管理的科学性和艺术性

（1）管理的科学性：在管理的时候要遵循管理学的原理和规律

（2）管理的艺术性：指把管理的原理运用到管理实际中，情况千变万化，要具体问题具体分析，提高管理的水平和驾驭水平，做到艺术性

（3）要不断进行实践、思考、提炼、感悟，才能将两者统一。

4、管理的基本职能及相互关系

（1）基本职能：

①决策职能：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；

②组织职能：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；

③领导职能：通过领导者和被领导者的关系表现出来；

④控制职能：通过对偏差的识别和纠正表现出来；

⑤创新职能：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。

（2）相互关系

①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据；

③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

5、管理者的角色

管理者的角色共十种，被分为三类，即人际角色、信息角色和决策角色

（1）人际角色

人际角色归因于管理者的正式权利。管理者所扮演的三种人际角色包括以下三种：

①代表人角色：作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有利益性质的职责。

②领导者角色：由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。

③联络者角色：管理者必须扮演联络者的角色，没有联络，管理者就无要与别人一起工作，也无法与外界建立联系。

（2）信息角色

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。管理者扮演的信息角色包括以下三种：

①监督者角色：管理者通过各种方式获取一些有用的信息，有助于管理者识别潜在的机会与威胁。

②传播者：管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。有时也因特殊目的而隐藏特定的信息。

③发言人角色：管理者必须把信息传递给外界。

（3）决策角色

在决策角色中，管理者处理信息并得到结论。管理者负责做出绝决策，并分配资源以保证决策方案的实施。管理者扮演的决策角色包括以下四种：

①企业家角色：管理者对发现的机会进行投资

②冲突管理者：管理者必须善于处理冲突和解决问题

③资源分配者：管理者决定组织资源用于哪些项目

④谈判者角色：管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。

6、管理者的技能

管理者要具备三类技能:

（1）技术技能

技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。

（2）人际技能

人际关系是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。管理者的人及技能包括下属的领导能力和处理各种关系的能力。不论处在哪个层次，人际技能的重要性是大体相同的。

（3）概念技能

概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。概念技能对于高层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于基层管理者较不重要。

7、管理的作用

⑴管理是促进人类社会进步的重要因素。人类文明的发展不仅表现在生产力的发展水平上，也表现在对人类活动的组织管理水平上。所以，一部人类的文明史，在一定意义上说，也是一部人类的管理史。

⑵管理既是形成生产力的条件，又是创造生产力的源泉。任何生产活动都必须具备劳动者、劳动手段和劳动对象等生产要素。

⑶管理是决定人类社会组织存在和发展的重要条件。人是社会性高级动物，人类的生产活动当然要组织起来进行，就是文化、教育、科研、政治、军事等活动也都要组织起来才能进行。而要使组织起来的集体活动顺利进行就必须依赖于管理。

第二章管理思想与管理理论

1、泰罗的主要管理思想

（1）工作定额

（2）标准化

（3）能力与工作相适应

（4）差别计件工资制

（5）计划职能与执行职能相分离

（6）例外原则著名实验

①搬运铁块实验——制定工作定额

②铁锹实验——工具标准化

2、法约尔的主要管理理论

（1）把企业所从事的一切活动分为六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动

（2）提出了组织经营的14项原则：分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集体与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人民稳定、首创精神、集体精神、

（3）提出管理的5项职能：计划、组织、指挥、协调、控制

3、韦伯的科层组织理论

（1）存在明确的分工

（2）职位的等级原则

（3）制作组织和法规、规章

（4）组织、成员之间的关系

（5）人员的任用评价

4、行为科学理论的主要思想

（1）企业职工是“社会人”而不仅是“经纪人”

（2）满足工人的社会欲望，提高工人的工资是提高生产率的关键

（3）企业中实际存在着一种“非正式组织”

（4）企业应采用新型的领导方法

5、现代管理理论的几大学派

（1）社会系统管理学派

（2）人际关系学派

（3）决策理论学派

（4）系统管理学派

（5）权变理论学派

（6）管理科学学派

（7）经验管理学派

（8）企业文化

（9）管理流程再造

6、谈谈企业文化对现代企业管理的作用

第三章决策

1、决策的分类

（1）按决策的主体分：个人决策、集体决策

（2）按决策信息的充分程度分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策

（3）按决策目标多少分：单目标决策、多目标决策

（4）按决策活动特点分：决策、互动决策

（5）按决策问题的规律性分：程序化决策、非程序化决策

（6）按决策内容的重要性分：战略决策、战术决策、业务决策

（7）按决策问题可量性分：定量决策、定性决策

（8）按决策的起点是否是零起点分：初始决策、追踪决策

2、决策的含义

决策是管理者识别并解释问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。

（2）决策本质上是个对阶段、对步骤的分析判断过程

（3）决策的目的是解决问题或利用机会。

3、决策的方法

（1）集体决策法

①头脑风暴法

②名义小组法

③特尔斐法（专家咨询法）

（2）有关活动方向的决策方法（战略分析法）

①经营单位组合分析法（波士顿发展矩阵分析法）

②指导矩阵

（3）定量决策方法

①确定型决策方法

②风险型决策方法

③不确定型决策方法

4、确定型决策、风险型决策和非确定型决策

（1）确定型决策：是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。解决确定型决策问题的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等。

（2）风险型决策：在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则需采用风险型决策方法。

（3）非确定型决策：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需采用不确定性决策方法。常用的有三种方法：小中取大法、大中取小法、最小最大后悔值法。

5、特尔斐法、名义小组法、头脑风暴法概念

（1）特尔斐法

就某一问题或是想运用咨询的方法，征求专家的意见，目前已经成为一种非常及时的对方案进行评估和选择的方法。运用这种技术的第一步是要设法取得有关专家的合作，用逐次逼近法来集中对问题的解决方法和取得一致的意见，然后利用预测的结果来进行决策。

（2）名义小组法

在集体决策中，如对问题的性质不太清楚或对此问题的分歧较大时，可采用名义小组法。管理者要求每个人尽可能的把自己的备选方案和意见写下来；按次序让他们一个一个的陈述自己的方案和意见；根据投票的结果排除次序。优点是使大家都能思考的提出自己的见解和方案。

（3）头脑风暴法

这是一种产生新思想，拟定备选方案的方法，其做法是把一些人集中在一起，由主持人阐明问题，所有人围绕问题自由发言，畅所欲言，在发言过程中遵守以下规则：

①各自发表自己的意见，对别人的建议不做批评

②建议不必深思熟虑，越多越好

③鼓励思考，奇思妙想

④可以补充完善已有的建议

6、决策的基本程序

（1）识别机会或诊断问题

①什么是问题

②怎样发现问题

（2）确定目标

①明确问题所处的状态、外部环境及其各种条件

②明确决策应达到的目标

（3）拟定备选方案——大胆设想，精心求解

①最关键的是要有创造性

②要发挥决策中的创造性就是要发挥集体的指挥之能

③国外常用的方法：特尔斐法、名义小组法、头脑风暴法

（4）评估备选方案

①即要根据所要解决问题的性质，采用定量分析和定性分析相结合，充分考虑决策目标、组织资源和方案的可靠性，对各备选方案的优劣进行总和评价和排序。

②评价时应采取科学的态度，依据科学的标准进行。要研究各个方案的因素，综合评价各个方案的技术合理性，措施可操作性，经济时效性，环境适应性以及它对社会不生态的影响，分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、风险、并制定相应的防范应变措施。

（5）作出决定——这是决策中最为关键的一步

①在实际决策中，由于受主客观条件的，很难找到最优的方案，一般只要找到决策者认为是满意的方案就行了。

②选定方案不是简单的挑选一个而将其他方案抛弃，由于每一个方案都可能有其优点长处，所以最后选定时可以一种方案为基础，吸收其他方案的优点综合而成，这其实是在原有方案上的再创造。

（6）选择实施战略

①这是非常重要的一步

②要制定实施方案的具体措施和方案

③要建立信息反馈制度

（7）监督和评估

①及时掌握进度

②管理者要不断对方案进行修改和完善

7、决策过程的影响因素

（1）环境因素

①环境的稳定性

②市场结构

③买卖双方在市场的地位

（2）组织自身的因素

①组织文化

②组织的信息化程度

③组织对环境的应变模式

（3）决策问题的性质

①问题的紧迫性

②问题的重要性

（4）决策主体的因素

①个人对待风险的态度

②个人能力

③个人价值观

④决策群体的关系融洽程度

第四章计划

1、计划的含义

计划可以从名词、动词两种词性去理解

（1）动词意义的计划，可称为计划工作

（2）名词意义的计划，是指为实现组织目标而进行的行动安排。它是计划工作的结果。其内容可归纳为“5W1H”，只要是做什么和怎么做。

（3）计划还可以从广义和狭义两种角度去认识

①广义：计划与决策相同，计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。

②狭义：计划指计划的具体方面

2、计划的类型（滚动计划　战略计划的概念）

（1）按计划的时间长短分

①长期计划

②中期计划

③短期计划

（2）按制定计划的层次分

①战略计划

②战术计划

③作业计划

（3）按计划的对象分

①综合计划

②局部计划

③项目计划

滚动计划：是一种定期修订未来计划的方法。

战略计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

3、计划的步骤

（1）确定目标－－制订计划的第一步

　　计划工作的主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动的环节。

（2）认清现在。

要有开放的精神和动态的观点。

（3）研究过去。

从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。有两种方法：一是演绎法；二是归纳法。

（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件

①前提条件是关于计划的环境的假设条件。由于将来环境的复杂性，应限于重要的前提条件。

②最常用的方法是德尔菲法

（5）拟定和选择可行的行动计划

①拟定可行的行动计划

②评估计划

③选定计划

（6）制定主要计划：就是要将所选择的计划用文字形式正式表达出来，作为管理文件。

（7）制定派生计划

（8）制定预算，用预算使计划数字化

　一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划进行控制。

4、目标管理的概念和思想

目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

5、目标管理的基本过程和评价

（1）基本过程

目标管理的过程就是管理者从动员全体职工制定目标开始直到目标实施、成果评价的全面的管理系统。

1）目标体系的制定--这是目标管理的第一个阶段。

①确定总目标--由最高主管部门的管理者提出。

②总目标的展开--发动群众层层分解、逐项落实。

③协调与调整。

2）目标的实施--这是目标管理的第二阶段。

①明确下级人员的权限；

②加强领导和管理

③各级人员严格执行“目标实施计划表”上规定的工作。

3）成果评价---这是目标管理最后一个阶段

①目标实施者自己评定个人成果

②上级对评定工作的指导

③考核评定小组的综合评议

④奖励与总结

（2）评价

1）好处

①可以提高管理水平

②明确组织机构和职权分工

③激励下属人员的积极性

④提供一种有效地控制方法

2）弱点

①容易造成最高领导人的偷懒

②定量目标很难确定

③目标一般是短暂的

④目标管理不够灵活

7、网络计划技术的概念和评价

（1）概念

把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排序，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。

（2）评价

①该技术能清晰的表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，指出了完成任务的关键环节和路线。

②可对工程的时间进度与资源利用实施优化

③可事先评价达到目标的可能性

④便于组织与管理

⑤易于操作，并且有广泛的应用范围

第五章战略管理

1、波士顿发展矩阵分析法

它是20世纪70年代由波士顿咨询顾问小组提出来的，所以又称波士顿发展矩阵。这是现今采用的最普遍的一种业务战略分析方法。

其横坐标代表相对市场份额，纵坐标代表市场增长率。两个坐标分别分为高低两类，这样就产生了四种组合：

（1）“瘦狗”型

“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损，对此业务，应采取收缩甚至放弃的战略。

（2）“幼童”型

“幼童”型经营单位业务增长率增高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型较变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。

（3）“金牛”型

“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。

（4）“明星”型

“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模。

第六章　组织

1、组织的概念，什么是组织的部门化？

（1）组织

①一般意义上的“组织”，即群体；

②管理学意义上作为组织职能或组织工作的“组织”，它的重要内容是进行组织结构的设计与再设计；

③作为组织工作结果的“组织”——组织结构。

（2）组织的部门化

根据一定的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

2、常见的组织结构形式

（1）直线型结构

（2）职能型结构

（3）直线职能型结构

（4）分部型结构

（5）矩阵型结构

（6）动态网络型结构

3、组织设计的基本原则

（1）任务目标原则

（2）层级原则

（3）管理幅度的原则

（4）统一指挥的原则

（5）权责对待的原则

（6）适当授权原则

（7）柔性经济原则

4、管理幅度与管理层次的关系

管理幅度，也成组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

组织层级是由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成的一定的层次。

组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越来。

第八章    领导理论

1、沟通的含义与目的

（1）含义

①广义的观点：沟通就是信息的交流。

②一般的观点：是指可以理解的信息或思想在两人或两人以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。

（2）目的

①通过沟通向交往对象提供行为建议

②通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为

③通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息

④通过沟通获得与组织的活动相关的各种信息。

2、沟通的主要方式

（1）按照功能划分：工具是沟通和感情式沟通

（2）按照行为主体来划分：个体间沟通与群体间沟通

（3）按照所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通

（4）按照组织系统划分：正式沟通和非正式沟通

（5）按照方向划分：下行沟通、上行沟通和平行沟通

（6）按照是否进行反馈划分：单行沟通和双向沟通。

3、有效沟通的障碍及沟通的改善

（1）障碍

1）发送者方面的障碍

①这类障碍一般是由于对信息含义理解不同、含义理解不同、表达不清、信息编码不当造成的。

②环境中可能出现的各种干扰

③心理障碍

2）接受者方面的障碍

①接受者在接受信息过程中的态度心理

②接受者的理解能力、自身的价值观、理念不同导致对信息的理解不准确

③接受信息的技术失误

3）组织的障碍

组织地位的差异及其小团体的存在

4）反馈过程中的障碍

①反馈渠道的设置是是否合理，能否有效运作

②反馈过程中还可能出现信息失真等

（2）改善

①明了沟通的重要性，正确对待沟通

②培养“听”的艺术

③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性

⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通

⑥组成非管理工作组

⑦加强平行沟通，促进横向交流。

第九章    控制

1、    控制的含义与控制的类型

（1）含义

控制是日常生活中的常见现象。就其一般意义而言，就是依靠信息反馈来维持一个系统的原有状态，在发生偏差时，设法使它复原。

　　作为管理职能之一的控制就是指：管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。

（2）类型

①根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类：程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制

②根据时机、对象和目的的不同，将控制分类：前馈控制、同期控制、反馈控制

2、    控制的过程

（1）确立标准

①需要将计划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准，以便于对所要求的行为 结果加以测评。

②对每一件工作订立的控制标准都必须有明确的时间界限和具体的内容要求。

③从最基层的工作任务控制角度来说，常用的控制标准有四类：一是时间标准；二是数量标准；三是质量标准；四是成本标准。

（2）测量实绩与界定偏差---这是控制过程的第二步

①测定或预测实际工作成绩。掌握实绩可以通过两种方式：一是测定已产生的工作结果，另一是预测即将产生的工作结果。

②进行实绩与标准的比较；

（3）分析原因与采取措施

①对偏差原因要作彻底的分析；

②具体纠偏措施有两种：一是立即执行的临时性应急措施；二是永久性的根治措施。

3、    有效控制制度的特征

（1）适时控制

（2）适度控制

（3）客观控制

（4）弹性控制下载本文